∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 明るい陽射しの川崎の朝です。 桜も残ってますが、午後には花散らしの雨模様です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 中年の危機といわれる。 50歳に近づくと、 全盛期を越えたことを知る。 同じことを20年も続けていれば、 仕事にも慣れ過ぎて、 学ぶべきことは少なく、 仕事に心躍ることはない。 肉体労働者は、40年も働けば、 定年になる前に肉体的精神的に疲れ果てる。 仕事は、もう十分で、何もしないで満足する。 　 「知識労働者には、 　いつになっても終わりがない。 　文句は言っても、いつまでも働きたい。 　とはいえ、30のときには心躍った仕事も、 　50ともなれば退屈する。 　したがって、第二の人生を設計することが必要になる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Part5 自己実現への挑戦  １章　人生をマネジメントする）

おはようございます。 引越ししました。 親が転勤族、僕も転勤族の時代もあり、 子供のころから数えると、 ３０回近い引っ越しとなった。 一先ず、ネット開通です。 また明日は朝から片付け、 一杯飲んでおやすみなさい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、人の寿命は伸び、 第二の人生をどうするかが 課題となるとした。 そして、ごくわずかの例外として 芸術家の例を示す。 クロード・モネ（1840～1926年）は、 ８０代で名作を遺し、 目を悪くしても描いた。 また、パブロ・ピカソは、 ７０代で新しい画風を開き、 ９０代で亡くなるまで描いた。 さらに、チェロ奏者 パブロ・カザルス（1876～1973年）は、 ９７歳のとき、演奏会のための 新曲に取り組んでいるときに亡くなった。 だが、彼らは例外中の例外である。 アインシュタインは 優れた物理学者であったが、 ４０代には引退同然で、 単なる有名人となった。 　 「ほとんどの者にとって、 　同じ種類の仕事を４，５０年も続けるのは長すぎる。 　飽きる。惰性になる。 　耐えられなくなる。 　まわりの者も迷惑する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Part5 自己実現への挑戦  １章　人生をマネジメントする）

おはようございます。 未明の川崎、 今朝も暖かな川崎です。 スッキリしない天気、 昨日の強風も収まってます。 桜もまだ残っているんでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人の寿命が伸び、企業の寿命よりも長くなった。 ３０歳で就職した会社が、 ６０歳になっても存続しているとは言い切れない。 そのうえ、同じ種類の仕事を４，５０年も続けるのは、 飽き、惰性になる。 そして、耐えられなくなり、 まわりの者も迷惑することとなる。 そこで、第二の人生をどうするかが課題となる。 　 「歴史上初めて、人の寿命のほうが 　組織の寿命よりも長くなった。 　そのため、まったく新しい問題が生まれた。 　第二の人生をどうするかである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Part5 自己実現への挑戦  １章　人生をマネジメントする）

おはようございます。 今日は快晴が広がる川崎の朝、 夜桜見物には、うってつけでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 起業家精神をテーマにしたある大学のセミナーで、 心理学者たちは、起業家的な資質が リスク志向であるということで意見が一致した。 しかし、イノベーションに成功した ある有名な起業家は、その意見に違和感を唱え、 次のようにコメントした。 「今まで、いわゆる起業家的な人には会ったことかありません。 　私が知っている成功した人たちの共通点はただ一つ、 　それはリスクをおかさないということです。 　彼らはみな、おかしてはならないリスクを明らかにし、 　それを最小限にしようとしています。 　そうでなければ、成功はおぽつきません。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、 花曇りでしょうか。 今日から新年度、 幸先良いスタートを！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 成功するイノベーションの条件その３ 第三に、イノベーションは、 経済や社会の変革を目指さなければならない。 それは具体的に、消費者や専門家や、 組織などの行動や働き方、生産の仕方に 変化をもたらさなければならない。 　 「イノベーションは、市場にあって、 　市場に集中し、 　市場を震源としなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝。 今日も暖かな一日になりそうで、 夏日を記録する地方もありそうとのことです。 桜満開、暖かな夜桜が楽しめそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 成功するイノベーションの条件その２ 第二に、イノベーションは強みを基盤としなければならない。 イノベーションに成功する者は、 自分や自分の会社に もっとも適した機会はどれかについて、 あらゆる機会を検討する。 自分がもっとも得意とし、 証明ずみの能力を生かせる機会 は何かについて考える。 イノベーションほど自らの強みを 基盤とすることが重要なものはない。 イノベーションにおいては、 知識と能力の果たす役割がきわめて大きく、 さらにリスクが伴うからである。 　 「イノベーションの機会そのものが、 　イノベーションを行おうとする者の 　価値観と合っていなければならない。 　彼らにとって意味のある重要なものでなければならない。 　さもなければ、忍耐強さを必要とし、 　かつ欲求不満を伴う厳しい仕事はできない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 花曇りの川崎の朝。 昨日は上野の夜桜も花見客で賑わったようです。 明日は天気下り坂、花見は今日ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■イノベーションには核が必要■～散漫になってはならない。～ イノベーションを成功させるために 「なすべきでないこと」。 二つ目。 多角化して、散漫になってはならないということ。 イノベーションには、核とすべきものが必要である。 その核から外れたイノベーションは雲散し、 アイデアにとどまり、イノベーションに至らない。 核とは、技術や知識だけではなく、 市場であることもある。 そして、市場についての知識のほうが、 技術についての知識よりもイノベーションの核となる。 このようにイノベーションには核が必要なのだ。 　 「イノベーションにはエネルギーの集中が 　不可欠である。 　イノベーションにはそれを行おうとする人たちが、 　たがいに理解し合っていることが必要である。 　そのためにも、統一、すなわち共通の核となるものが必要である。 　多様化や分散は、この統一を妨げる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 未明の川崎、暖かな朝を迎えました。 日中も春本番の気候になり、 桜もいよいよ本気になりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションを成功させるために なすべきことについて述べた。 　 そして次に、いくつかの 「なすべきでないこと」について述べる。 それは３つある。 一つは、凝りすぎてはならないこと。 二つ目は、多角化してはならないこと。 そして最後に、未来のために イノベーションを行おうとしてはならないこと。 まず一つ目の、凝りすぎてはならないこと。 　 「イノベーションの成果は、 　普通の人間が利用できるものでなければならない。 　多少とも大きな事業にしたいのであれば、 　さほど頭のよくない人たちが使ってくれなければ話にならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 薄い雲の中、陽射しが明るい川崎の朝。 今日はまだ暖かな一日ですが、 来週は寒が戻るとのこと。 桜が寒に堪えて開いていくんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第一：機会を分析することから始める。 ドラッカーは、機会の分析について、 次の、イノベーションのための七つの機会を 徹底的に分析することから始めなければならないとする。 そして、これらの機会は、分野が異なれば、機会の種類も異なり、 時代が変われば、機会の重要度も変わっていく。 　①予期せぬこと 　②ギャップ 　③ニーズ 　④構造の変化 　⑤人口の変化 　⑥認識の変化 　⑦新知識の獲得 　 「これら七つの機会のすべてについて、  体系的に分析することが必要である。  単に油断なく気を配るだけでは十分ではない。  分析は常に体系的に行わなければならない。  機会を体系的に探さなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 未明の川崎、今朝も冷え込みは一息、 一日曇りです。 桜開花の知らせも届くこの頃、 春近し、なんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションとして成功したもののほとんどは、 目的意識、体系、分析によるイノベーションであるとした。 目的意識をもち、体系を基礎として、 それを完全に身につけて、 初めてイノベーションは成功する。 それでは、ドラッカーのいうところの イノベーションの原理とは何か？ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第一：機会を分析することから始める。 第二：イノベーションとは、知覚的な認識でもあるので、 　　外に出、見、問い、聞かなければならない。 第三：焦点を絞り単純なものにしなければならない。 第四：小さくスタートしなければならない。 第五：最初からトップの座をねらわなければならない。 　 「目的意識をもち、体系を基礎として、 　かつそれを完全に身につけて、 　初めてイノベーションは成功する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も雲が多い川崎、 暖かな朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 医学の例と同じことが、 イノベーションにおいても行われることがある。 目的意識、体系、分析とは関係なく、 勘やひらめきによるイノベーションである。 これらは学ぶことができないだけでなく、 再現も困難である。 ”教えることも、学ぶこともできない。 　天才になる方法は教えられない。” 　 「イノベーションの方法として提示し、 　論ずるに値するのは、 　目的意識、体系、分析によるイノベーションだけである。 　イノベーションとして成功したもののうち少なくとも９０％は、 　そのようなイノベーションである。 　目的意識をもち、体系を基礎として、 　かつそれを完全に身につけて、 　初めてイノベーションは成功する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も暖かな朝を迎えた川崎は、 間もなく日の出の時間ですが、 雲が多くやがて雨降りになりそうです。 雨具が必要でしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ベテランの医者は、医療現場で、 奇跡的な回復に立ち会うこともあれば、 不治の患者が突然治ることにも出会う。 また自然に治ることや、 信仰によって治ることもある。 奇妙な食餌療法や、 昼間眠って夜起きることで治ることもある。 このような奇跡をいっさい認めず、 単に科学的でないとして片づけることは愚かである。 いかに根拠不明であっても、 それらは現実に起こっていることである。 　 「だからといって、 　それらの奇跡的な回復を医学書に載せ、 　医学生に講義する者はいない。 　それらのことは、再び行うことも、 　教えることも、学ぶこともできないからである。 　しかも、それらの療法によって回復する者は少なく、 　多くは死ぬ。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝です。 関電美浜、日本電源敦賀の原発の一部の廃炉が決定した。 廃炉により、コストやリスクが減るわけではない。 廃炉には何十年もの期間を要すると共に その長期間核のゴミを保管し続けなければならない。 ここに膨大なコストとリスクは継続して発生する。 しかも、発電を行わないので、 コストを生むだけの浪費の賜物でしかない。 この膨大な廃炉費用を消費者に転嫁しようとの動きがある。 ここでも、事業者責任が曖昧にされようとしている。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かすためには、 何が重要であり何が正しいかだけでなく、 いかなる順序で提示するかが大切であるとした。 例えば、政治性が意味をもつ仕事において、 上司の強みが政治的な手腕にあるならば、 まさにその政治的な側面から最初に説明する必要がある。 そうすることによって、 上司は、何についての問題であるかを容易に理解し、 その強みを存分に発揮することとなるのだ。 　 「誰もが人のことについては専門家になれる。 　本人よりもよく分かる。 　したがって、上司に成果をあげさせることは、 　かなり簡単である。 　強みに焦点を合わせればよい。 　弱みが関係のないものになるように、 　強みに焦点を合わせればよい。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 ずいぶんと暖かな川崎の朝です。 昨日は夜まで、しとしとと 雨降りの一日でしたが、 今日は雲も晴れて、 春の日和になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 個人が成果をあげるためには、 上司の強みを生かさなければならないとした。 その上司には、 読むタイプの人と聞くタイプの人がいる。 また、弁護士のように読むことと聞くことの 両方を必要とするタイプもいる。 読むタイプの人に対しては、 口で話しても時間の無駄である。 彼らは、読んだあとでなければ、 聞くことができない。 逆に、聞くタイプ人に 分厚い報告書を渡しても紙の無駄である。 耳で聞かなければ、 何のことか理解できない。 また、一定の思考過程を必要とし、 分厚い報告書がなければ理解できない人がいる。 あるいは、あらゆることについて、 60ページにわたる数字のデータを 見たがる人がいる。 またスタイルとして、 意思決定の準備のために、 初めから関与したがる人がいれば、 逆に、時期が来るまでは 何も聞きたくないという人もいる。 　 「上司の強みを考え、その強みを生かすには、 　問題の提示にしても、 　何をではなく、いかに、 　について留意しなければならない。 　何が重要であり何が正しいかだけでなく、 　いかなる順序で提示するかが大切である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、 暖かな一日ですが、 雨が予想されていますので、 雨具は忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かさなければならないとした。 そのために、部下が考えなければならないことは次のとおりである。 「上司は何がよくできるか」 「何をよくやったか」 「強みを生かすためには、何を知らなければならないか」 「成果をあげるためには、私から何を得なければならないか」 　 「上司もまた人であって、 　それぞれの成果のあげ方があることを知らなければならない。 　上司に特有の仕事の仕方を知る必要がある。 　単なる癖や習慣かもしれない。 　しかし、それらは実在する現実である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、寒さ一息、 昨日より暖かな一日になりそうですね。 ３月中日、冬と春がせめぎ合い、 季節が少しずつ移ろっていくんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かすことは、 部下自身が成果をあげる鍵であるとする。 上司に認められ、活用されることによって、 初めて自らの貢献に焦点を合わせることが可能となり、 自らが信じることの実現が可能になる。 おだて、媚び諂うことで、 上司の強みを生かすことはできない。 なすべきことから考え、 それを上司にわかる形で提案しなければならない。 上司も人であり、 強みとともに弱みをもつ。 この上司の弱みを強調したのでは、 部下の弱みを強調したときと同じように、 上司の意欲と成長を妨げることとなる。 　 「上司も人である。 　人であれば、強みとともに弱みをもつ。 　しかし上司の強みを強調し、 　上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、 　部下たる者も成果をあげられるようになる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、寒い朝ですが、 日中は暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 1900年頃、仕事上の目的をもちうる知識分野は、 法律、医学、教育、宗教など、 いくつかの伝統的な職業に限られていた。 しかし、今日では、あらゆる知識分野において、 求められている。 なので、今日では、誰でも 自らの能力にもっとも合った知識分野を選び、 かつ雇用の場を見つけることができるように ならなければならない。 しかし、今日の若者は、 自らについても、機会についても、 十分な情報をもたないから 将来の選択がむずかしくなっている。 ドラッカーは、だからこそ、 一人ひとりの人間にとって、 自らの強みを生かす場を もてるようにすることに 重要な意味があるとする。 　 「今日の知識労働の時代においては、 　強みをもとに人事を行うことは、 　知識労働者本人、人事を行った者、 　ひいては組織そのものにとってだけでなく、 　社会にとっても欠くべからざることになっている。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今日も青空が広がる川崎の朝です。 昨日は寒さが戻り、コートの欲しい一日でした。 今日は暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人事権を持つ上司は、その権限の行使により 部下のキャリアを左右する。 なので、上司には部下の仕事に対する責任が発生する。 強みを生かす人事は、 成果をあげるための必要条件であるだけでなく、 倫理的な至上命令、権力と地位に伴う責任である。 そして、この責任は部下に対してのみならず、 組織に対して、自らの部下一人ひとりの強みを 可能なかぎり生かす責任となる。 　 「組織は、一人ひとりの人間に対し、 　彼らが、その制約や弱みに関わりなく、 　その強みを通して、 　ものごとをなし遂げられるよう奉仕しなければならない。 　このことは今日、ますます重要になっている。 　まさに決定的に重要である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今朝もはいくらか青空が覗く川崎です。 風が強く、体感温度は低い一日になりそうです。 明日であの震災から４年、 未だ３０万の人々が避難生活を余儀なくされ、 福島原発も修復どころではない。 多くの課題が見えてきている、 やがて高い確率で発生が予想される、 首都直下、南海トラフ地震への準備のためにも、 この現状から学ばなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、強みだけを意味あるものとするよう 組織を構築しなければならないとした。 なぜこういった組織構築は難しいのか。 あのリンカーンでさえ、 三回も弱みをもとに人事を行った。 ドラッカーは、その主たる理由をつぎのとおり示す。 人事のプロセスにおいて、まづ仕事を中心に組織構造を作り、 その次にその仕事に配置する人間を探す。 つまり、組織構造が、人間の配置ではなく 仕事のための配置になっているからである。 「そうなると、もっとも不適格な人間、 　すなわちもっとも変哲のない人間を探す 　という誤った道をとりやすい。 　結果は、凡庸な組織である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今朝も雲の多い、川崎。 まだ降ってないですが、今日は全国的に雨模様。 雨具は必携ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、人は、強みと共に弱みを持つとした。 われわれは、そのような弱みを、 仕事や成果とは関係のない 個人的な欠点にしてしまえるよう 組織をつくらなければならない。 強みだけを意味あるものとするよう 組織を構築しなければならない。 個人事業主は、 いかに技術が優れていても、 コミュニケーション能力が劣っていては 重大な障害になる。 しかしそのような人も、 組織の中で仕事をしていれば、 外部とのコミュニケーションを行わなくてもすむ。 組織の持つ利点により、 強みだけを生かし、 弱みを意味のないものにできる。 「『手だけを雇うことはできない。手とともに人間がついてくる』という。 　同じように、われわれはひとりでは、 　強みだけをもつわけにはいかない。 　強みとともに、弱みがついている。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）