∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 未明の川崎、 今朝も暖かな川崎です。 スッキリしない天気、 昨日の強風も収まってます。 桜もまだ残っているんでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人の寿命が伸び、企業の寿命よりも長くなった。 ３０歳で就職した会社が、 ６０歳になっても存続しているとは言い切れない。 そのうえ、同じ種類の仕事を４，５０年も続けるのは、 飽き、惰性になる。 そして、耐えられなくなり、 まわりの者も迷惑することとなる。 そこで、第二の人生をどうするかが課題となる。 　 「歴史上初めて、人の寿命のほうが 　組織の寿命よりも長くなった。 　そのため、まったく新しい問題が生まれた。 　第二の人生をどうするかである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Part5 自己実現への挑戦  １章　人生をマネジメントする）

おはようございます。 今日は快晴が広がる川崎の朝、 夜桜見物には、うってつけでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 起業家精神をテーマにしたある大学のセミナーで、 心理学者たちは、起業家的な資質が リスク志向であるということで意見が一致した。 しかし、イノベーションに成功した ある有名な起業家は、その意見に違和感を唱え、 次のようにコメントした。 「今まで、いわゆる起業家的な人には会ったことかありません。 　私が知っている成功した人たちの共通点はただ一つ、 　それはリスクをおかさないということです。 　彼らはみな、おかしてはならないリスクを明らかにし、 　それを最小限にしようとしています。 　そうでなければ、成功はおぽつきません。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝。 今日も暖かな一日になりそうで、 夏日を記録する地方もありそうとのことです。 桜満開、暖かな夜桜が楽しめそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 成功するイノベーションの条件その２ 第二に、イノベーションは強みを基盤としなければならない。 イノベーションに成功する者は、 自分や自分の会社に もっとも適した機会はどれかについて、 あらゆる機会を検討する。 自分がもっとも得意とし、 証明ずみの能力を生かせる機会 は何かについて考える。 イノベーションほど自らの強みを 基盤とすることが重要なものはない。 イノベーションにおいては、 知識と能力の果たす役割がきわめて大きく、 さらにリスクが伴うからである。 　 「イノベーションの機会そのものが、 　イノベーションを行おうとする者の 　価値観と合っていなければならない。 　彼らにとって意味のある重要なものでなければならない。 　さもなければ、忍耐強さを必要とし、 　かつ欲求不満を伴う厳しい仕事はできない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 花曇りの川崎の朝。 昨日は上野の夜桜も花見客で賑わったようです。 明日は天気下り坂、花見は今日ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■イノベーションには核が必要■～散漫になってはならない。～ イノベーションを成功させるために 「なすべきでないこと」。 二つ目。 多角化して、散漫になってはならないということ。 イノベーションには、核とすべきものが必要である。 その核から外れたイノベーションは雲散し、 アイデアにとどまり、イノベーションに至らない。 核とは、技術や知識だけではなく、 市場であることもある。 そして、市場についての知識のほうが、 技術についての知識よりもイノベーションの核となる。 このようにイノベーションには核が必要なのだ。 　 「イノベーションにはエネルギーの集中が 　不可欠である。 　イノベーションにはそれを行おうとする人たちが、 　たがいに理解し合っていることが必要である。 　そのためにも、統一、すなわち共通の核となるものが必要である。 　多様化や分散は、この統一を妨げる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空が明るい川崎の朝です。 日ごとに暖かさが増し、 間もなく東京でも桜が開花するでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと。 第二：イノベーションとは、 理論的な分析であるとともに、 知覚的な認識である。 ドラッカーは、知覚的に認識するためには、 実際に外に出、見、問い、 聞かなければならないとする。 実際に知覚することによって、 やろうとするイノベーションの結果が 社会にいかに受け入れられるか、 客にとってどのような価値があるのか等も 知ることができる。 起こそうとするイノベーションが、 将来それを使うことになる人たちの期待や習慣に マッチしているかいないかも、 知覚によって感じとる。 こうすることによって初めて、 「やがてこれを使うことになる人たちが、 そこに利益を見出すようになるには、 何を考えなければならないか」 を問うことができる。 そうでなければ、せっかくの正しいイノベーションも 間違った形で世に出ることになる。 　 「イノベーションに成功する者は 　右脳と左脳の両方を使う。 　数字を見るとともに、人を見る。 　いかなるイノベーションが必要かを分析をもって知った後、 　外に出て、知覚をもって客や利用者を知る。 　知覚をもって、彼らの期待、価値、ニーズを知る。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 薄い雲の中、陽射しが明るい川崎の朝。 今日はまだ暖かな一日ですが、 来週は寒が戻るとのこと。 桜が寒に堪えて開いていくんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第一：機会を分析することから始める。 ドラッカーは、機会の分析について、 次の、イノベーションのための七つの機会を 徹底的に分析することから始めなければならないとする。 そして、これらの機会は、分野が異なれば、機会の種類も異なり、 時代が変われば、機会の重要度も変わっていく。 　①予期せぬこと 　②ギャップ 　③ニーズ 　④構造の変化 　⑤人口の変化 　⑥認識の変化 　⑦新知識の獲得 　 「これら七つの機会のすべてについて、  体系的に分析することが必要である。  単に油断なく気を配るだけでは十分ではない。  分析は常に体系的に行わなければならない。  機会を体系的に探さなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 未明の川崎、今朝も冷え込みは一息、 一日曇りです。 桜開花の知らせも届くこの頃、 春近し、なんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションとして成功したもののほとんどは、 目的意識、体系、分析によるイノベーションであるとした。 目的意識をもち、体系を基礎として、 それを完全に身につけて、 初めてイノベーションは成功する。 それでは、ドラッカーのいうところの イノベーションの原理とは何か？ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第一：機会を分析することから始める。 第二：イノベーションとは、知覚的な認識でもあるので、 　　外に出、見、問い、聞かなければならない。 第三：焦点を絞り単純なものにしなければならない。 第四：小さくスタートしなければならない。 第五：最初からトップの座をねらわなければならない。 　 「目的意識をもち、体系を基礎として、 　かつそれを完全に身につけて、 　初めてイノベーションは成功する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝です。 関電美浜、日本電源敦賀の原発の一部の廃炉が決定した。 廃炉により、コストやリスクが減るわけではない。 廃炉には何十年もの期間を要すると共に その長期間核のゴミを保管し続けなければならない。 ここに膨大なコストとリスクは継続して発生する。 しかも、発電を行わないので、 コストを生むだけの浪費の賜物でしかない。 この膨大な廃炉費用を消費者に転嫁しようとの動きがある。 ここでも、事業者責任が曖昧にされようとしている。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かすためには、 何が重要であり何が正しいかだけでなく、 いかなる順序で提示するかが大切であるとした。 例えば、政治性が意味をもつ仕事において、 上司の強みが政治的な手腕にあるならば、 まさにその政治的な側面から最初に説明する必要がある。 そうすることによって、 上司は、何についての問題であるかを容易に理解し、 その強みを存分に発揮することとなるのだ。 　 「誰もが人のことについては専門家になれる。 　本人よりもよく分かる。 　したがって、上司に成果をあげさせることは、 　かなり簡単である。 　強みに焦点を合わせればよい。 　弱みが関係のないものになるように、 　強みに焦点を合わせればよい。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 ずいぶんと暖かな川崎の朝です。 昨日は夜まで、しとしとと 雨降りの一日でしたが、 今日は雲も晴れて、 春の日和になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 個人が成果をあげるためには、 上司の強みを生かさなければならないとした。 その上司には、 読むタイプの人と聞くタイプの人がいる。 また、弁護士のように読むことと聞くことの 両方を必要とするタイプもいる。 読むタイプの人に対しては、 口で話しても時間の無駄である。 彼らは、読んだあとでなければ、 聞くことができない。 逆に、聞くタイプ人に 分厚い報告書を渡しても紙の無駄である。 耳で聞かなければ、 何のことか理解できない。 また、一定の思考過程を必要とし、 分厚い報告書がなければ理解できない人がいる。 あるいは、あらゆることについて、 60ページにわたる数字のデータを 見たがる人がいる。 またスタイルとして、 意思決定の準備のために、 初めから関与したがる人がいれば、 逆に、時期が来るまでは 何も聞きたくないという人もいる。 　 「上司の強みを考え、その強みを生かすには、 　問題の提示にしても、 　何をではなく、いかに、 　について留意しなければならない。 　何が重要であり何が正しいかだけでなく、 　いかなる順序で提示するかが大切である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、 暖かな一日ですが、 雨が予想されていますので、 雨具は忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かさなければならないとした。 そのために、部下が考えなければならないことは次のとおりである。 「上司は何がよくできるか」 「何をよくやったか」 「強みを生かすためには、何を知らなければならないか」 「成果をあげるためには、私から何を得なければならないか」 　 「上司もまた人であって、 　それぞれの成果のあげ方があることを知らなければならない。 　上司に特有の仕事の仕方を知る必要がある。 　単なる癖や習慣かもしれない。 　しかし、それらは実在する現実である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 薄い雲の中からほのかに明るい川崎の朝です。 三寒四温、季節の変わり目は 体調を崩しやすいのでお気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、成果をあげるためには、 上司の強みも生かさなければならないとする。 現実は企業ドラマとは違い、 部下が無能な上司を倒して、 地位を得るなどということは起こらない。 これは、世渡りの常識。 自分の上司が昇進できなければ、 部下はその上司の後ろで 冷や飯を食らうことになるだけである。 たとえ上司が更迭されても、 外から来る者があとを継ぎ、 さらにその新しい上司は、 息のかかった有能な若者たちを連れてくる。 したがって優秀な上司、 昇進の速い上司をもつことほど、 部下にとって助けとなるものはない。 　 「企業、政府機関、その他あらゆる組織において、 　『上司にどう対処するか』で悩まない者はいない。 　答えは簡単である。 　成果をあげる者ならば、みな知っていることである。 　上司の強みを生かすことである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今日も青空が広がる川崎の朝です。 昨日は寒さが戻り、コートの欲しい一日でした。 今日は暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人事権を持つ上司は、その権限の行使により 部下のキャリアを左右する。 なので、上司には部下の仕事に対する責任が発生する。 強みを生かす人事は、 成果をあげるための必要条件であるだけでなく、 倫理的な至上命令、権力と地位に伴う責任である。 そして、この責任は部下に対してのみならず、 組織に対して、自らの部下一人ひとりの強みを 可能なかぎり生かす責任となる。 　 「組織は、一人ひとりの人間に対し、 　彼らが、その制約や弱みに関わりなく、 　その強みを通して、 　ものごとをなし遂げられるよう奉仕しなければならない。 　このことは今日、ますます重要になっている。 　まさに決定的に重要である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今日は快晴、西高東低の典型的な冬型、 冷え込んだ川崎の朝です 3月11日、東日本大震災から４年たった。 あらためて犠牲者の方々のご冥福をお祈りいたします。 テレビでは復興の息吹を伝える特番が多く放送されている。 しかし、震災後多くの人たちが患い、亡くなり、 ２０万余りの人々が避難生活を余儀なくされている。 また、福島原発もコントロールなどできない状況が続いている。 この現状を忘れてはならない。 被災された地域の方々のためだけではなく、 これからの日本を担う子供たちのためにも、 肝に銘じておかなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 強みを活かした人事は難しいとした。 そして、そのような事態への対策として、 手直にいる人間に合うように 職務を構築しなおそうとする。 しかし、そのような治療は、 病気を直すどころか、 症状を更に悪化させる。 効果よりも害の方が大きい。 手直な仕事の修正であっても、 仕事はたがいに依存関係にあり、連動しているため、 必ず組織全体に連鎖反応が及ぶからだ。 ひとりを一つの仕事につけるために、 あらゆる人の仕事や責任を変えることはできない。 「仕事は客観的に設計しなければならない。 　人の個性ではなく、 　なすべき仕事によって決定しなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今朝もはいくらか青空が覗く川崎です。 風が強く、体感温度は低い一日になりそうです。 明日であの震災から４年、 未だ３０万の人々が避難生活を余儀なくされ、 福島原発も修復どころではない。 多くの課題が見えてきている、 やがて高い確率で発生が予想される、 首都直下、南海トラフ地震への準備のためにも、 この現状から学ばなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、強みだけを意味あるものとするよう 組織を構築しなければならないとした。 なぜこういった組織構築は難しいのか。 あのリンカーンでさえ、 三回も弱みをもとに人事を行った。 ドラッカーは、その主たる理由をつぎのとおり示す。 人事のプロセスにおいて、まづ仕事を中心に組織構造を作り、 その次にその仕事に配置する人間を探す。 つまり、組織構造が、人間の配置ではなく 仕事のための配置になっているからである。 「そうなると、もっとも不適格な人間、 　すなわちもっとも変哲のない人間を探す 　という誤った道をとりやすい。 　結果は、凡庸な組織である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今朝も雲の多い、川崎。 まだ降ってないですが、今日は全国的に雨模様。 雨具は必携ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、人は、強みと共に弱みを持つとした。 われわれは、そのような弱みを、 仕事や成果とは関係のない 個人的な欠点にしてしまえるよう 組織をつくらなければならない。 強みだけを意味あるものとするよう 組織を構築しなければならない。 個人事業主は、 いかに技術が優れていても、 コミュニケーション能力が劣っていては 重大な障害になる。 しかしそのような人も、 組織の中で仕事をしていれば、 外部とのコミュニケーションを行わなくてもすむ。 組織の持つ利点により、 強みだけを生かし、 弱みを意味のないものにできる。 「『手だけを雇うことはできない。手とともに人間がついてくる』という。 　同じように、われわれはひとりでは、 　強みだけをもつわけにはいかない。 　強みとともに、弱みがついている。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 未明の川崎、昨日は穏やかな気候でしたが、 ”春に３日の晴れなし” 今日の午後には雨の予報、 遅くなる方は雨具の準備を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、組織が成果をあげるためには、 そこに働く人の弱みではなく、 強みを生かさなければならないとする。 組織の中の、同僚や上司や自分自身の強みを 総て使わなければならない。 ”強みこそが機会である。” この強みを活かして機会を得るということは、 人が集まるという性格を持った組織に、 特有の機能である。 しかし組織といっても、 人それぞれがもつ弱みを克服することはできない。 組織が行えることは、この人の弱みを 中和し、補い合い、組織として 意昧のないものにすることでしかない。 「組織の役割は、 　人間一人ひとりの強みを、 　共同の事業のための 　建築用ブロックとして使うところにある。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 青空に、薄い雲が広がる川崎の朝です。 ひとまづ今日は、のどかな天候みたいですね。 週末をお楽しみください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 優れたリーダーは、 部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、 部下の成功を脅威とせず、 むしろ自らの成功と捉える。 そして、優れたリーダーの資質は様々だが、 いずれも、まわりに有能で、 独立心のある自信家を集め、 その部下達を励まし、誉め、昇進させた。 「リーダーは、うぬぼれの強い人であることがある。 　マッカーサー将軍にいたっては、ほとんど病的だった。 　逆に控えめな人であることもある。 　リンカーンやトルーマンにいたっては、 　劣等感をもっていたとさえいってよい。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 今朝もあたたかな川崎です。 週の中日、来週は早３月、 １月は行く、２月は逃げる、 ３月は去る。 季節が早い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 リーダーとは、カリスマ性でも資質でもないとした。 では、リーダーシップの本質とは何か。 まず第一の要件は、 リーダーシップを仕事と見ることである。 ドラッカーは、シーザー、マッカーサー、 アルフレッド・スローンなどの名をあげる。 彼らは、”組織の使命を考え抜き”、 ”それを目に見える形で明確に定義し”、 ”確立”した。 リーダーとは、 ・目標を定め ・優先順位を決め ・基準を定め ・それを維持する者である。 「効果的なリーダーは、 　自分が世界の支配者ではないことを痛いほど知っている。 　スターリン、ヒトラー、毛沢東といった 　似非リーダーだけが幻想に取りつかれた。 　リーダーは、妥協を受け入れる前に、 　何が正しく、望ましいかを考え抜く。 　リーダーの仕事は、 　明快な音を出すトランペットになることである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 未明の川崎は寒さ一息、 ストーブが不要です。 コートを着て乗る電車は、 暑くなるでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、リーダーシップは、 カリスマ性に依存しないとする。 あのリンカーン大統領にも、チャ―チルにも、 カリスマ性はなかった。 大事なことは、彼らが正しかったことだった。 カリスマ性は、 リーダーとしての有効性を約束するものではない。 ドラッカーは、あのジョン・Ｆ・ケネディについて、 歴代のホワイトハウスの住人の中で、もっともカリスマ性があったが、 彼ほど何もできなかった大統領はいなかったと断じる。 リーダー的資質とかリーダー的特性というものは存在しない。 歴史上の優れたリーダーである、ルーズペルト、チャーチル、アイゼンハワー、マッカーサーなどをみると、 いずれも、資質や特性が同じ者はいなかった。 「カリスマ性はリーダーを破滅させる。 　柔軟性を奪い、不滅性を妄信させ、 　変化不能とする。 　スターリンにも、ヒトラーにも、 　毛沢束にも同じことが起こった。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

こんにちは ブログが、昼休みアップになってしまいました。 雲の多い中、のんびりと暖かな昼下がりです。 一日いちにち厳しさが緩み、季節が移ろうんですね。 川崎の中学生惨殺事件で、容疑者が浮かんできている。 先輩格のヤンキーな中高生で、以前から傷害を受けていたらしい。 彼らから受けた傷は明らかに、それとわかる。 にも拘らず、なぜ両親や学校はそれを 予兆として捉えられなかったのか。 残念でならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■カリスマはいらない■～仕事としてのリーダーシップ～ リーダーシップ論で、誇張されることが、 経営リーダーは、軍隊の幹部や スーパースターであるエルビス・プレスリーのごとく 振る舞わなければならないとすることである。 リーダーシップは重要であるが、 それは、これらのものとは大きく異なる。 リーダー的資質やカリスマ性とは関係がない。 リーダーシップ自体は、良いものとか、 望ましいものとかではなく、単なる手段である。 問題は、何のためのリーダーシップかである。 かのスターリン、ヒトラー、毛沢東の三人組は、 カリスマ的なリーダーであった。 しかし彼らの行ったことは、 史上かつてない悪行と苦痛を人類にもたらした。 ドラッカーは彼らは、カリスマであるが、 リーダーとは呼べない”似非リーダー”であったとする。 「もちろん、リーダーシップは重要である。 　しかしそれは、今日、リーダーシップと名づけられ 　喧伝されているものとは大いに異なる。 　それは、いわゆるリーダー的資質とは関係ない。 　カリスマ性とはさらに関係ない。 　神秘的なものではない。 　平凡で退屈なものである。 　その本質は行動にある。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）