∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 快晴、今日は昨日の強風もなく穏やかな朝だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にしてはいけないとした。 そして、さらに、成長の機会はいつ来るのかは予測できないので、 そのための準備をしておく必要があるとする。 では成長のための準備とは何か。 まず、トップが自らの役割、行動、他者との関係を 変える意志と能力を持つ必要がある。 しかし、”言うは易く行うは難い。” なぜなら変化すべき人は、多くの場合功績のあった人たちで、 成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、 それまでの習慣を捨てなければならないからだ。 「成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、 　それまでの習慣を捨てるよう要求される。 　リーダーとしての地位を捨て、育てた子を人に渡すよう要求される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 昨日の雨とは打って変わって快晴の朝、しかし風は強い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にすることは誤りであり、 そこには”最小点”と”最適点”があるとする。 最適点とはどこにあるか。 企業の持つ資源には量的にも質的にも限界がある。 当然のことながら、限界を超えると生産性は落ちる。 また、事業活動の拡大は、想定外のリスクが急激に増大する。 この限界が、最適点であるとする。 「成長の最高点ではなく  最適点こそ成長の上限としなければならない。  成長は最適点以下でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、午後は大荒れになりそう。 まさしく”花に嵐”、十分注意して下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にすることは 誤りとした。 では、必要な成長とは何か？ そして、そのために必要なマネジメントとは？ ドラッカーは成長の”最小点”と”最適点”の ２点を検討する必要があるとする。 企業は、存続しなければならない。 そのためには、”生命を維持”しなければならない。 企業の生み出した商品が、市場に受け入れられれば 供給体制を強化しなければならない。 需要に応えることにより、成果を生み出し、 企業存続が可能となる。 成長期である子供は、栄養を取らなければならない。 運動をし、筋肉を鍛え、身体を作り上げていかなければならない。 健全な成長には、消費を超えるエネルギーが必要である。 しかし、成長期を超えた成人が必要以上のエネルギーを摂取すると それは肥満の原因となり、様々な病気を生み出す。 成人にとっては、健康を維持するだけの栄養をとることが、 生命維持の要件となる。 企業は、成長に必要な活動に集中するために、業績に貢献しない活動を 切り捨てなければならない。 ここが”最小点”となる。 「組織の成長とは、物理用語ではなく経済用語である。 　量そのものは成長とは関係ない。 　成果の面で成長して、初めて成長といえる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、週末は大荒れになりそう。 明後日に予定されている新百合ヶ丘”葉桜飲み会”は大丈夫かな？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の成長は自らに変化を促し、 そのための戦略が必要とした。 さらに、長期にわたる高度の成長は不可能であり、 急速な成長は組織を脆弱化するとする。 原因はマネジメントにある。 成長するためには、それまで以上にヒトモノカネが必要である。 急速、急激であればなおさらだ。 そして、そのヒトモノカネには規模に応じた マネジメントが必要となる。 しかし、成長のスピードが速いとマネジメントは 追いつけなくなる。 マネジメントができなければ事業は成長どころか、 継続自体が困難となる。 企業の目標は、企業の外にある。 その目標に向かって、戦略を持ち活動することが、 企業のなすべきことであり、そこにマネジメントの責任がある。 成長はこれに伴うものであり、成長そのものを目標にすることは 本末転倒なのだ。 「大きくなること自体に価値はない。  よい企業になることが正しい目標である。  成長そのものは虚栄でしかない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝、雲の浮かばない気持ちの良い青空です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の成長は事業の成功によって、 自動的にもたらされるものではなく不連続であるとする。 そして、そのためには、ある段階で自らを変えなければならない。 それまでの事業を守り、その事業に影響を与える新しい動きを すべて避けようとする姿勢は成長を妨げる。 自らの変化を促すことが必要であり、そのための戦略が必要となる。 「成長には戦略が必要である。準備が必要である。  なりたいと思うことに焦点を合わせた行動が必要である。  だがトップに変革の意志がなければ、いずれも無駄になる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 雨の川崎の朝、まさしく花散らしの雨。 寒い一日になりそう、寒暖の差が激しいので、体調に注意しましょう。 長嶋さんと松井への国民栄誉賞授与を検討するとのこと。 めでたい話でいいことだが、なぜ今なのかな？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △合弁会社の独立性を確保する。 そもそも、合弁会社を設立する理由は、 新たに行おうとする事業が２つの親会社の いずれにもできないからだ。 強みや、ターゲットが新たな事業とは異なるのだ。 なので、できない親会社が、その新しい事業に 干渉してはならない。 「合弁の理由は、事業、製品、市場、活動が、  いずれの親会社の構造にも適していないからである。  したがって合弁会社は、独立性を保持し、独自の使命、  事業、目標、戦略、方針を発展させなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 今日は快晴、肌寒い花冷えの朝です。 エイプリルフールは、企業にとってみると、 プロモーション戦略で力を発揮できる機会でもある。 楽しみだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ■第三者の仲裁者■～対等なパートナーシップ～（第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント） https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSWMU47es7usezPciAXghzzaC42nYMBloPfABsmLXsb7hw12w5AqyAwS757MTid73HSBDY0WoznWPZqZ8PzkVxWXlFVSw3HkzIEKBhX7JuUkXfJ_Ah6lz50WfyQp1b4pafaJe1fCoh4dp1/s1600/%E3%83%89%E3%83%A9%25E 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △第三者の仲裁者を決めておく。 ドラッカーは、親会社２社と合併会社の、 ３つの目標を明確にしておかなければならないとした。 しかし、それでも、対立は生ずる。 成功しているときにこそその対立は起きやすい。 パートナーシップとして、対等な関係で、 お互いの主張が折り合いがつけられないきには、 問題を解決できる者がいないことになる。 このような場合に、両者が尊敬できる第三者に 仲裁を頼むというルールを決めておく必要がある。 「両者が対等であって、かつ同じように頑固なときには、 　問題を解決できる者がいないことになる。 　したがって、意見が対立し、問題が暗礁に乗り上げたときの 　対処の方策をあらかじめ定めておかなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 昨日は寒い中、世田谷砧公園での花見でしたが、 夕方ぎりぎりまで、なんとか天気は持ちました。 今朝は寒い雨模様、花散らしの雨か。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △親会社二社と合弁会社の目標を明らかにしておく。 親会社それぞれの目標と、新たに設立する合弁会社の目標を 明確にしておく必要がある。 合弁事業が成功した際に、親会社はそれぞれの利害に 主眼を置きたくなる。 その際主軸にすべきことは、合弁事業の持つ目標であり、 そのための利害でなければならない。 「合弁が失敗したときになすべきことは、 　はっきりしている。 　二つの親会社の利害も一致する。 　早く問題を片づけたい。 　救えないのならば、最小の損失で手を引きたい。 　ところが合弁は、成功すると厄介な問題を生ずる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 今日も花曇の朝。 すっきりしない天気ですが、桜も何とか週末まで持ちましたね。 明日は雨模様、今日がまさしく花見のラストチャンス。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 ドラッカーは、この手段としての合弁は、もっとも柔軟だが、 もっとも難しく、もっとも理解されていないとする。 パートナーシップとして、合弁が失敗したときになすべきことは、 はっきりしている。 二つの親会社の利害は一致する。 ところが、成功するとそれは一変する。 親会社間の利害や目的が一致していなかったことが明らかになる。 このような合併の持つ課題への対応策として、 ドラッカーは次の４点を示す。 △親会社二社と合弁会社の三つの目標を明らかにしておく。 △第三者の仲裁者を決めておく。 △合弁会社の独立性を確保する。 △合弁が成功したときには、親会社から分離独立させる。 「もともと親会社間の利害が一致していないこと、 　それどころかまったく相容れないことが 　突如明らかになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 花曇の川崎の朝、すっきりしない天気ですが、雨は大丈夫の模様です。 明日は花見のラストチャンス －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ■誰のよい妻になるか■～分離とはマーケティング～（第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント） https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSWMU47es7usezPciAXghzzaC42nYMBloPfABsmLXsb7hw12w5AqyAwS757MTid73HSBDY0WoznWPZqZ8PzkVxWXlFVSw3HkzIEKBhX7JuUkXfJ_Ah6lz50WfyQp1b4pafaJe1fCoh4dp1/s1600/%E3%83%89%E3%83%A9%25E 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 ◆分離 うまくいっていない事業は、資源を無駄に消耗し、 全体のマネジメントを困難にしてしまう。 なので、上手くいっている事業や全体に影響しないうちに 早く切り離さなければならない。 分離が必要になる。 この際考えなければならないことは、この分離とは、 売却や販売ではなくマーケティングであること。 販売側の事情ではなく、顧客の事情が動機に ならなければならない。 分離先はその事業が、有効に働くもので なければならない。 「いくらで売りたいか」ではなく、 「誰にとって価値があるか」である。 「『娘の相手を探すときは誰が 　よい夫になるかを考えるな。 　誰のよい妻になるかを考えよ』 　との諺どおりである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 昨日は、雨の中花冷えの一日でした。 今朝もまた、冷える川崎の朝ですが、日中は暖かくなりうそうですね。 東京地方あさってはまだ、花見が十分ＯＫそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 多角化に重要なことは”体質の一致”であるとした。 さらに、多角化のマネジメントについて指摘する。 このマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【多角化のための手段】 ◆自力開発 ◆買収 【不健全な多角化を正すための手段】 ◆分離 ◆合弁 まず、◆自力開発と◆買収 この二つは、まったく異質であり、 同時にうまく行うことは困難である。 買収がうまくできない企業は、 市場や顧客などの環境が向かなかったのではなく、 企業自体に買収に伴う問題への対応をする用意がないのだ。 また、自力開発がうまくいかない企業は、 自ら新たに事業を開発する際に生じる問題を理解できない。 つまり、イノベーションの能力がないのである。 「買収がうまくいったことのない企業は買収を考えてはならない。 　不運なのではなく、そういう体質ではないからである。 　他方、自力開発がうまくいかない企業も不運なのではない。 　自己開発に伴う問題を理解できないのである。 　イノベーションの能力がないのである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）