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■リーダーシップの第二の要件■~失敗を人のせいにしない。~

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おはようございます。 昨晩の雨も上がり、 青空が広がる川崎の朝です。 週末は、気持ちの良い天気になりそうです。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピーター.ドラッカー∬ リーダーシップの第二の要件 地位や特権ではなく責任と見ること。 優れたリーダーは、常に厳しく自らの責任を問う。 失敗を人のせいにしない。 ウィンストン・チャーチルは 使命と目標を明確に定義したリーダーの模範であり、 ジョージ・マーシャル将軍は、 責任を負うリーダーの模範である。 そして、トルーマンがよく口にした 「最終責任は私にある」との言葉も、 リーダーの本質を示している。 「真のリーダーは、他の誰でもなく、  自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに、  部下を恐れない。  ところが、似非リーダーは部下を恐れる。  部下の追放に走る。」 ~『プロフェッショナルの条件』 (Part4 意思決定のための基礎知識  4章 仕事としてのリーダーシップ)

■組織の守るべき原則とは?■~組織は仕事の種類によって異なる~

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おはようございます。 快晴の川崎の朝、ゴールデンウィーク初日は絶好の行楽日和ですね。 今日は新百合ヶ丘で藤原歌劇団「カルメン」楽しんできます。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提についての誤り。 ▲組織運営上の前提  ②唯一絶対の組織構造はある。 ドラッカーは、唯一絶対の組織構造はないとした。 しかし、組織には、守るべきいくつかの原則があるとする。 ◆組織は透明でなければならない。 ◆組織には最終的な意思決定者がいなければならない。 ◆権限には責任が伴わなければならない。 ◆誰にとっても上司は1人でなければならない。 ◆階層の数は少なくしなければならない。 「カトリックの司教区の構造はオペラの一座とは異なる。   軍も病院とは異なる。   もちろん組織には、   守るべきいくつかの原則がある。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (附章 マネジメントのパラダイムが変わった)     

■万能の組織構造はない■~危機にあっては、階層と服従が命綱~

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おはようございます。 暖かい川崎の朝、明日からゴールデンウィーク 天気は良さそうです、皆さんお楽しみください。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ ドラッカーはマネジメントのパラダイムの前提についての誤りを指摘する。 ▲組織運営上の前提  ②唯一絶対の組織構造はある。 組織の形は分権型、職能型、チーム型等様々あるが、 それぞれに長所短所がある。 なので、あらゆる組織に万能の”唯一絶対の組織構造”などはない。 そもそも組織構造とは、働く人たちの生産性を高めるための道具である。 従って、状況やタイミングに応じて仕事のやり方が異なれば、 組織構造はそれぞれに適合したものでなければならない。 例えば、研究開発活動では、個々の専門家が それぞれの役割を果たすという職能別組織がふさわしい。 しかし同じ研究所で行う、医薬品開発では 様々な臨床事例などをオプションとしての 意思決定が必要となる。 ここには、最初からチーム型組織がふさわしい。 この二つの組織構造を同じ研究所のなかで併存させる必要がある。 「沈没しかけているときに会議を開く船長はいない。  命令する。  船を救うために全員がその命令に従う。  意見も参画もない。  危機にあっては、階層と服従が命綱である。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (附章 マネジメントのパラダイムが変わった)     

■マネジメントの第一の前提■~体系であり、機関である~

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おはようございます。 少し雲のかかる川崎の朝、昨日は一日雨模様でしたが、 今日は一日暖かそうです。 ゴールデンウィーク前半は好天の模様、皆さんお楽しみください。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ ドラッカーはマネジメントのパラダイムの前提は二組あるとした。 そして、それぞれについて指摘する。 ▲組織運営上の前提  ①マネジメントは企業のためのものである。 これは誤解である。 マネジメントの仕方は組織によって違う。 なぜなら組織によって戦略は異なる。 "使命が戦略を定め、戦略が祖織を定める" 確かに、コンビニと自衛隊や銀行のマネジメントは異なる。 しかし、その大きな違いは、それぞれの分野特有の専門用語を 使用するということや、具体的な適用方法が異なること位で、 課題や問題発生の状況は大差がない。 ドラッカーは、マネジメントについて当然とすべき第一の前提を 次のとおり示す。 ▲マネジメントは、あらゆる種類の組織に適用できる体系であり、 そのための機関である。 「われわれはここで医学が産婦人科だけでないように、  マネジメントも企業のマネジメントだけではないことを  確認しなければならない。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (附章 マネジメントのパラダイムが変わった)     

■マネジメントのパラダイム■~現実を規定するもの~

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おはようございます。 曇り空の川崎の朝、今日は天候不調の模様です。 週末から、ゴールデンウィーック、 皆さんのご予定はいかがでしょうか。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ ■マネジメントのパラダイム■~現実を規定するもの~ 今日から、「附章 マネジメントのパラダイムが変わった」 バラダイムとはある分野における基準、規範となる支配的な理論だが、 その前提は、分析も研究もされず、疑問を抱かれず、明示されないことが多い。 マネジメントにおいても同様である。 ドラッカーはマネジメントのパラダイムの前提は二組あるとする。 ▲組織運営上の前提  ①マネジメントは企業のためのものである。  ②唯一絶対の組織構造がある。  ③唯一絶対の人のマネジメントの仕方がある。 ▲事業経営上の前提  ①技術と市場とニーズはワンセットである。  ②マネジメントの範囲は法的に規定される。  ③マネジメントの対象は国内にかぎられる。  ④マネジメントの領域は組織の内部にある。 「社会科学では、前提や仮定がそのままパラダイム、  すなわち支配的な理論となる。  それらの前提は、学者や評論家あるいは教師や実務家が、  ほとんど無意識のうちに持っている。  それが彼らにとっての現実となる。現実を規定する。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (附章 マネジメントのパラダイムが変わった)     

■正統性の根拠とは?■~人の強みを生産的にする。~

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おはようございます。 昨日はポッカポッカの一日でしたね。 今朝も昨日同様肌寒いですが、明るい空が暖かくなる予感。 福島第一原発でまたもや、冷却一時停止した。 原因はまたもやネズミの進入によるもの。 水温は規定の65度を下回る14度であったと弁明にもならない説明があった。 既に発生した既知のリスクである。 侵入対策をしていたとのことだが、無効では意味がない。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ 組織社会におけるリーダー的階層であるマネジメントは、 社会から正統性が認められなければ、単なる専横でしかない。 さらにドラッカーは、成果をあげるだけでは、 マネジメントの権限は正統とはされないと続ける。 市場と個人のニーズを満足させるという成果は、 マネジメントの役割である。 しかしそれは事業活動の説明に過ぎず、 正当な権限の根拠としては不十分だ。 では十分な根拠とは何か? そこには組織の本質にかかわる課題がある。 組織に働く人は、自分自身の強みを発揮して初めて組織に貢献し、 組織は社会に貢献することができる。 これは同時に、働く人の貢献が、 社会への貢献になっていることを意味する。 組織を通して、働く人は社会とつながり、 社会の中での地位と役割を持つことになるのだ。 まさしく組織社会、知識社会の要である 働く人の強みを活かすことことこそが正統性の根拠なのだ。 「社会と地域に奉仕するというマネジメントの権限が認知されるには、  組織なるものの本質に基盤を置く正統性が必要とされる。  そのような正統性の根拠は1つしかない。  すなわち、人の強みを生産的なものにすることである。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (第9章 マネジメントの戦略 45 マネジメントの正統性)     

■リーダー的階層の持つ意味は?■~正統でない権限は専横~

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おはようございます。 昨日は寒の戻り、日本中が震い上がった一日でした。 今朝もまだ寒い。 さぁ、一週間頑張ろう! ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ ドラッカーは組織社会におけるリーダー的階層は、 マネジメント以外にはありえないとした。 しかしマネジメントは、本来の機能を果たし、 本来の成果をあげるだけでは不十分であると続ける。 なにが必要なのか? 社会から正統性が認められることである。 社会から正しいものとして存在を認められ、 自らの組織がその機能を遂行するリーダとして 振舞う権限を与えられることである。 ドラッカーは、それがなければ”専横”、 つまり好き勝手に振る舞っているだけであるとする。 「正統でない権限は専横となる。  社会のリーダー的階層としてのマネジメントは、  自らの組織に与えられた機能を遂行するための  権限を持たなければならない。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (第9章 マネジメントの戦略 45 マネジメントの正統性)     

■哲学者たらんとする誘惑■~よき意図だけでは無能の言いわけにすぎない~

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おはようございます。 日本列島全体が寒い朝を迎えました。 ボストンテロの実行犯が逮捕された。 しかし、根本原因は解決していない。 ホームグローンテロという、根の深い課題がそこにある。 911は海外からの攻撃であったが、今回はアメリカで教育を受けたアメリカ人の行為だ。 移民という課題は、将来の日本の課題でもある。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ 現代社会は、組織社会であると共に、知識社会である。 その中でマネジメントの役割は決定的に重要となる。 この組織社会におけるリーダー的階層は、マネジメント以外にはありえないのだ。 そのマネジメントの技能と能力の発展は重要である。 しかし、テクノクラシーでは十分ではない。 つまり、マネジメントの専門知識を持つ、 マネジメントの専門家として活動するだけでは 本来あるべき機能を発揮できないとする。 ドラッカーはマネジメントの役割を次のとおり示す、 ▲組織に本来の使命を果たさせること ▲働く人が生産的な仕事を行い成果をあげさせること ▲組織の行う事業が、より良い社会創りに貢献し、 そこに生活する人や組織に働く人によりよい環境を提供すること しかし、その社会意識を自覚し、主張するだけでは意味がない。 ドラッカーはここに、”哲学者たらんとする誘惑”があるとする。 成果を出さなければならないのだ。 いかに上手に描いても、絵にかいた餅は食べられない。 病院は病気を治し、企業はより良い製品を提供し、 国は国民の安全を守らなければならない。 組織がこれらの成果をあげることこそ、マネジメントの役割なのだ。 「よき意図は無能の言いわけにならない。  いわゆる社会意識が、自らの企業、病院、大学に  本来の成果をあげさせるべく  マネジメントすることの代わりになるとする考えは、  愚かさか狡さか、あるいはその両方を示すにすぎない。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (第9章 マネジメントの戦略 45 マネジメントの正統性)     

■マネジメントは知識体系■~社会のリーダー的階層~

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おはようございます。 暗く肌寒い週末の朝です。 今日は穀雨、農作物にとっての恵みの雨、だが少し寒すぎる。 山間部では雪の混じる予報も出ています。 今日は「エンジニア適職フェア」に出展するわが社のブースの手伝い。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ 社会は、ニつの側面から発展してきた。 ひとつが、組織社会である。 そして、もう一つが知識社会である。 組織は事業活動として、マーケティングし、設計し、製造する。 それらを機能させるのはそこに働く人々であり、 そのための知識が必要となる。 その能力を得るために一人ひとりは、長期の教育を受ける。 知識社会である。 組織は働く人の知識を必要とし、 働く人は自らの知識を使って生計を立てる組織を必要とする。 この組織と、働く人の関係をうまく機能させるためにマネジメントが 必要となり、組織の発展に伴い、マネジメントも発展してきた。 ドラッカーは、このマネジメント自体が、一つの知識であり、 技能、知識を持つ体系であるとする。 そして、社会が組織に依存し、知識に依存することとなったということは、 とりもなおさず、組織のマネジメントが社会のリーダーとなることを意味するのだ。 「マネジメントは、組織が機能し、  それぞれの使命を遂行することを可能とする機関である。  そしてマネジメント自体、一つの知識である。  それ自体の領域、技能、知識を持つ体系である。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (第9章 マネジメントの戦略 45 マネジメントの正統性)     

■イノベーションの時代が来る。■~行こうとする場所から~

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おはようございます。 快晴の川崎、きりっとした空気が気持ちいいい朝です。 ボストンテロ事件、その経緯が明らかになりつつある。 FBIが捜査に当たっており、進展が早い。 連鎖も危惧される。 事件の状況解明と、その根本解明が急がれる。 ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションを行うには、 組織全体に継続学習の風土が不可欠であるとした。 そして、イノベーションのための仕事は、 独立した部門に任せなければならないとする。 イノベーションを行う組織に関する指摘である。 イノベーションは、機能ではなく事業として組織する必要がある。 まず、新しいことに取り組むことを決定したら、ただちにプロジェクトマネジャーを任命する。 そして、プロジェクトマネジャーには、研究、開発、製造、マーケティングという職能別技能を始めから利用できる権限を与える。 既存事業は、リサーチ、研究、製造と、バリューチエーンのプロセスどおりに仕事を組織する。 しかし、イノペーション事業は、研究の前にマーケティングを行ってよいし、 製品を手にできるか明らかでない段階で資金計画を作成してもよい。 ”行こうとする場所からいましなければならないことへと仕事を組織”するのだ。 なので、イノベーションのためのチームは、既存事業のための組織の外に独立してつくらなければならない。 現状の体制や仕組みは、その継続を望み、変化ではなく、沈滞を甘受し、イノベーションを拒否する。 イノベーションはその拒否反応を乗り越えなければ目的を達成できない。 ドラッカーは、この変化に適応できる組織をつくることが、マネジメントにとって最大の課題であるとする。 なぜなら、それは、来るべき時代はイノベーションの時代だからである。 「変化ではなく沈滞に対して抵抗する組織をつくることこそ、  マネジメントにとって最大の課題である。  それは可能である。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (第9章 マネジメントの戦略 44 イノベーション)     

■抵抗の底にあるものは無知■~革新的な風土の醸成~

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おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、日中は上着の要らない気温になるとのこと、 季節は確実に移ろってますね。 ボストンマラソン爆発事故は、テロと断定。 リアルタイムに事件の模様が世界に報道される。 911を彷彿させる事件。 犠牲者には、8歳の幼い子供も含まれている。 当然のこと、彼らにはなんの罪もない。 ご冥福をお祈りします。 連鎖の終焉はどこにあるのか? ---------------------- ∬ちょこっと、ピータ.ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションには目標と基準が必要とした。 そして、イノベーションには、組織内部の様々な抵抗が生まれるとする。 ドラッカーは、この抵抗について重要なことは、 変化についての定義であるとする。 変化というものは、これまでと異なることが起こること。 知らないことは、これまでの経験のない例外事項であり、 対処方法を知らない。 このことが不安を生み、拒絶感を生み出す。 なので、変化は、例外でなく新しい判断基準であり、 その変化が新しい事業を生み出すチャンスであると捉えたときに 不安は消える。 そしてそのために重要なことは、トップマネジメントの姿勢であり行動である。 どのような姿勢が求められるのか? 優れたアイデアというものは、常に非現実的であり、 多くのばかげたアイデアの中に生れ、その両者を簡単に識別する 手だてのないということを知るべきである。 そのためには、出てきたアイデアを実際的、現実的、効果的なものにするには、 どのようなものにしなければならないかを問い続けなければならない。 さらにドラッカーは、イノベーションを行うには、組織全体に継続学習の風土が 不可欠であるとする。 無知を払しょくし、未知を克服すべき継続学習のプロセスが必要なのだ。  「重要なことは、変化が例外でなく規範であり、  脅威でなく機会であるという真に革新的な風土の醸成として、  問題を定義することである。  イノベーションとは姿勢であり行動である。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 (第9章 マネジメントの戦略 44 イノベーション)     

■ 顧客は合理的である ■~企業が持つ違和感は危険~

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世田谷での放射線の原因は福島原発事故と無関係であることが確認された。 しかし、なんら安心すべき事態ではない。 一つは、原因が何であれ、有害物質が居住地域に無管理状態で放置されていたということ。 もう一つは、福島原発事故で放射性物質がばら撒かれたという事実とその責任の所在、 果たすべき義務はなんら変っていないということ。 ------------------------------ ドラッカーは、企業は顧客の合理性を理解しなければならないとする。 企業は消費者が企業の思いどおりに消費行動をしないことに違和感を持つ。 満足するはずのサービス、購入するはずの商品等。。。。 しかし、顧客はそれぞれの合理性を持っている。 四畳半に住まいしても、ベンツに乗って、ネイルサロンでおしゃれをするということは、 その人には何事にも変えがたく合理的である。 「顧客は合理的である。不合理であると考えるのは危険である。 顧客の合理性がメーカーの合理性と同じであると考えたり、 同じでなければならないと考えるのと同じように危険である。」 ~P.F.ドラッカー「現代の経営」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは? Amazon.co.jp ウィジェット

■ 社会に与える影響はマネジメントの責任 ■~故意でなくとも責任がある~

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ドラッカーは、組織が社会に与える影響について、その責任には、自らの活動から生じるものと、関わりなく生じるものがあるとした。 そしてさらに、その原因が故意であろうとなかろうと、その責任は組織のマネジメントにあるとする。 ≪福島原発事故≫についてはこのようになる。 事故の影響は、 「子供たちの被ばく、除染、放射線汚染の瓦礫、汚染農産物、食品・観光風評、余儀なく迫られる避難生活等々、、、」 であり、今後数十年継続する。 故意であるかどうかは責任回避の理由にはならないから、東電の「安全と思っていた。」「想定外であった。」との説明は無意味である。 そして、原発を推進する、行政、学者、企業等は、東電を通して間接的に影響を与えたこととなる。 その責任は東電と同義である。 ドラッカーは、組織は責任を果たして初めてその”存在を社会から認められる”とする。 責任を果たせない組織は存在してはならないんです。 「故意であろうとなかろうと、自らが社会に与える影響については責任がある。 これが原則である。 組織が社会に与える影響には、 いかなる疑いの余地もなく、 その組織のマネジメントに責任がある。」 ~P.F.ドラッカー「マネジメント」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは? Amazon.co.jp ウィジェット

■ 組織内の摩擦はなぜ起こるか ■~福島で子供を産み、最後を過ごす~

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マスメディアから原発報道がめっきり減った。 しかし、深刻な問題は何ら解決していない。 多くの子供たちの命が危険にさらされ、お年寄りを含めた 多くの人たちが故郷に戻れない状態が続いている。 福島の女子高校生が語った言葉にそのエッセンスが詰まっている。 ”福島で子供を産み育て、孫を見て、最後を過ごす” 東電や、行政や、原発推進者のみならず、これまで原発を容認してきた 我々全ての国民はこの言葉の計り知れない重さをひとときも忘れてはならない。 ---------------------------- ドラッカーは、チームワークの阻害要因として起こる人間関係の摩擦は、 周りへの無理解と、周りからの無理解によるとする。 「組織内の摩擦のほとんどは、たがいに相手の仕事、 仕事のやり方、重視していること、 目指していることを知らないことに起因する。 問題は、たがいに聞きもせず、知らされもしないことにある。」 ~P.F.ドラッカー「明日を支配するもの」 同僚や、関連する人たちの強み、仕事のやり方、価値観を理解し、 自らの強み、仕事のやり方、価値観、果たすべき貢献を、 それらの人たちに理解してもらうことが大事なんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは? Amazon.co.jp ウィジェット

110812 東京大学最先端科学技術センター所長 児玉龍彦 教授 講演 福島原発事故に対する緊急提案

110812 東京大学最先端科学技術センター所長 児玉龍彦 教授 講演 福島原発事故に対する緊急提案 http://www.ustream.tv/recorded/16590303
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http://www3.nhk.or.jp/news/html/20110810/t10014836341000.html 北海道電力が泊原発3号機の再稼働を要請した。 素人が素朴に思うことは、福島事故で”安全神話”が崩れ、 原発は人間にはコントロール不可能であることが示された。 今東電はその事故により自らが負える範囲を超えた責任を 負うこととなった。 財務的には数十兆円ともいわれるが、北海道電力はそのリスク を負えるとは思えない。 国民へのリスク転嫁を前提にする見切り発車としか思えない。 政府、安全委、企業、、、真摯さはどこにあるのか。 ------------------------- 企業は社会の一部であり、その企業活動の結果も社会に対して果たされる。 ドラッカーは企業の目的は社会や個人の満足を作り出すこと、つまり顧客を創造することとする。 「企業の目的は、それぞれの企業の外にある。 企業は社会の機関であり、目的は社会にある。 したがって、事業の目的として有効な定義は一つしかない。 顧客の創造である。」 ~P.F.ドラッカー「現代の経営」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは? Amazon.co.jp ウィジェット http://ponpare.jp/delivery/tokyo/ginza/0022194/?itr=nLuvooGqQh9PKW

■ 企業のコミットとは ■~生活や命を左右する基準~

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福島原発事故による影響が続いている。 いやそもそも早期に収まるものではなくさらに 拡大していると言える。 リスクが身に迫っている状況の中で、 我々一人ひとりは自らの命や 子供たちの未来を守らなければならない。 自分の命は自分で守ることである。 京大小出助教授いわく 「自分の被ばくを容認するかしないかは、自分で決める」。 他人の基準で自分の生活や命を左右されることはそもそも あってはならないことなんですよね。 そのためには情報源である東電や政府が全ての情報を正しく 速やかに公開することがボトルネックであることは議論の 余地なしですね。 ----------------------- ドラッカーは、企業の戦略計画について、その活動がもたらす 最悪と最善の結果を明らかにしておくことが必要としている。 「成功した場合になににコミットしたことに なってしまうのか。そしてそのコミットは 耐えられるものなのか」 ~P.F.ドラッカー「創造する経営者」 計画した活動が成功するということはその活動の目的や効果を 社会が認めたことを意味する。 このことはさらに、期待通りの結果をもたらすことや 社会貢献を果たすことを企業が社会に対して約束することを意味する。 そしてこのコミットを企業が果たせなければ社会からその存在を 否定されることに繋がるんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http://www.llc-intact.

■ 未来に何かを起こすには、勇気が必要 ■~子供たちの未来をどう築くか~

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「たかが電気」の問題、命や子供たちの将来のほうが重たいことは 明白であるが「されど電気」でもある。 ”これまで原発の恩恵を受けてきたくせに、”とか、直接的に 原発を推進した自民党からの”いまさら反省しても仕方がない” 等々の無恥な発言は問題外としても、エネルギー問題は、 国民全体が真剣に勇気を持って向き合わなければならない。 子供たちへの責任を含めて未来をどう築くか、何を残すべきかという問題である。 ---------------------------- 未来は今日作るもの。 ドラッカーは、そのためには実行する人々が全人格的なコミットメントと 信念がないかぎり、必要な努力も持続するはずがないとする。 「明日を築く土台となる構想は、不確実たらざるをえない。 どのように実現されるかは誰にも分からない。 失敗するかもしれないリスクを伴う。 もし不確実でもなく、リスクを伴うものでもないならば、そもそも、 未来のための構想としては現実的ではない。 なぜならば、未来それ自体が不確実で、リスクを伴うものだからである。」 ~P.F.ドラッカー「創造する経営者」 そして、「事業の未来として、これが起こるべきことだ。それを起こすために働こう」 と進んで言わなければならないと続けます。 未来に何かを起こさせるには、勇気が、努力が、信念が必要で、 その場しのぎでできるものではないんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http

■ 将来あるべきものを創造する ■~電力源のあるべき姿を描く~

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震災から4か月、まだまだ復旧から多くの人たちが 取り残されている。 そして、福島原発事故の収束も見通しがつかない状況 である。 東日本大震災は明確にパラダイムをチェンジさせた。 そのことを認めたうえで我々はエネルギー源や原発について 議論し将来の道を選択しなければならない。 その際、出来上がった仕組みや体制から予測するのではなく、 目の当たりににしている”危機”を克服し、新しいあるべき姿を描き、 その実現のために何をすべきかを考えなければならないんでしょう。 ------------------------- ドラッカーは未来に向かうに当たって、その姿を予測する のではなくあるべき姿を作り上げるという姿勢が大事とする。 「未来を予測しようとすると罠にはまる。 行なうべきことは、現在あるものを マネジメントすることである。 そして、将来ありうべきものや、 あるべきものを自ら創造するべく働くことである。」 ~P.F.ドラッカー「ネクストソサエティ」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http://www.llc-intact.jp Amazon.co.jp ウィジェット

■ 先頭に立つ姿勢は不要 ■ ~あきれる政争 オールジャパン体制を望む。~

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この国難に際して、政治の課題対応力に多くの国民が不満を持っている。 今週も、被災者の思いを他所に政治駆け引きで政治空白が生まれる。 国民は強力なカリスマリーダーを求めているわけではない。 どの政党がやろうが、誰がリーダになろうが、さほど変わらないと 冷めた思いでこの政争を見ている。 望むことは、やるべきことを、一刻も早く決断して実行するオールジャパン体制だ。 ---------------------------- ドラッカーのリーダー論の続きです。 「リーダーとして効果的にふるまえる習慣とは、自分が先頭に立って事に当たり、 人々を引っ張っていく姿勢など、まったくもって必要ないということです。 有能なリーダーに共通する習慣の一つめは、『やりたいことから始めることはない』 ということです。 彼らはまず、『何をする必要があるか』を問います。」 ~P.F.ドラッカー「ドラッカーの遺言」 自分の知っている分野でのリーダーシップは容易だが、有能なリーダーはまづ組織として何をする必要があるかを考えることから始めるんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを!!『基礎から学ぶ戦略的PMO』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る!!『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催!!≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪LLc.Intact≫ http://www.llc-intact.jp Amazon.co.jp ウィジェット