∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 高知は晴れ。 今日は桂浜の龍馬に大接近してきます。 高知県の人口が７３万人代に減少した。 死亡数と出生数の逆転という自然減と 人口流出という社会減双方ともが要因だ。 社会減、特に、進学や就職での若年層の流出は、 県の社会インフラの弱点ともいえる。 有効な対策が急がれる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その②　続き 【従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？】 ドラッカーは、マネジメントが部下に エンパワーメントすることはできないとした。 しかし、知識労働者が動機づけされ、方向づけされ、 全体を見ることができるようになるには、 マネジメントからの支援と激励が必要である。 そのための手がかりは、部下に次のことを聞くことだとする。 　・上司、およびマネジメントの一員として、あなたの仕事を助けることをしているか。 　・仕事の邪魔になることを何かしているか。 何が仕事の成果となるのか？ ドラッカーは、それを、なすべき貢献を考え、知ることとする。 「仕事で成果をあげるには、業績という言葉を忘れればよい。 　その代わりに、貢献について考えればよい。 　貢献といえば、焦点は正しいところに合わせられる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 未明の高知、昨日深夜からの雨脚が強くなってきました。 衆議院鹿児島補選、与党勝利。 世論調査でも政府支持率が増加、 米国同盟を背景にした中韓への強硬姿勢への共感が多い。 この一点で、アベノミクスも他の政治姿勢もバラ色に見えるのか。 ハロー効果。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その② 【従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？】 　ドラッカーは、たとえ仕事ぶりが 満足すべきものでなくとも、 法や倫理に反しないかぎり、 仕事は任せたままにして おかなければならないとした。 しかし従業員にそのような裁量権を持たすことに、 多くのマネジメントが抵抗を覚える。 その多くのマネジメント達は、 正しい仕事の方法があると思っているが、 そのようなものはない。 知識労働者には目標を明らかにし、方向づけをする必要がある。 そのためには、自立性と共に、責任をもたせなければならない。 しかしこの責任を持たせることは、 はやりの”エンパワーメント（権限委譲による能力発揮）”ではないという。 ドラッカーは、このはやり言葉としての”エンパワーメント”が大嫌いだった。 「人をエンパワーメントすることなどできない。 　できることといえば、全体への貢献において 　自らを評価する助けをしてやることぐらいである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 ＧＷ楽しんでますか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その② 従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？ ドラッカーは、知識労働者にとって必要なものは、 管理ではなく自立性であるとした。 知識労働者は自らの能力を最大限発揮し 結果に結びつけようとする。 そのためには、大幅な裁量権を与え、 自らがミッションとするものを 自らの方法で追求することを 許さなければならない。 責任と権限を与えなければならない。 「権限を与えたからには、 　たとえ仕事ぶりが満足すべきものでなくとも、 　法や倫理に反しないかぎり、 　あるいは助けを求めてこないかぎり、 　仕事は任せたままにしておかなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 久しぶりの高知の朝は曇り空、 今日は日曜市を歩いてみよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【人に力を発揮させるための手立て】 その① 従業員をコミットさせるにたるミッションをもっているか？ 人は目的がなければ、歩み出さないし、 歩み続けることができない。 馬は鞭で叩かれて目的を知り、 強い指示に応答して最大限の パフォーマンスを生み出す。 人は組織の中で働き、 組織は働く人で成立する。 この相互関係を結びつけるものが、 組織のミッションである。 働く人は自らの価値と期待に、 結びつくことにより このミッションにコミットする。 このコミットが、パッションを与え そこに最大の成果が生まれる。 とくに知識労働者にとって 必要なものは自立性であり、 そこにミッションという旗印がなければ ”焦点もなしにさまよう”こととなる。 「企業にせよチームにせよ、 　シンプルで明快なミッションを必要とする。 　ミッションがビジョンをもたらす。 　ビジョンがなければ事業とはなりえない。 　人の群れがあるだけである」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 未明の川崎、オバマ騒動が去って今日からはＧＷ。 良い休暇をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、システムが人に仕えるということは、 人に力を発揮させなければならないということである、とした。 そのための手立てを講じているか？ ①従業員をコミットさせるにたるミッションをもっているか？ ②従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？ ③弱みの迂回ではなく強みの発揮に力を入れているか？ 「最高の力を発揮し、 　最大の貢献をしてもらうための手だてを講じているか？」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 薄明るい川崎の朝。 昨日北海道では、朝の気温　－２度、日中は２７度、 なんと温度差２９度、過ごし方が難しいですね。 明日からＧＷ、東京地方は概ね快晴模様。 帰郷予定の高知では前半一部雨模様。 天候の変化に気を付けて、お楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 昔、肉体労働においては、生産性の向上が重要で、 そのポイントはいかにシステムを構築するかにあった。 システムが、知識もスキルもない人たちに仕事をさせた。 しかし、接客や販売、配達などのサービス労働では、 顧客に貢献する主役は、人であり、 システムはそれをサポートするにすぎない。 さらに知識労働においては、人がシステムを動かす。 肉体労働では、人がシステムに仕えた。 サービス労働と知識労働では、システムが人に仕える。 知識労働において、システムが人に仕えるということは、 人がシステムに仕事をさせるべき力を持たなければならない ことを意味する。 知識労働者がシステムに対していかに力を発揮させるか。 それこそがドラッカーのいうマネジメントの要と言える。 「肉体労働では、人がシステムに仕えた。 　サービス労働と知識労働では、 　システムが人に仕える。 　システムが人に仕えるということは、 　人に力を発揮させなければならない 　ということである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝。 都内はオバマ騒動で、限界体制。 飲みすぎに注意しましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業の新規採用は、グローバル化を含め、 多様な人材を確保する必要がある。 これからのコラボレーションの時代は、 多様な知識と価値観の融合が 大きな役割を果たす。 また同時に、少子高齢化という”すでに起こった未来”を考えるならば、 高齢者や女性を働きやすくするような就業時間の弾力化等の 働きやすい環境をつくり必要もある。 「多くの企業が、育児や介護に時間をとられる人たちに 　働きやすい環境をつくりはじめた。 　これもまた、組織とそこに働く人たちの 　力関係の逆転の現れの一つだった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 ここ数日都内を歩いていると、 警察官が多い。 今日はより一層強化されるだろう。 何事もないように。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーの人事の五原則 ①複数の候補者を用意する 　複数の候補者を吟味することにより、 そのポストが必要とする要件がみえてくる。 ②候補者のそれぞれが持ち込むことになるものを考える 　候補者はどんな強みを持っており、 それは組織にとって必要な強みか。 　採用するとその候補者は その強みを組織に持ち込んでくることとなる。 ③複数の人間が候補者を評価する 　候補者は組織において、 上、下、横の人たちと働くことができなければならないので、 複数の人達の評価が必要となる。 ④共に働いたことのある人たちの意見を閣く 　一緒に働いたことのある複数の人達の目で見ることにより 候補者の全体像を明らかにする必要がある。 　そのことにより、一部の人が持つ偏見を正し、 推薦状を鵜呑みにせず、正しく読むことが可能となる。 ⑤採用後、仕事を理解していることを確認する。 　採用した際の評価のフィードバックも必要である。 「一人の判断では役に立たない。 　複数の目で見ることが候補者の全体像を明らかにする。 　これは偏見を正し、あるいは推薦状を 　正しく読むうえでも必要である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今日は雲が少なく、ほの明るい川崎の朝です。 今年のＧＷは２週に亘ってますね、 後半に集中するのでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 急激な変化の時代、万能のスキルなど存在しない。 重要なのは知識であり、 チームの一員としての働き方である。 では、そのような能力をどのように知ることができるのか。 ひとつは経歴、とくにリーダー的な地位の経歴を見ることである。 「激しい変化の時代にあっては、  万能のスキルなどありえない。  重要なのは知識であり、  チームの一員としての働き方である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 一週間のはじまり、雨の川崎の朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”企業は人である。”同時に、人は事業である。 人がフロントルームであり、 顧客や市場との接点である。 したがって、組織の優劣は、 「平凡な人間をして非凡なことをなさしめるか否かにある」。 そのために重要な五つの問い。 ●われわれが必要としているのはいかなる人たちか？ ●最高の力を発揮してもらい、 最大の貢献をしてもらうための手だては講じているか？ ●組織の構造とプロセスは人への敬意を反映しているか？ ●知識は十分に活用しているか？ ●人への投資は行っているか？ 「人事に最大の時間を使わなければならない。 　人事以上に時間を要する仕事は、 　失敗した人事の後始末ぐらいのものだ。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 今朝も肌寒い、春が近づいたり遠のいたり。 春に三日の晴れなし、ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、配達員や店員など 高度の知識を必要としないサービス労働者にも、 マネジメント上の課題があるとした。 彼らは、企業の顔として顧客に直に接する存在だからだ。 組織の成功にとって、人がこれほど大きな役割を果たしたことはなかった。 ドラッカーは「組織と人の力関係が逆転した」といっていた。 「組織の優劣は、  平凡な人間をして非凡なことを  なさしめるか否かにある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 昨日の午後から肌寒い東京地方です。 体調に気を付けて、良い週末を過ごしてください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 知識労働者とは、組織に属する従業員というよりも自営業者に近く、 組織間の移動も、組織内の移動もできる。 武器は本人の頭の中にしかない知識である。 彼らは自らの知識、能力、評価、地位を、 仕事そのものと同じように重視すると共に、 報酬についても自らの規準をベースに要求する。 しかし、何よりも自立、裁量、敬意を要求し、 階層よりも能力を重視する。 この知識労働者には肉体労働者とは異なるマネジメント、 つまり、肉体労働者には効率を、知識労働者には 成果を主体としたマネジメントが必要となる。 したがって、知識労働者は、 適切な成果を生み出すことができる仕事を 自ら決めることができなければならない。 「肉体労働では、重要なのは効率、  すなわち物ごとを適切に成し遂げる能力である。  それに対して知識労働では、重要なのは成果、  すなわち適切なことを成し遂げる能力である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今にも雨が落ちそうな川崎の朝です。 週末に向けて、ひと踏ん張りの金曜日。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【ドラッカーの定義】 〇マネジメントとは人にかかわることである。 〇企業とは人であり、その知識、能力、絆である。 〇知識労働者とは、頭脳を使い、物事を理解し、解釈し、 　 問題を解決することを仕事とする人たち。 企業の中で、忠誠心や勤続の概念は意味を失う。 なぜなら、知識労働者は、知識を頭のなかに入れて 自らの意思で他の企業に異動することができるのだ。 「知識とは、知識労働者が頭のなかに入れて  持ち運びできるものである。  かつそれらの知識の多くは、  特定の企業や産業だけに通用するものではない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝ですが、日中は好天。 週末に向け、雨が一降りのこともありそう、 乾燥しきった空気には丁度良い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　ドラッカーは、人を中心に置いた。 企業とは民主主義の推進機関であり、民主主義が機能して、 はじめて人は生計の資、成長の機会、貢献の場、 生きる目的をもつことができるといった。 さらに、企業の価値を測るには、全社員がためらいなく、 次の三つの問いにイエスと答えられるかによって知ることができるとした。 ●あなたは敬意をもって遇されているか？ ●あなたは貢献するうえで必要な教育訓練と支援を受けているか？ ●あなたが貢献していることを会社は知っているか？ 「マネジメントとは人にかかわることである。 　その役割は、人が共同して成果をあげることである。 　強みを発揮させ、弱みを意味なくさせることである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝、日中は晴天の模様です。 朝は肌寒く、日中は夏日。 体調を崩す気温変化にご注意下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織がいかに専門能力をもとうとも、 それだけでは意味がない。 どのような組織でも、他とのかかわりなく 仕事をすることはできない。 今後、企業が消えることはないが、 今日の形では残らない。 企業は、雇用主としてではなく、 組織する者として重要な存在として残る。 組織が機動力を発揮するには、 様々なの能力と資源のコラボレーションとして 自らを規定することができなければならない。 「人を大事にし、絆を育てることができなければ、 　人も組織もその能力を発揮することはできない。 　もはや何者といえども、他とのかかわりなく 　仕事をすることはできない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝、気持ちのいい一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ビジネスを成功させるための、三つの問い。 ●コラボレーションが目的とする顧客ニーズは何か。 顧客ニーズは、既存の事業モデルによって規定されるものではない。 満たされない顧客ニーズを満たすことが、最高のコラボレーションである。 ●自らのフロントルームとバックルームは何か。 フロントルームとバックルームを明らかにするには、 自らが得意とするものを知らなければならない。 すべてを自前で行うという考えに疑問をもつことである。 自社よりも得意とする分野をもつ者と コラボレーションしていかなければならない。 ●コラボレーションをいかに組み立てるか。 コラボレーションには、技術力よりも、目標の共有と相互の信頼が意味をもつ。 コラボレーションは意図して企画すべきものである。 自然に発生するものではない。 「コラボレーションには、技術力よりも、 　目標の共有と相互の信頼が意味をもつ。 　コラボレーションは意図して企画すべきものである。 　自然に発生するものではない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 今日は少し雨が予想されてますので、雨具をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 近代産業は、製品と生産プロセスについて 様々な試みを実行し、 今日ではフランスで生まれたエンジニアリング上の企画が 世界中で通用し、 韓国製の部品がブラジル製のコンポーネントに 組み込まれることになった。 知識は瞬間に伝達され、 組織の壁を越えたビジネスが可能になった。 このグローバルなコラボレーションをベースにした ビジネスを成功させるためには、 三つの問いに答えることが必要である。 ●コラボレーションが目的とする顧客ニーズは何かである。 ●自らのフロントルームとバックルームは何かである。 ●コラボレーションをいかに組み立てるかである。 「顧客にとって最高に価値のあるものを 　最小のコストで提供するうえで、 　必要な能力を世界中から調達できるようになった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 まだ肌寒さが残ってますが、日中はOKでしょう。 風邪が流行って、すこしその兆候があったが大丈夫。 今日は、上野トーハクに「風神雷神図」を見に行こう。 帰りに大統領で馬肉の煮込みがいいかも。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組み合わせ自在の世界にあっては、 コラボレーションが必須である。 おもちゃのレゴのワンピースが、 組み合わされて初めて意味を持つことと同様に、 組織は、その組織の外部の能力を利用しなければ、 生きていくことはできない。 ドラッカーはこのコラボレーションのための心得として、 次の５項目を示す。 ①最高の人材をもつとの評価を得る。 ②柔軟なインフラとコスト構造をもつ。 ③強力な競争相手と組む。 ④最終消費者のニーズヘの影響力をもつ。 ⑤コミュニティに愛着をもたれるブランドに育てる。 「あらゆる組織が、  その組織の外部の能力を利用しなければならない。  人が孤立して生きられないように、  組織も孤立して生きていくことはできない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 stap細胞問題の小保方さんの記者会見について、 マスコミでの報道が盛んだ。 いつものことだが、スーツのブランドがどうだとか、 指輪をしていないことがああだ。 どうでもいい。 街頭インタビューの質問も、”同情するかしないか”。 下世話に持って行って、視聴率を上げたいのだろうが、 マスコミの餌食にされた小保方さんには同情する。 再生医療は貢献を期待される大きな分野であり、 研究は進めなければならない。 その貴重な研究者と結果を潰してはいけない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ スウェーデンの通信会社ＬＭエリクソンは、 携帯端末の多機能化に応えての ワンストップ・ショッピングによって倒産の危機を乗り越えた。 エリクソンはすべてを自ら行おうとはせず、 それぞれを得意とする企業に任せることにし、 自らのフロントルームを研究開発と通信インフラにおいた。 そして２００１年１０月、携帯端末についてソニーとの合弁事業を設立し、 ソニー・エリクソンとして成功した。 これも、コラボレーションの推進によるものだった。 今日エリクソンの通信インフラ部門の６０％の要員が、 世界１４０か国の通信事業者の事業サイトで働き、 その通信事業者は通信インフラをエリクソンに任せることによって、 得意とするフロントルームに専念できるようになった。 「コラボレーションとは、 　コストを理由とするアウトソーシングを 　はるかに超えるものである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 優しい日差しの川崎の朝ですが、 肌寒さが残ってます。 さあハナ金、ひと踏ん張りして下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、コラボレーションにおいてとくに気をつけるべきことは、 ”動き回ることを成果をあげることと誤解すること”であるとした。 コラボレーションにおいては、複数の参加者が、 共有する目標の実現を目指す。 そこには明確な役割と責任の分担が必要となる。 またコラボレーションとは、あくまでも一時的な関係であるので、 ”成果はあがったか” ”状況の変化により目標は見直すべきか” ”顧客にとって意味がなくなったためにコラボレーションそのものを中止すべきか” を知るための評価基準が必要となる。 ビジネスの世界では当然のことが、 研究機関ではなされていなかった。 しかしミエリン・リペア財団が行っていることは、 ビジネスの世界から見ても、 コラボレーションの鑑と言える。 「コラボレーションにおいては、 　複数の参加者が、共有する目標の実現を目指す。 　当然、そこには明確な役割と責任の分担がなければならない。 　コラボレーションとは、あくまでも一時的な関係である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 晴天の川崎の朝、四月も中旬 今日も暖かな一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コラボレーションを着実に進行させ、 機会を捉えていくためには何か必要か。 一つは、コミュニケーションの仕組み、 もう一つは迅速な意思決定である。 ミエリン・リペア財団では、 学術研究とビジネスの融合が実現したために、 多様な経験をもつ多様な考えの人たちが 共働することになった。 彼らは仕事の方法、ペース、 報告の仕方まで異なっていたため、 互いに理解のできる共通言語さえ必要となった。 とくに、研究者が目標の意味や目標達成の方法を 理解できるようにしてやる必要があった。 そのために、毎月電話会議が聞かれ、 四か月に一度は対面会議が聞かれた。 その議題は、研究内容の検討、知見の報告、 目標の確認、方向と優先順位の決定だった。 しかも、顧客の存在を片時も忘れることのないように、 それらの会議には必ず患者が出席した。 「最も難しかったのは、価値がなくなったためではなく、 　他によい方法が見つかったためにプロジェクトを中止したり 　廃棄したりすることがあることを、 　研究者たちに理解させることだった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 stap細胞問題で、小保方さんが今日直接コメントする。 不正、悪意、ねつ造との理研の結論に対して、 容認できないとしている。 科学的発見の証明として再現可能性が大きな要因だが、 そのためには手順の 明確化が必要だ。 結果に至る経緯が辿れないことの大きな原因に ノートへの記録が少なすぎるとの指摘がある。 このことについては、、 プランニング、プロセスマネジメントが不足していたのは 間違いないだろう。 しかしstap細胞の存在自体は、 別の観点で十分な検証が必要だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 研究者の目的は、知識の増大であるので、 ビジネスプランは必要がない。 しかしミエリン・リペア財団では、 情報、成果、工程表を示すビジネスプランが策定された。 しかもそれは、壮大なプランではなく、 常時更新し、修正し、繰り上げていくべきビジネスプランであり、 研究を前進させ、患者が必要としているものを 一日でも早く提供するプランであった。 このビジネスプランは、具体的な目標、明確な分担、 詳細な工程を示すもので、 さらに柔軟であった。 研究に参加したある研究者は、 「あのビジネスプランを見てしまえば、誰もコラボレーションから抜ける気にはなれないと思う」といった。 「研究者にビジネスプランはない。 その目的とするものが、たんなる知識の増大だからである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 花冷えの川崎の朝、日中は温度が上がるとのこと。 温度の変化に体調お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【CASE】リナックス 基本ソフト　リナックスの開発に携わった リーナス・トーバルズにとってのフロントルームは、 基本ソフトの開発と改良案の採否の決定であった。 そして、バックルームがそれら改良の実行だった。 彼はそのバックルームの仕事を世界中のボランティアたちに任せた。 【CASE】東芝 ＰＣの修理期間の短縮のため宅配便会社ＵＰＳとのコラボレーションを始めた。 東芝にとってＰＣを修理し返送するという仕事はバックルームでしかなかった。 本業外の仕事から解放され、より効果的に顧客のニーズに応えることとなった。 コラボレーションの次のステップは、 PLAN⇒DO⇒CHECK⇒ACTION ”マネジメントの出番”である。 「コラボレーションヘの参加者が決まったあとは、 　マネジメントの出番である。 　ミエリン・リペア財団でもビジネスプランが策定され、 　その実行のための方法が定められ、 　成果への集中のためのフィードバックシステムが確立された。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 昨日はみなさん花見の中、 夏の夕立ちの様に急に降ったり、青空が見えたり。 春先の天候ではないですね。 これも気象変化の一つでしょうね。 今朝も花冷え、でも快晴、雨の心配はなさそうですね。 平日花見にはうってつけでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 医療研究NPOミエリン・リペア財団は、 自分たちのフロントルームは、大学の学術研究と、 学界、民間企業のコラボレーションと定義し、 コラボレーションとは、資金獲得等の研究環境整備を意味した。 しかしミッションは、ミエリン修復研究でありそれこそが存在理由なので、 それらの活動は、財団にとってはバックルームとして位置づけるべき仕事だった。 最高の研究チームを作り上げミッションを達成しなければならない。 そしてそのために、専門家たちに、 前例のない次の条件を示して頼んで回った。 ・コラボレーションで研究する。 ・期限を切って成果をあげる。 ・患者のために働く。 ・総意による決定に従う。 ・民間企業とも協力する。 40代後半から50代前半の五人の優秀な専門家が同意した。 かれらはいずれもすでに学界での地位は確立しており、 いまさら手柄を立てる必要はなかった。 彼らはこの研究モデルが、 何か新しい成果をもたらすことを期待し承諾したのだ。 「優れた研究者たちと、 　競争ではなくコラボレーションする機会がもてる。 　重要な研究のための新しい研究モデルを 　確立できるかもしれない。 　ＭＳ患者に貢献できるかもしれない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 昨日は満開の中で家族で花見、 一時の一降りにもめげず楽しい一日。 今日は行きつけのお店のお花見、 今日も一降りあるかも、、なんとかもって欲しい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ いかにしてコラボレーションを組み合わせるのか？ そのプロセス、 ①フロントルームは何か？　自分たちの強みは何か？ 　まずは本業とするべき仕事を定義する。 ②顧客のニーズに応えるうえで   必要な他の能力をもつ者はどこか？ 　バックルームに属する仕事を行える者、   またはフロントルームを活かせる者を探す。 ③顧客のニーズに応えるには両者を   いかに組み合わせるか？ 　顧客価値を創り出すためには、   これらをどのように組合すことがベストなのかを検討する。 「他の組織のフロントルームと組み 　ベストのチームをつくることによって、 　顧客のニーズに応えなければならなくなった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 まだ雲が多い川崎の朝。 肌寒い、花冷えです。 家族の花見、一枚羽織るより、熱燗を早く！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コラボレーションを組み合わせるための第一段階は、 フロントルームとバックルームの切り分けである。 フロントルームとは、「本業」つまり自らの強みとする仕事、 重視する仕事、情熱をかき立てられる仕事を指し、 バックルームとは、「後方支援業務」に属するものを指す。 フロントルームに該当しないものは全てバックルームとして 切り分ける必要がある。 ドラッカーは、 「自らが行わなければならない仕事は、マーケティングとイノペーションだけである」とした。 これまでは、フロント、バックとも自前で行わなければならなかった。 強みでも、一流でもなく、低コストでなくとも、自らが行わなければならなかった。 他の企業と組むことには、コストとリスクがあった。 現在では、容易に他の組織とコラボレーションすることができ、 それが必然の方法となった。 このことにより、バックルームの仕事は最小限にし、 フロントルームの仕事は自らが最高の仕事ができるものに限ることが 絶対的に必要になった。 その結果、企業活動の透明度が上がり、顧客が取引先の 強みと弱みのすべてを見ることができるようになった。 「自らが行わなければならない仕事は、 　マーケティングとイノペーションだけである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 雨の金曜日、なんとか週末まで 桜は残りそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【ＣＡＳＥ】 デルは、ユーザーが自分仕様のパソコンをもちたがっているにも拘らず、 メーカーはお仕着せのパソコンを売りつけている。 そんな中、デルは、顧客一人ひとりの希望する仕様に従って組み立て、 一週間で届けるサービスを始めた。 そこで、重要なことは、部品の調達だが、 デルは外部とのコラボレーションによって調達した。 そして、販売先との関係もサプライヤーとしてではなく、 相手先の人間として活動している。 これもコラボレーションである。 「彼らはボーイングヘのサプライヤーというよりも、 　ボーイングのＰＣ部門として働いている。 　ボーイングが必要とするＰＣの仕様や 　ネットワークについてボーイングの人間として 　取り組んでいる」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 チリで大地震が発生し、日本にも津波が 到達する予報だが、 1メートル程度の模様。 念には念をいれ、海沿いの方は注意して下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コラボレーションについての三つの問い。 ①コラボレーションの目的は何か？　 それまでの方法の何が問題か？　 コラボレーションの利点は何か？ ②コラボレーションをいかに組み立てるか？　 フロントルーム（本業）とすべきものは何か？ 得意とするものは何か？　 他の組織が得意とするものは何か？ ③コラボレーションをいかにして行うか？　 いかにして成功させるか？　 いかにして失敗を防ぐか？ 「もしその事業を行っていなかったとして、  いまそれを始めるかを問う。 そして、もしいま始めるとすれば、  それをどのようなものにしたいかを考える。  さらに誰とコラボレーションするかを考える。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 昨日は新卒入社、初々しい６人のメンバーが入社した。 長い社会人としての人生スタート、 ４月１日は毎年訪れ、１０回、２０回は瞬く間に経過する。 振り返った時に後悔しないように頑張ってほしい。 ＳＴＡＰ小保方問題で調査委がねつ造があったという結果を出した。 小保方さんはその結果に憤慨しているが、 調査段階で本人とのデスカッションは十分ではなかったのだろうか。 理研は幕引きを急いでいるが、本質的な成果が損なわれてはならない。 十分な検証が必要だろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、コラボレーションの時代だといった。 この組織間の依存関係には、二つの原則がある。 ●企業は自らの強み、つまり最も得意とすることだけを 行わなければならない。 ●企業は自らの弱み、つまり得意としないことは、 それを強みとする者とコラボレーションしなければならない。 「第一に、自らが最も得意とすること、  強みとすることだけを行わなければならない。  第二に、自らが得意としないこと、  強みでないことについては、  それを強みとする者とコラボレーションしなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 今日から４月、新年度。 わが社にも新卒が、さぁ楽しみだね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、我々に未来をつくる方法について教えてくれた。 我々はそれらの教えを実行しなければならない。 ドラッカーが教える富の創出のための四つステップ ①イノペーションを行うために現行のものを廃棄する。 ②イノベーションの機会を常時探す。 ③それらの機会を顧客にとっての価値に転換する。 ④人材と資金を投入する。 「ドラッカーの最大の貢献は、 　いかにして未来をつくるかについて多くを教えてくれたことにある。 　それらの教えを実行することが、 　われわれの課題である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）