∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

”多角化”の問題点には、３つの内的要因がある。 ◆組織や働く人の欲求 ◆規模の不適切さ ◆コストセンターの収益化 ３点目 ◆コストセンターの収益化 規模の不適切さへの対策として行う際には、 一貫化という形が必要とした。 この一貫化とは、企業活動の外部プロセスである原料調達、 物流、販売チャネルなどを整理統合し全体との調和を取ることだ。 しかし、”一貫化”であっても、複雑さは増大し、 経験のない分野に進出することに変わりはない。 したがって、活動も多角化し、新しい技術も必要となり、 新しいリスクを生み出すこととなる。 そして、これらのことは、収入と費用の均衡がとれることが前提となる。 さらに多角化の要因として、”コストセンターの収益化”があるが、 このことについて、ドラッカーは、スピンオフで成功した イギリスのＪ・リヨン社を挙げている。 「イギリスのＪ・リヨン社は、ランドリー部門を 　社内に持たなければならなかった。 　直営のホテル、レストラン、喫茶店への 　ランドリーサービスを外部から得ることは、 　量的にも質的にも無理だった。 　同社は、輸送部門も持たなければならなかった。 　今日同社は、さまざまな顧客にランドリーサービスと 　トラック輸送を提供して利益をあげている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

ドラッカーは、”多角化”の問題点を指摘した。 さらに、多角化の持つ要因には、内的要因と外的要因があるとする。 その内的要因には次の３点がある。 ◆組織や働く人の欲求 ◆規模の不適切さ ◆コストセンターの収益化 １点目は、働く人や組織の持つ”欲求”である。 ◆組織や働く人の欲求 働く人は、同じことの繰り返しでは飽き、違うことをしたくなり、 働くことが退屈になる。 しかし、この欲求は不真面目ではない。 組織はこのような、柔軟性を保ち、新しいことを試み続けなければ、 変化の能力が萎縮し、小さな変化さえできなくなる。 ”選択と集中”は大事だが、集中には過度の専門化という危険が伴う。 なぜ危険なのか？ なぜなら、あらゆる製品、プロセス、技術、市場は瞬く間に古くなる。 売上げは増えるかもしれないが、利益はあがらなくなり、 やがて価格競争、陳腐化という坂道を辿る。 そこにのみ自社の強みを集中してしまうと、 事業や組織の危機に直面することになるのだ。 「同じことの繰り返しでは飽きる。  違うことをしたくなる。  働くことが退屈になる。  この欲求は不真面目ではない。  いかなる組織といえども、柔軟性を保ち、  新しいことを試み続けるべきである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

本日から、「第９章　マネジメントの戦略」に入る。 ここでは、組織構造の戦略について触れている。 物体の表面積は直径の二乗倍、容積は三乗倍の割合で増加する。 ドラッカーは、組織の場合も、容積は表面積をはるかに上回って増加し、 重量もそれを支える構造を上回って増加するとする。 何を言いたいのか？ 例えば、２人で構成する組織では２人のコミュニケーションつまり １本のコミュニケーションルートがあればいいが、 ３人になると３本、４人になると６本必要となる。 このように、人数が増える以上に関係が複雑になる。 規模は複雑さを左右し、複雑さもまた規模を左右する。 また、規模は戦略に影響を及ぼし、戦略も規模に影響を及ぼす。 小さな組織は、小さいだけでなく単純であり、反応が早く機敏で、 資源を重点的に投入できる。 また大きな組織は、小さな組織にはできないことができる。 組織は大きければいいというわけではなく、使命や目的、強みに応じた 適切な規模があることをまず知らなければならない。 「組織には、それ以下では存続できないという 　最小規模の限界が産業別、市場別にある。 　逆に、それを超えると、いかにマネジメントしようとも 　繁栄を続けられなくなるという最大規模の限度がある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

おはようございます。 冷え込む川崎の朝。 PM2.5の影響が、日一日と身近に迫ってきている。 中国は春節が明け、工場が再稼働開始し、車も始動する。 日本も成長期には同様の問題を起こし克服した経験を持つ。 その経験を通し、優れた環境技術を持っている。 中国は原因を認め、世界レベルで対策を急がなくてはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ トップマネジメントがチームとして機能するには、いくつかの厳しい条件がある。 ◆担当分野の最終決定権を持つ。 ◆担当以外の分野について意思決定を行わない。 トップマネジメントチームのそれぞれのメンバーは、自らに割り振られた担当分野に関する責任者である。 したがって、各メンバーはその分野に関する最終的な決定権を持たなければならない。 そして、同時に各メンバーは、他のメンバーの責任分野について意思決定を行ってはならない。 そういった問題が発生した場合には、ただちに担当のメンバーに回さなければならない。 各メンバーは、自ら責任を持たない分野で意思決定をしてはならない。 責任を持たない意思決定は無責任でしかない。 「トップマネジメントのメンバーは、 　自らの担当以外の分野について 　意思決定を行ってはならない。 　ただちに担当のメンバーに 　回さなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

おはようございます。 今日は青空がいくらか顔を覗かす川崎の朝。 ３連休中日の人も多いかと。 今日は旧暦の１月１日、いわゆる旧正月。 横浜の中華街も賑わうでしょうが、やはり爆竹鳴らすのか？ 中国本土では、このお祭り騒ぎで、多くのＰＭ２．５が発生した。 日本の基準の８０倍の値とのことである。 ”祭りだから、そんなこと関係ない”との中国国民の声があった。 一事が万事、ここらあたりがそもそもの源か。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、トップマネジメントは、チームで行うべき仕事であるとする。 なぜか？ それは、マネジメントの役割が要求するさまざまな体質を 一人で全て持つことは不可能であり、 一人ではこなしきれない量の仕事があるからだ。 しかし、組織図ではトップマネジメントチームが存在しても、 実際には機能していないことがある。 そこで、”チームを装った独裁の危険”を防ぐための 組織構造が必要となる。 そのためには、それぞれの仕事をそれぞれの資質、性格、体質に応じて 特定の人間に割り当て、その者が直接かつ全面的に 責任を負う構造とすることが必要となる。 そしてさらに、このチームのメンバは、トップの役割ではない責任を 担わなくてもすむようにしなければならないとする。 「事業部グループという現業の長をつとめながら、 　時間の一部、たとえばその三割の時間を企業全体の 　トップマネジメントの仕事に向けている。 　もっともらしく見えるが、うまくいくはずがない。 　トップマネジメントの役割を果たすには、日常の仕事に忙しすぎる。 　トップマネジメントとしての貢献ができなくなる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）