∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 明るい川崎の朝、日中は相当暖かくなりそう。 今日はチャップリンの誕生日、ユーモアの中にペーソス。 きのう亡くなった、三国連太郎さんはチャップリンを目標にしたとのこと。 また一つ、巨星落つ、ご冥福をお祈りします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションに関する目標やその評価基準は、 既存事業とは別のものとして設定する必要があるとする。 両者を同様に扱うことは、６歳の子供に５０キロのリュックを 背負わせるようなもので、イノベーション活動がうまく実行 できなくなる。 考え方としては、既存事業については、要不要を十分検証して、 不要であれば即中止、必要であっても最低限の支援にとどめる。 一方イノベーションについては、次のことを考慮する必要がある。 ▲”正しい機会かどうか”を判断する。 ▲正しい機会であるならば、投入する人材と資源がどれだけあるかを判断する。 ▲そして、実行結果が期待をかなり下回った場合「手を引くべきか。どのように手を引くか」を判断する。 「重要なことは、期待するものを検討し、  書き表しておくことである。  イノベーションが製品、工程、事業を生み出したとき、  それらの期待と比較することである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）     

おはようございます。 今日も肌寒いが、青空が穏やかな川崎の朝です。 今週もはや月中日、今週も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、まず初めに、予測可能なイノベーションに焦点を合わせた戦略を持つ。 そして、その戦略実行のプロセスの中で、予測不能なイノベーションに対する感覚を育て、 早く察知し活用する体制をつくっておかなければならないとした。 次に、イノベーションの戦略について触れている。 まず、既存事業の戦略と同様に「われわれの事業は何か。何であるべきか」 との問いから始まるべきだが、次の点で、イノベーションと既存事業の戦略は 異なるとする。 ▲未来に関する仮定 　既存事業の戦略：現在の製品、サービス、市場、流通チャネル、技術、工程は 継続するものと仮定する。 　イノベーションの戦略：既存のものはすべて陳腐化すると仮定する。 ▲戦略の指針 　既存事業：より良くより多くのもの。 　イノベーション：より新しくより違ったもの。 　イノベーションの戦略の一歩は、古いもの、死につつあるもの、 陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることである。 ▲組織活動 　既存事業：昨日を守るために時間と資源を使う。 　イノベーション：昨日を捨て、資源、特に人材という貴重な資源を 新しいもののために解放する。 そして、次に重要なことは、目標を高く設定することであるとする。 なぜなら、イノベーションの成功率はせいぜい１０％なので、 残り９０％のコストの埋め合わせを行う必要があるのだ。 一つの成功が他の九つの失敗の埋め合わせをしなければならないこととなる。 「イノベーションを行う組織は、 　昨日を守るために時間と資源を使わない。 　昨日を捨ててこそ、資源、特に人材という貴重な資源を 　新しいもののために解放できる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）     

おはようございます。 肌寒い朝だが、日中は穏やかな気候になりそうだ。 「モヒートを一口すすり、ミントの葉の形をいくつかの角度から点検した。」 薄暗いバーのカウンターでのカップルの会話、彼女がこのあと口にする問いかけは、 違和感を含む微妙なものだろうということが目に浮かぶ。。 このような表現が、村上春樹作品の魅力の一つだと思う。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションの機会は、体系的に探せるとする。 意識の変化、ビジョンの変化、期待の変化もイノベーションの種となるが、 予測不能なイノベーションもあるとする。 動きを利用することではなく、動きそのものを変えることである。 それらは、真に重要なイノベーションであるが、確率分布の外にある。 ほとんど起きないかもしれない類で、当然のことながらリスクは大きい。 ”成功一件につき９９件の失敗がある。 ９９件の失敗は、話題にもならずに終わる。” この種のイノベーションは、真に偉大な歴史的イノベーションであるが、 マネジメント不可能であり、体系的かつ意図的な活動として組織することは難しい。 これらは、桁はずれに重要ではあるが、まれにしか起こらないので、 例外として扱わなければならない。 どうすべきなのか？ ドラッカーは、次の通り示唆する。 まず初めに、予測可能なイノベーションに焦点を合わせた戦略を持つ。 そして、その戦略実行のプロセスの中で、予測不能なイノベーションに対する感覚を育て、 早く察知し活用する体制をつくっておかなければならない。 「世界の動きそのものを変える予測不能な 　イノベーションがある。 　それらのイノベーションは起業家が何事かを 　起こそうとして試みるイノベーションである。 　それらこそ、真に重要なイノベーションである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）     

今日は穏やかな一日でした。 村上春樹「色彩を持たない多崎つくると、彼の巡礼の年」届いた。 明日はこの本をゆっくり読もう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションとは、価値であるとした。 そして、イノベーションには、”力学”がある。 どのような変化が、イノベーションの機会となりうるかは、 確率分布に従うとする。 そして、ドラッカーは、成果をもたらす分野は体系的に探せるとする。 まず、需要が増大しているにもかかわらず収益が伸びないときの対処を示す。 収益が伸びない理由は、製造プロセスの無駄や製品が価格競争におかれていること、 チャネルの適合性が低いこと、顧客満足が低下したことなどが考えられる。 なので、これらを変えるイノベーションが大きな成果を生む。 その際に注意すべき変化は、すでに発生していながら、 経済的な衝撃がまだ表れていない変化である。 そのなかでも、もっとも重要で確実なものが人口構造の変化である。 これに対し、知識の変化もイノベーションの機会だが、不確実性が高いとする。 なぜなら、知識というものは、眼には見えないもので、どのようなスピードで、 どのような大きさで変化しているかはわからないからである。 「イノベーションを行う組織は、 　イノベーションの力学というものの存在に気づいている。 　それが確率分布に従うことを知っている。 　いかなる種類のイノベーションが、 　製品、工程、事業、市場となりうるかを知る方法を知っている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）     

おはようございます。 快晴の川崎、肌寒い朝です。 今日発売の村上春樹「色彩を持たない多崎つくると、彼の巡礼の年」。 行列して購入するファンは恒例になっている。 アマゾンから届くのを待とう。 福島第一原発、汚染水漏れが続く。 東電は漏れを”事象”としてとらえるところから間違っている。 当事者意識が欠如している表れで、 対応しては漏れ、また洩れるという泥縄状態。 自分自身で収拾できなければ国として対応しなければ 実質的な被害が拡大するばかりだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ イノベーションを行う組織はまず、その意味を知っている。 ドラッカーは、イノベーションとは、”価値である。”とする。 「がん幹細胞」の研究が進んでいる。 がんの発生メカニズムを解明し、根本的ながん制圧に有効になる可能性がある。 この研究結果が医療現場に活かされることになると、 もしかすると”がん治療薬”は売れなくなるかもしれない。 すぐれた医薬品メーカーは自社の薬を売れるようにすることを目的にするのではなく、 医療そのものを変えることを目指す。 イノベーションの好例だろう。 企業の活動結果は外の世界、つまり市場への貢献として現れなければならない。 イノベーションは、単に新しい商品を作り、変わったサービスを 生み出すというだけではだめ。 製品に焦点を合わすのではなく、外の世界、つまり市場に焦点を合わせ、 そこに”価値”ある影響を生み出すものでなければならない。 「イノベーションとは、科学や技術そのものではなく価値である。  組織のなかではなく、組織の外にもたらす変化である。  イノベーションの尺度は、外の世界への影響である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）     

おはようございます。 明るいの川崎の朝、肌寒さが残る。 村上春樹の震災後初の長編 「色彩を持たない多崎つくると、彼の巡礼の年」 長く、内容をイメージできないネーミング。 ファンとしてはそれ自体そそられる。 明日１２日発売、予約は”１Ｑ８４”を上回る勢いで、 発売元はすでに５０万部増刷したとのこと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ”イノベーション”は、語るだけでは意味がない。スローガンではない。 ドラッカーは、新製品や新事業として確立して、初めてイノベーションは 行われたといえるとしている。 そして、イノペーションは、科学や技術そのものではなく、 消費者、生産者、市民、学生その他の人間行動にもたらす変化である。 そして、イノベーションを行う組織には、共通して次の特徴があるとする。 ▲イノベーションの意味を知っている。 ▲イノベーションの力学を理解している。 ▲イノベーションの戦略を持っている。 ▲管理的な目標や基準とは別に、イノベーションのための目標と基準の必要を知っている。 ▲マネジメント、特にトップマネジメントの果たす役割と姿勢が違う。 ▲イノベーションのための活動を、管理的な活動のための組織から独立して組織している。 「イノベーションが生み出すものは、単なる知識ではなく、  新たな価値、富、行動である。  現代というイノペーションの時代において、  イノベーションのできない組織は、たとえいま確立された地位を誇っていても、  やがて衰退し、消滅すべく運命づけられる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝です。 今日は平年並み、夜は肌寒くなるとのこと。 北朝鮮の暴走発言が止まらない。 父親や祖父は引き際をわきまえていたが、 若さ故なのか、見えない。 軍部へのコントロールがきいていないのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 今回から、「44　イノベーション」 まず、イノベーションの必要性は、多くの組織が強調してきた。 しかしそれらは、マネジメントや組織構造のありかたや、 なすべきかは何かについての言及がないと批判する。 多くの組織が行っていることは、未知のこと、新しいことではなく、 既知のことを継承し、改善することについてである。 イノベーションはそれ自体独立した一つの重大な課題として取り組まなければならない。 そのためには、新しいマネジメントや組織構造が必要となる。 「マネジメントや組織構造はいかにあるべきか、 　何をなすべきかについてはほとんど言及していない。 　その論ずるところは、もっぱら管理的機能、 　すなわち既知のことを継承し、改善することについてである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　44　イノベーション）     

おはようございます。 今日も快晴、肌寒さは残るが、日中はポカポカになるとのこと。 北朝鮮のミサイル発射のリスクが高まっている。 ”おとしどころ”って考えているのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長のためには準備が必要とし、そのために行うべき次の３項目を示す。 ▲基本活動を明らかにし、それらの活動に取り組むべきトップマネジメント・チームを編成する。 ▲変化すべきときを知るために、方針と行動の変化を要求する兆候に注意する。 ▲心底変化を望んでいるかを正直に判断する。 成長するには、その変化のタイミングがある。 それまでのマネジメントや組織構造では不適切なほど成長したことを教えてくれる兆候を知らなければならない。 どこにあるのか？ その確かな兆候は、トップが部下に対して、重要な分野を任せる準備ができていないと思うことにあるとする。 部下に対して、”最高の人間だが準備ができていない”と考えること。 ドラッカーは、これはトップ自身に準備ができていない証拠であると指摘する。 「責任あるトップは、自らが変化を望まないことを自覚するとき、  それまで育ててきた組織を窒息させ、いじけさせ、  抑圧するであろうことを悟る。  自らの成果たる組織の要求に応えられないのであれば、  身を引くことが自らと組織に対する責務である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 快晴、今日は昨日の強風もなく穏やかな朝だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にしてはいけないとした。 そして、さらに、成長の機会はいつ来るのかは予測できないので、 そのための準備をしておく必要があるとする。 では成長のための準備とは何か。 まず、トップが自らの役割、行動、他者との関係を 変える意志と能力を持つ必要がある。 しかし、”言うは易く行うは難い。” なぜなら変化すべき人は、多くの場合功績のあった人たちで、 成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、 それまでの習慣を捨てなければならないからだ。 「成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、 　それまでの習慣を捨てるよう要求される。 　リーダーとしての地位を捨て、育てた子を人に渡すよう要求される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 昨日の雨とは打って変わって快晴の朝、しかし風は強い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にすることは誤りであり、 そこには”最小点”と”最適点”があるとする。 最適点とはどこにあるか。 企業の持つ資源には量的にも質的にも限界がある。 当然のことながら、限界を超えると生産性は落ちる。 また、事業活動の拡大は、想定外のリスクが急激に増大する。 この限界が、最適点であるとする。 「成長の最高点ではなく  最適点こそ成長の上限としなければならない。  成長は最適点以下でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、午後は大荒れになりそう。 まさしく”花に嵐”、十分注意して下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にすることは 誤りとした。 では、必要な成長とは何か？ そして、そのために必要なマネジメントとは？ ドラッカーは成長の”最小点”と”最適点”の ２点を検討する必要があるとする。 企業は、存続しなければならない。 そのためには、”生命を維持”しなければならない。 企業の生み出した商品が、市場に受け入れられれば 供給体制を強化しなければならない。 需要に応えることにより、成果を生み出し、 企業存続が可能となる。 成長期である子供は、栄養を取らなければならない。 運動をし、筋肉を鍛え、身体を作り上げていかなければならない。 健全な成長には、消費を超えるエネルギーが必要である。 しかし、成長期を超えた成人が必要以上のエネルギーを摂取すると それは肥満の原因となり、様々な病気を生み出す。 成人にとっては、健康を維持するだけの栄養をとることが、 生命維持の要件となる。 企業は、成長に必要な活動に集中するために、業績に貢献しない活動を 切り捨てなければならない。 ここが”最小点”となる。 「組織の成長とは、物理用語ではなく経済用語である。 　量そのものは成長とは関係ない。 　成果の面で成長して、初めて成長といえる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、週末は大荒れになりそう。 明後日に予定されている新百合ヶ丘”葉桜飲み会”は大丈夫かな？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の成長は自らに変化を促し、 そのための戦略が必要とした。 さらに、長期にわたる高度の成長は不可能であり、 急速な成長は組織を脆弱化するとする。 原因はマネジメントにある。 成長するためには、それまで以上にヒトモノカネが必要である。 急速、急激であればなおさらだ。 そして、そのヒトモノカネには規模に応じた マネジメントが必要となる。 しかし、成長のスピードが速いとマネジメントは 追いつけなくなる。 マネジメントができなければ事業は成長どころか、 継続自体が困難となる。 企業の目標は、企業の外にある。 その目標に向かって、戦略を持ち活動することが、 企業のなすべきことであり、そこにマネジメントの責任がある。 成長はこれに伴うものであり、成長そのものを目標にすることは 本末転倒なのだ。 「大きくなること自体に価値はない。  よい企業になることが正しい目標である。  成長そのものは虚栄でしかない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝、雲の浮かばない気持ちの良い青空です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の成長は事業の成功によって、 自動的にもたらされるものではなく不連続であるとする。 そして、そのためには、ある段階で自らを変えなければならない。 それまでの事業を守り、その事業に影響を与える新しい動きを すべて避けようとする姿勢は成長を妨げる。 自らの変化を促すことが必要であり、そのための戦略が必要となる。 「成長には戦略が必要である。準備が必要である。  なりたいと思うことに焦点を合わせた行動が必要である。  だがトップに変革の意志がなければ、いずれも無駄になる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 雨の川崎の朝、まさしく花散らしの雨。 寒い一日になりそう、寒暖の差が激しいので、体調に注意しましょう。 長嶋さんと松井への国民栄誉賞授与を検討するとのこと。 めでたい話でいいことだが、なぜ今なのかな？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △合弁会社の独立性を確保する。 そもそも、合弁会社を設立する理由は、 新たに行おうとする事業が２つの親会社の いずれにもできないからだ。 強みや、ターゲットが新たな事業とは異なるのだ。 なので、できない親会社が、その新しい事業に 干渉してはならない。 「合弁の理由は、事業、製品、市場、活動が、  いずれの親会社の構造にも適していないからである。  したがって合弁会社は、独立性を保持し、独自の使命、  事業、目標、戦略、方針を発展させなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 今日は快晴、肌寒い花冷えの朝です。 エイプリルフールは、企業にとってみると、 プロモーション戦略で力を発揮できる機会でもある。 楽しみだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ■第三者の仲裁者■～対等なパートナーシップ～（第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント） https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSWMU47es7usezPciAXghzzaC42nYMBloPfABsmLXsb7hw12w5AqyAwS757MTid73HSBDY0WoznWPZqZ8PzkVxWXlFVSw3HkzIEKBhX7JuUkXfJ_Ah6lz50WfyQp1b4pafaJe1fCoh4dp1/s1600/%E3%83%89%E3%83%A9%25E 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △第三者の仲裁者を決めておく。 ドラッカーは、親会社２社と合併会社の、 ３つの目標を明確にしておかなければならないとした。 しかし、それでも、対立は生ずる。 成功しているときにこそその対立は起きやすい。 パートナーシップとして、対等な関係で、 お互いの主張が折り合いがつけられないきには、 問題を解決できる者がいないことになる。 このような場合に、両者が尊敬できる第三者に 仲裁を頼むというルールを決めておく必要がある。 「両者が対等であって、かつ同じように頑固なときには、 　問題を解決できる者がいないことになる。 　したがって、意見が対立し、問題が暗礁に乗り上げたときの 　対処の方策をあらかじめ定めておかなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

浪江町馬場町長がテレビ出演されていた。 賠償金、家畜、身元不明のご遺体等々復旧には程遠い状態について悲痛な訴えをされた。 復旧から復興へとの声も聞こえるなかまだまだ被災地では命を必死でつなぐ活動が続いている。 そんな中、政治家の世界ではなにが起こっているんだろう。 与野党共々足の引っ張り合いや駆け引きをやっているとしか見えない。 国策である原発に発生した事故については、受益企業の東電、国、政党はもちろんだが国会議員一人ひとりに責任がある。 公益責任というより、自らが行った行為に対しての結果責任である。 公僕である国会議員に対して、勉強会や派閥集会などを行っている暇があったら、命懸けで作業に当たっている警察官、自衛隊員、原発作業員等と一緒に作業に参加しなさいと国民は感じているのではないだろうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、企業は、社会や経済の許しがあって存在しているのであり、 有用かつ生産的な仕事をしていると見なされるかぎりにおいて、存続を許されているにすぎないとする。 一企業の私益優先という姿勢は社会から消滅させられる大きな要因となるんですね。 「マネジメントは、公共の利益に無関心でいることはできない。 しかも、自らの利益を公益に従属させるだけでは十分でない。 まさに公益を自らの利益とすることによって、公益と私益の調和を実現しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「経営の哲学」 公的機関も同様で、自らの組織利益の優先ではだめなんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-in