∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 快晴の川崎。 さわやかな風が吹いてるけど、 日中はまた真夏日の暑さなのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、上級マネジメントの意思決定は、 少数の大事な問題に集中せよという。 この意思決定について、ドラッカーは四つの問いかけをする。 ①時間を集中する。 　重要な意思決定に集中する時間はあるか？ 　雑事から解放されているか？ ②実行できる構造と体質 　組織は適切な意思決定を実行に移せる構造と体質になっているか？ ③全体で実行する。 　意思決定は組織をあげて実行されるか？ ④実行できる資源 　実行に必要な人材と資金は用意しているか？ 「組織のマネジメントには、 　組織のあらゆる者が、 　しかるべきときに、しかるべき問題について、 　しかるべき意思決定を行えるようにする責任がある。 　もちろんそのための公式はない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

こんばんわ 暑い一日でしたね。 明日も、真夏日の予想、水分補給に要注意です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 意思決定にはリスクが付きまとう。 そもそもリスクは企業経営に必然のもので、 相手が負えないような大きなリスクを負うことこそ、 競争に勝セオリーである。 これまではそうであったが、 不確実性の増大はそのリスクをさらに増大させた。 今当然負うべきリスクは、小さなリスクとは限らない。 したがって意思決定は、組織にとって適切なレベルと 適切なプロセスを経なければならなくなった。 意思決定は組織の内部、外部のすべてを 視野に入れて行わなければならない。 それができるのは、マネジメントだけである。 しかし、ドラッカーは、上級マネジメントの意思決定は、 少数の大事な問題に集中せよという。 ”些事に目を奪われ、大事を誤る” 「重要なことは、意思決定が成果をもたらすことである。 　意思決定に時間を使うことではない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 東京はすでに20度を超えている。 昨日は札幌が真夏日、今日は東京でも夏日。 にわか雷雨のおそれもあり、気を付けましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、この情報化の時代にこそ、意思決定と戦略において 知覚にもとづく判断力が大きな役割を果たすとした。 ＩＣＴが未発達のころは、情報を得ること自体が困難であったかわりに、 変化も遅かった。 なので、意思決定の前提となる様々な条件の有効期間も長かった。 ところが今日では、あまりに急である。 「もはや予測を当てにすることはできない。 　継続性を当てにすることもできない。 　したがって、何を行うにしても、リスクを負う覚悟が必要になった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 薄日が差す川崎の朝、 夜はにわか雨の可能性もあるとのこと。 産業競争力会議が「新たな労働時間制度」案を示した。 残業時間制限をなくすもので、 対象は「高収入・ハイパフォーマー型」労働者で 給料を仕事の成果、達成度のみに応じて支払うとしている。 その”成果、達成度”の評価基準は果たして、 客観性を持って、策定、運用できるのだろうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは今日のマネジメントを、サーカスの綱渡りにたとえた。 また、マネジメントにとって、大量な情報と知識の流通は、 意思決定を容易にするはずであった。 しかし、現実には情報と知識の氾濫する中では、 必要なものさえ見分けることが困難となった。 ドラッカーは ”今日マネジメントが手にする情報は玉石混交である。”という。 しかも、懸命に行った意思決定も、この変化の速さの前では、 実行に移される前に陳腐化していく。 「理屈の上では、情報と知識の氾濫のゆえに、 　意思決定とその実行もいたって容易になったはずである。 　しかし、現実はそうではなかった。 　逆にあらゆるものの境界が消失し、 　あらゆるものの変化が加速するなかにあって、 　情報の氾濫が混沌を増大させている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 週の初め、雨模様みたいですね。 さぁ、１週間頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織活動を行うためには、 ミッションを定め、ビジョンを持ち、 戦略を定め、計画を策定する必要がある。 しかし、 ”明日の未知なる地を旅するには、 意思決定とその実行が必要”である。 ドラッカーは、この意思決定の能力を、 組織活動すべての土台として、 自動車のシャーシに例える。 組織は成果をあげなければならない。 ドラッカーは、そのためには、 次のプロセスを行うべきであるとする。、 　●優先順位を定め、 　●時間をマネジメントし、 　●意思決定を行う。 「意思決定とは判断である。 　選択肢のなかからの選択である。 　適切なものと間違っているものとの選択であることはめったにない。 　その多くは、どちらが適切ともいいがたいものからの選択である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 昨日は、ポール・マッカートニーのライブ映画 《グッド・イブニング・ニューヨーク・シティ》 を見た。 "Drive My Car"から始まり、 "Sgt. Pepper's Lonely Hearts Club Band" でクローズ。 １０才代からのなじみの曲のオンパレード、 思わずカラオケ代わりに口ずさみたくなるが、 周りの観客は静かにしているので、残念だった。 感激の3時間半だった。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの始祖、シュンペーターは、 起業家とは、秩序を破壊し解体する者で、 その責務は「創造的破壊」であるとした。 飛行船は、ヘリウムガスが充填されないと航行できないが、 そのヘリウムガスは、引火すると強烈な破壊力を持つ。 そのリスクを前提として、飛行船は悠々と役割を果たす。 事業活動にとって、リスクは取らなければならない 前提条件として考えなければならない。 ドラッカーは次のとおり続ける。 「事業活動とは、変化を起こそうとする経済活動である。 それは、座っている椅子の脚をノコギリで挽くことに似ている。 現在のリスクをさらに危険なものとし、 あるいはまったく新しいリスクを生み出そうとする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「現代の経営」

おはようございます。 霞みがかった空、明るい兆しの川崎の朝です。 週中は天気が崩れそうですね。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 四つの経営戦略 その三●仲介戦略 特徴は、知識にコストをかけて、人への投資は少ない。 【ＣＡＳＥ】 オンライン・オークションのｅペイはわずか教千人の従業員で、 登録会員二億人を顧客としている。 その四●業務戦略 特徴は、仕掛けに力を入れ知識や人にはあまりコストをかけないこと。 【ＣＡＳＥ】 ウォルマートは、店員の教育訓練に力を入れてはいるが、 入社７年の店員と１年の店員に差を見出すことは難しい。 「経営戦略は一つとは限らない。 　人と知識にどれだけの投資をするかによって、 　戦略は異なってくる。 　ドラッカーは四つの戦略があるという。 　知識戦略、サービス戦略、仲介戦略、業務戦略である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の中から青空がのぞく川崎の朝です。 週末の天気は問題なさそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業のフロントルーム（本業を指す）を規定するものが、 最も得意とする中核的能力である。 したがって、人事戦略の根本は、戦略的な方向転換を可能にしながら、 中核的な能力を強化していくことにある。 もちろんそのためには、人への投資が必要である。 そして、次のことを問わなければならない。 　　●中核的な能力において知識はいかなる役割を果たすべきか。 　　●顧客にとっての価値において、知識はどれだけのウェイトをもつべきか。 　　●中核的な能力の確保のために、人にどれだけ投資をするか。 　”フロントルームの仕事においてこそ、人と知識に投資をしなければならない。” 「問題は、最も得意とする能力は何かである。  企業のフロントルーム、すなわち本業を規定するものが、  それらの能力である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 昨日は夏のような暑さ、今日は一転春の気温。 体調に気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 知識労働がメインの現在、 最高の人材に留まってもらうことほど 重要なことはない。 彼らは、興味ある仕事、意味ある貢献に惹かれる。 そして、高度のスキルをもつ知識労働者は、 転職能力が高く、組織に対する無条件の忠誠心などもたない。 一方の組織は、彼らを尊敬するという文化を 作り出すことしかできない。 人事戦略は、それぞれの企業によって異なる。 重要なことは、顧客価値の提供のための事業戦略と そのためにいかなる能力を伸ばしていくかである。 「企業が衰退する最初の兆しは、 　意欲のある有能な人材に訴えるものを失うことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲は多いが明るい川崎の朝です。 日中は機能異常の暑さ、真夏日になる地域もありそう。 もう、熱中症に注意が必要ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●人材開発において知識を中心に据えているか？ 組織にとって知識が最も役に立つのが、 組織内の人間の能力増強つまり、 人材開発においてである。 この知識を知識に適用する能力こそが、 知識労働の生産性向上の鍵である。 これからは、知識の共有化が進み、 知識は誰にでも手に入るものになっていく。 情報についての所有権の観念さえなくなる。 顧客に価値あるものを提供するのは、 人であり、そのとき役に立つ知識は その人の中にしかない。 その人が組織の能力の源泉であり、 企業の進むべき道をも左右する。 　 「知識をもつ者が組織の能力の源泉である。 　いかなる人材をもつかが企業の進むべき道を左右する。 　企業の能力を規定するものは、 　動機づけされた知識労働者である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 朝から雨模様の川崎です。 日中は気温が上がりそう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●他の組織とのコラボレーションにおいて知識を中心に据えているか？ コラボレーションには、情報の共有と、 バーチャルなコミュニティ形成が必要であるが、 そのツールとして、インターネットに勝るメディアはない。 ”情報の共有とコミュニティの形成こそが知識の源泉である。” 　 「本当に重要なのは情報ではない。  情報の選別と解釈である。  しかも一人ひとりの解釈ではなく、  バーチャルなコミュニティの共感である」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 週末は全国的に五月晴れでしたが、 今日は西から天気が崩れる模様です。 雨具の用意を忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●イノベーションのための活動において知識を中心に据えているか？ 知識が直接的に貢献するのは、 イノベーションのための活動においてである。 そして、あらゆる分野で知識の変化を点検していかなければならない。 【ＣＡＳＥ】 コーニング社は、学界および他社から一流の研究者を招き、 技術動向についての学術会議を頻繁に開催している。 そして。必ずブレーンストーミングの時間を設けている。 「競争力を維持するためにも、  あらゆる分野で知識の変化を点検していかなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今日も五月晴れの川崎。 ウォーキングには最適だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●顧客との関係において知識を中心に据えているか？ ドラッカーは、知識とは、 まったく新しい価値満足を生み出すめのものであるといった。 知識の利用こそが顧客価値の大幅増大を可能にする。 例えば、原油掘削用ドリルは、単なるドリルの 二倍の価格も高くはないといえるだろう。 顧客との関係における知識の役割の増大は、 いよいよこれからである。 「ドラッカーは、知識とは、すでに行っていることをさらによく行うためではなく、 　まったく新しいことを行うためのものであるといった。 　今日では、知識の利用が顧客価値を大幅に増大させる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の川崎。 昨日の不安定な天気には驚かされました。 これからの季節、増えてくるんでしょうね。 気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人にとって、力の源泉は知識である。 しかし、最新知識が、明日には見捨てられ、 事業にとって重要な知識ほど急速に陳腐化する。 急速に現れる新しい知識を解釈し、消化し、 戦略的に適用することができるか否かが企業の存亡に関わる。 ポラロイドカメラで繁栄したポラロイド社は、デジタル化に対応しなかったために倒産した。 同社は陳腐化しつつあるものを棄てられなかったのだ。 これに対しキヤノンの反応は速く未来に投資した。 知識を中心に据えなければならい。 据えているか？ ①顧客との関係において知識を中心に据えているか？ ②イノベーションのための活動において知識を中心に据えているか？ ③他の組織とのコラボレーションにおいて知識を中心に据えているか？ ④人材開発において知識を中心に据えているか？ 「あらゆる企業が、知識を中心に据えなければならない。 　まさに知識こそが企業のすべてである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の川崎。 しかし午後になると東日本は不安定な天気で、 突風、落雷の可能性もあるとのこと。 気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　ドラッカーは、知識は人のなかにあるとし、 その知識をもって働く人を知識労働者と呼んだ。 さらにドラッカーは、情報は知識労働者と知識にインパクトを与えるが、 情報と知識労働者を同一視することはなかった。 あくまでも、知識労働者とは情報を使いこなすべき存在なのだ。 しかし、情報は増加し入手は容易になる現在、 知識の価値も大きく増減する。 「知識とは身につけるべきものであり、 　情報とは使いこなすべきものだった。 　人にとって、力の源泉は知識である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の川崎です。 連休が終わったと思ったら、もう週末ですね。 スイッチオン！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その③ 【強みを生かす人事によって働く人たちの成長をはかっているか？】 ＭＢＯと呼ばれる目標管理は日本でも馴染だが、 ドラッカーが開発したマネジメント手法であることは あまり知られていない。 日本においては、上司からの一方的な目標設定 というニュアンスで捉えられており、 有効な結果はみられていない。 この目標管理、正しくは自己目標管理である。 組織への貢献に責任をもたせるためのプロセスは次のとおり。 ●組織全体と所属する部門の目標を考えながら、 　自らが目標とすべきものについて上司と意見を交換する。 ●この意見交換を経て、両者が合意して達成すべき目標となる。 「このプロセスにおいて 　働く者と上司とのコミュニケーションがなされ、 　意志決定プロセスヘの参画が行われ、 　働く者の大幅な能力の向上がはかられる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

ドラッカーは、目標管理を一つの例としてあげた上で、 経験共有こそがコミュニケーションの成立には不可欠だと言明した。 組織の中でのコミュニケーションは、他人に対して 何かを伝えようとするものではない。 同じ組織に働く人達は、経験の共有を通して価値観や知覚を相互理解し、 ”私とあなた”ではなく”われわれ”となる。 このことにより、コミュニケーションは組織の有効性を作り上げていくのだ。 人体における神経伝達物質のごとく、組織にとってコミュニケーションは その生命維持装置として働くと言える。 「コミュニケーションは、私からあなたへ伝達するものではない。 　それは、われわれのなかの一人から、 　われわれのなかのもう一人へ伝達するものである。 　組織において、コミュニケーションは単なる手段ではない。 　それは組織のあり方である。」 （６章　マネジメントの技能  28　コミュニケーション）     

ドラッカーは、組織のコミュニケーションにおいて、 そこに存在するギャップの解消が重要課題であるとした。 続いて”目標管理”こそが有効なコミュニケーションの 前提となるものとする。 ”目標管理”では、部下は上司に対して、自らの部門に対して 自ら果たすべき貢献について明らかにしなければならない。 しかし部下が明らかにした考えが、上司の期待どおりであることはまれである。 上司と部下の知覚が違っているのだ。そして、それが現実である。 目標管理の最大の目的は、この上司と部下の知覚の仕方の違いを明らかにすることにある。 目標管理という経験を通して、上司と部下は相互に知覚の違いを理解するのだ。 「同じ事実を違ったように見ていることを互いに知ること自体が、 　コミュニケーションである。 　コミュニケーションの受け手たる部下は、 　目標管理によって、他の方法ではできない経験を持つ。 　この経験から上司を理解する。」 （６章　マネジメントの技能  28　コミュニケーション）     

ドラッカーは、組織の健全さには、組織目的を達成するための高度の基準が必要とする。 そのために自己目標管理が必要となる。 目標は、”自らが上げる成果”、”他部門の成果に助力となるもの”、 ”他部門からの助力を期待できるもの”について決める必要がある。 「目標は、自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにする。 他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにする。 他部門に期待できる貢献を明らかにする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「現代の経営」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット