∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 未明の川崎、今朝は１度、冷えてますよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リーダーは、厳しさを持つ必要がある。 それもまず自分自身がプロフェッショナルでなければならないという厳しさである。 同時に組織を構成する部下に対して、プロフェッショナルとしての能力を 発揮するように求める厳しさが必要である。 単なる仲良しクラブや、”部下に好かれる上司”ではなく、 組織全体をプロフェショナルとして作り上げていくことが マネジメントには求められる。 「成功している組織には、愛想が悪く、あえて人を助けようとせず、 人づきあいもよくない上司が必ずいる。 冷たく、厳しく、不愉快そうでありながら、 誰よりも多くの人たちを育成する人がいる。 最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。 自らと部下に厳しく、プロの能力を要求する人がいる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「仕事の哲学」          

おはようございます。 未明の川崎の朝、冷え込みはさほど強くはない模様、 日中も暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「すでに起こった未来」は体系的に見つけることができる。 ドラッカーは、その領域を五つに分類する。 ①人口構造 ②知識 ③ほかの産業、ほかの国、ほかの市場 ④産業構造 ⑤企業の内部 「すでに起こった未来は、体系的に見つけることができる。 　調べるべき領域は主に五つある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 昨日は、さわやかな秋の好日でしたね。 今日の午後はところにより天気が崩れる模様、早目のお出かけを。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、「機会に焦点を合わせる」ためには、 その機会の源泉となる変化の前兆 ”既に起こった未来”を探さなければならないとする。 しかし、社会現象が実際に影響を及ぼすまでには、 時間の経過が必要なものもある。 このタイムラグを理解し、起こっている事象を ブレークスルーと捉える事が重要となる。 【ＣＡＳＥ】 　出生率の増減は、現時点での労働人口に影響しないが、 ２０年後の労働人口に必ず影響を及ぼす。 この”出生率の増減”が”すでに起こった未来”だ。 だが、この変化から受ける影響を予期することは不確実性が伴うため、 その投資には、リスクがある。 しかしドラッカーは、影響が起こる時期が未知であることだけで、 起こることは確実であるという意味では、 そのリスクは限定的であるとする。 そして、起こることが確実であればそのイメージを描き、 対応を検討することも可能となる。 「社会的、経済的、文化的な出来事と、  そのもたらす影響の間にはタイムラグがある。  出生率の急増や急減は、  20年後までは労働人口の大きさに影響をもたらさない。  だが、変化はすでに起こった。  戦争や飢饉や疫病でもないかぎり、結果は必ず出てくる」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 今日は、快晴小春日和の川崎の朝です。 スイート・キャロライン、ケネディさんが駐日大使に着任する。 ニュースの画面からは、化粧も薄く、服装も派手さはなく 資産家でもあるにも拘らず堅実さが感じられる。 一方日本の国会での女性議員のあの場違いな派手さには、あきれてしまう。 政治に向き合う姿勢がにじみ出ていると感じる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、マネジメントは、不利益な事態が起こらざるをえないことを知っていても、 起こりえないこととしていることが多いとする。 自ら、眼を塞ぎ、耳を塞ぐ”見ざる聞かざる”である。 しかし企業にとって、脅威に見える新しい事象にこそ、 機会が存在する。 【ＣＡＳＥ】 かつて、アメリカの企業の多くは、日本の興隆を脅威とみていたが、 そこを機会として見た企業は、 日本への輸出や、子会社設立、Ｍ＆Ａなどによって大きな利益をあげた。 「あらゆる企業が、隠れた機会をもち、 　あるいは弱みを機会に変えることができるということではない。 　しかし、機会をもたない企業は生き残ることができない。 　そして潜在的な機会の発見に努めない企業は 　その存続を運に任せることになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 １８６７年、今から１５０年前の今日は、坂本龍馬の誕生日であり、命日でもある。 明治維新に繋がる大政奉還の1ヶ月後に近江屋事件で暗殺された。 明治維新は、それまでに持っていた日本の文化に、異質で未知の新しい文化、 言葉、技術を積極的に取り入れ、新たな国作りを目指すという大事業であった。 ドラッカーはこの明治維新を、日本の歴史上類を見ない最大の転換期と評している。 既成の価値観、枠組み、コミュニティを新しいものに変える、 という社会的イノベーションに命を賭してチャレンジしたわけですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業にとって、脅威に見える新しい事象にこそ、機会が存在するとする。 【ＣＡＳＥ：鉄道会社】 輸送手段として、乗用車、トラック、航空機等が登場し、鉄道会社はそれら参入者にシェアを奪われ、それらの事業を敵視した。 しかし、自動車産業の成長を認め効率的な新車輸送事業に取り組んだ。 その結果、採算の合わない支線や小規模なサービスを廃止し、 大型貨物の長距離輸送に特化し復活した。 【ＣＡＳＥ：デパート】 多くのデパートはディスカウント店を敵視していたが、 ある大手デパートはディスカウント店の存在を認めた上で、 自社は高級品に特化するという戦略をとった。 子供パジャマや日常衣服などは、ディスカウント店で購入し、 そこで浮いたお金を、高級品に向けるという消費行動を 期待した戦略が当たったのだ。 「事業にとって有害であるとしてきたものをいかに受け入れるか。 そもそもそれらは本当に有害か。それとも逆に役に立てられるか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 薄明かりの川崎の朝、今朝も昨日同様の冷え込み。 新潟では、寒ブリが豊漁、いよいよ冬の風情が増しますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●規模のアンバランス これは、事業そのものの規模が不適切または小さすぎる場合で、 最も重大なアンバランスである。 事業が成功し、規模が自社の能力を超えて拡大した結果、 自社で賄えないマネジメントが必要になりコントロール不能になり、 大企業への事業譲渡に至るケースも多い。 コントロール不能な規模になってしまった事業は、 その規模を縮小するか、 または買収、合併で規模を飛躍的に拡大するか、 逆にみずからの事業を売却するかしかない。 「マネジメントもまた、生産的活動のための資源である。 　したがって、マネジメントの規模およびそのコストが事業の規模と 　アンバランスな状態にあるということは、 　貴重で高価な人材を過小利用しているということになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 今朝の東京地方は６.7度と今シーズン最低気温。 今、川崎はやっと薄明るくなってきました。 長い冬になりそう。 小泉さんが脱原発の主張を鮮明にした。 原発「即ゼロ」を目指して、安倍さんは 国民信託を受けた権力を行使すべきと言明した。 脱原発については世論のバックアップがあるので、 国民総意の事業として取り組めるとの見解だ。 経済界、労働界双方に根付いている原子力村の住民は、 予想外の難敵出現にどう対応するのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●補助的活動のアンバランス 補助的活動とは、売上・利益に直結しないが、 企業が売上・利益を上げるために必要となる活動で、 ドラッカーは、加工食品とホテルとケータリングを事業とする企業を例に挙げる。 【ＣＡＳＥ】 ホテル、レストラン事業にはリネンサービスが不可欠であるが、 そこには高い品質が求められと同時に多くのコストを必要とする。 また、ケータリング事業については、輸送という活動が付随するため、 料理を本業とする企業にとっては、輸送は不効率なコストを生み出すこととなる。 この問題は、他企業のリネンや輸送活動をアウトソースサービスとして 請け負うという形で解決した。 この解決策の裏には、二つの原則がある。 一つは、現状の規模で十分な活動は、無闇な拡大を考えず、小さな規模のままにして おくこと。 もう一つは、本業に直接関係のない活動は、大きな事業に育てた後には売却し、自ら その顧客になること。 「補助的活動にかかわる問題の解決には、 　常に機会を探すという努力が必要である。 　しかも逆に、本業に関係のない活動や 　最小限原則で処理できる活動までも、 　本格的な事業に発展させてしまうことのないよう、 　自制が必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 朝が、遅く、寒くなりましたね。 昨日は東京で木枯らし一号、 今日も一日冬の気温らしいです、 暖かくしてお出かけ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その２ ●流通のアンバランス ドラッカーは、生産的活動のアンバランスは、 一企業の事業範囲や企業経理の中だけではなく、 社会全体の経済の仕組みの中、つまり、 企業の外部のプロセスにも存在するとする。 【ＣＡＳＥ】 大衆消費財メーカーは多数の中小小売店をチャネルを持つ。 しかし、その対応には不経済な流通コストが発生する。 逆に少数の大規模店舗向けのコストは経済的である。 ここに大きなアンバランスが存在する。 店舗数としては少数だが、売上は多くを占める大規模店舗のコストより、 店舗数多数だが、売上は少ない中小小売店の流通コストの方が大きい。 そして、消費者は回転率の低い小売店から、回転率の高い大規模店舗に移行している。 このアンバランスは、流通チャネルを大規模店舗に代えることにより改善される。 しかし、多くのメーカーは”昨日のチャネル”に目を向け、 この市場の変化には目を向けることが少ない。 「資源のアンバランスは事業の法的主体の範囲内だけの問題ではない。 　生産的活動のアンバランスは、事業の法的、経理的範囲を超えた 　経済的なプロセス全体の中にも存在する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 午後になって、昨日とは打って変わっての好天になりました。 今朝も冷えましたが、今週は12月なみの冷え込みとなるとのこと。 そろそろコートの準備を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その1 ●生産的活動のアンバランス 企業の行う活動は、様々だがその活動間、特に営業や研究開発に成果を挙げていない アンバランスが多くみられる。 ドラッカーは3つのケースを例に挙げる。 【ＣＡＳＥ1】 自社の営業活動をこれまでの企業から流通業向けに拡大して成功した。 【ＣＡＳＥ２】 電子産業用ガラス部品を製造していたガラスメーカーが、 自らガラス部品を組み込んだ電子部品そのものの生産に進出した。 「川下統合」である。 【ＣＡＳＥ３】 自動車ローンを提供するクレジット会社が、中小の耐久消費財メーカーの クレジット業務を引き受けて成功した。 「マーケティングや技術だけでなく、  あらゆる生産的活動がアンバランスの原因となりうる。  それは放置すれば大きな危険となるが、  成長のための機会へと転ずることもできる。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、北日本中心に大荒れになりそうです、お気を付け下さい。 不調の天候ですが、今日は銀座の高知県アンテナショップで、 店頭販売のお手伝い。 頑張ってこよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会は、三つの問いによって明らかにされる。 第二、事業内においてアンバランスになっているものは何か。 現実的に企業は、慢性的なアンバランスの状態にあり、 そこに貴重な資源を使わされている。 このアンバランスは、企業の弱みとなり、企業存続自体をも脅かす。 アンバランスは次のようなケースがある。 ●生産的活動のアンバランス ●流通のアンバランス ●補助的活動のアンバランス ●規模のアンバランス ●規模の間違い 「事業において、完全なバランスは組織図にしかない。 　生きた事業は、あちらで成長し、こちらで縮小し、 　あちらでやりすぎ、こちらでやらなすぎるというように 　常にアンバランスな状態にある。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、どうやら天候不調の週末の模様です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 人には予知能力はないので、明日何が起こるか分らない。 したがって、明日は今日とは異なる予測不能な何ものかとなるのだ。 このことは、次のことを意味している。 　●未来の予測をベースにして、今日の行動を考えることは無駄であり、 　得るものはせいぜい既に発生した事象の影響を見通すだけに過ぎない。 　●未来は今日とは違うという事実は、 　予測せざることや予期せざることを起こさせることが可能となる。 そこで、今日すべきことは、 　●明日すべきことを検討・決定することではない。 　●明日の為に今日何をすべきかを検討・決定すること。 しかし、分らないものに向き合うことにはリスクが伴う。 ドラッカーは、このリスクを伴った行動を、合理的な行動であるとする。 成長のない事業に安住するという無為のリスクが一番大きなリスクである。 そのリスクに比べればこのリスクは小さい。 この行動に必要なことは、リスクに立ち向かうという信念、企業家精神だ。 そしてその上で、補完的な２つのアプローチを示す。 ①「すでに起こった未来」を予期する ②「未来を発生させる」 「われわれは未来について、二つのことしか知らない。  一つは、未来は知りえない。  二つは、未来は、今日存在するものとも  今日予測するものとも違う。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１１章　未来を今日築く）     

おはようございます。 今朝は明るい空の川崎の朝です。 立冬過ぎて寒くなりそうですね。 週末の行楽は、好天の土曜日ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みを発見する領域 さらにその３　▲市場の経済性 市場の経済性に反する制約やその結果としての弱みがある。 【ＣＡＳＥ：建築業】 　アメリカの低価格住宅は、中価格住宅より２５％安いだけだが、劣化が激しい。 そのためスラム地区がどうしても生まれる。 スラムは、住民が作るのではなく、 急速に劣化する住宅を建築することによって作られている。 必要とされているものは、増築可能住宅であり、若夫婦には、 良質住宅の中核部分だけを低価格で買えるようにし、 所得が増加した段階で増築できるようにしなければならない。 【ＣＡＳＥ：銀行】 　銀行は顧客になるべく多額の預金を望むが、 預金獲得のためのサービス競争は、 顧客に最小限の預金で済むようにさせることで行われている。 銀行は、顧客が価値を見出すものとは逆のものから利益をあげていることになり、 このような矛盾も解消しなければならない。 「最も有望な機会は、事業に内在する弱みに存在する。 しかし、そのような弱みを機会に転ずるには イノベーションが必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 暗い朝を迎えた川崎です。 今日は立冬、雨がが寒い一日になりそうですね あっというまに週後半、頑張っていきましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みを発見する領域 さらにその２　▲産業の経済性 産業としての経済性そのものが制約や弱みであることがある。 【ＣＡＳＥ：製紙業】 　紙は、鉄鋼と同じように多用途の材料であり、 同じ用途を満たす新素材が進出し、 それら新素材は紙よりも割安になっている。 　紙は、原木の四分の一しか利用しないため、 膨大なコストがかかっている。 　製紙の工程で、原木の四分の三を利用し製品にすることが可能になるならば、 紙のコストは大幅に安くなる。 しかし、もしこれができなければ、製紙業は、経済の発展とともに縮小していくことになる。 　これは製紙メーカーから見ると原木の処理の問題であり、 自分たちに責任はなく、制約条件でしかないということになる。 　しかし、制約は現実に存在しており、その制約が製紙業の将来を左右すると共に、 この制約が除去できれば、 製紙業の経済性に革命的な影響を与えるに違いないという事実も変わりない。 「要するに、いかに見通しが困難であろうとも、 　それこそまさに製紙業が継続して取り組むべき領域である。 　なぜなら、ひとたび変化が生ずれば、 　その変化はきわめて急速たらざるをえないからである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 今シーズン一番の冷え込みの川崎の朝です。 食品偽装がデパートでも、発覚した。すそのは広く、多くの企業で、長く慣習としてでなされてきたことだろう。 ブラックタイガーを車海老として出されても、 分らないかもしれない。 しかし、仕入れ値の差額を販売価格に上乗せしていれば立派な詐欺だろう。 また、まづい牛肉の味付けに大豆原料の油脂を注入するということもあったが、 これは命にかかわる問題になり、事故が起こっていれば、 業務上の重大な過失を問われるべきことだろう。 中国に見られる様々な偽装問題を笑えないよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みを発見する領域 さらにその１　▲生産工程 損益分岐点の高い生産工程は、経済性を無視してまでも大量生産が行われる。 たくさん作らなければ、原価に見合わない。薄利多売だ。 ここの問題は、経済性より規模を優先する姿勢にある。 例えば、大規模なオートメーション工場は 一種類の製品を大量に生産するような設計になっているため、 小さな仕様変更などの需要の変化に対しても対応が難しく、 生産工程全体を不経済なものにしてしまう。 ドラッカーは、”予防は治療よりも容易である。”とオートメーション化の設計において、 経済性と技術のバランスを図ることが重要であるとする。 そもそもオートメーション化とは、大量生産における経済性だけでなく、 小量生産などのビジネスニーズの変化への対応においても経済性を実現しなければならない。 このような柔軟性と多様性を発揮できないかぎり、オートメーション化は失敗に終わる。 「損益分岐点は低くなければならない。 　少なくとも生産や価格が弾力性を欠いてはならない。 　稼働率が９８％であって、なおかつ価格が好況時の水準でなければ 　赤字であるという企業は、きわめて脆弱である。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 さぁ、連休明け頑張りましょう。 小泉元首相の脱原発発言が波紋を呼んでいる。 トイレのないマンションと言われるとおり、 原発の生み出す廃棄物にはそれを処理する施設がない。 そして、福島第一原発の事故の収束は見込みがないばかりか、 冷却水漏れによるリスクは高まるばかり。 これは社会としての危機であり問題である。 小泉さんは、この危機を機会ととらえることが、 原発の抱えるリスク回避と今後の日本経済の行方を示すものと述べる。 原発から自然エネルギーへの”大転換”は、 社会のイノベーションであり、確かに大きな機会が存在するんでしょう。 ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みは何か。 企業や産業は、わずかな経済変動や競合製品に負ける。 何がそうさせるのか、なにが能力の発揮の制約要因になっているのか。 ほとんどのマネジメントはこの制約について理解はしているが、 現状を変えることは不可能と考える。 しかし、何もできないというのは誤りである。 何もしない間にも、イノベーションのための準備は整いつつあり、 それが実現したおりには極めて大きな経済的成果が生み出される。 このような制約を乗り越えるために、イノベーションへの取り組みを 体系的に試みなければならない。 そのような制約は三つの領域において見つけることができる。 ●生産工程の経済性 ●産業の経済性 ●市場の経済性 「企業や産業に固有の弱みを克服するためのイノベーションは、 　その企業や産業の人間にはまったく不可能なことに見える。 　しかし、イノベーションのための準備は 　みなが起こりえないといっているうちに整いつつある。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 連休最終日、雲の多い川崎の朝です。 楽天イーグルスがついに日本一を勝ち取った。 被災者の方々、東北のみなさんに大きな励みになったことでしょう。 試合の締めにマー君が投げた、これが日本での最後の雄姿だったのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業は運やまぐれで作り上げることはできない。 その機会は、体系的に発見し、開拓すべきもので、 そういう企業のみが成長、繁栄できる。 世の中に機会は沢山存在する。 しかしいかに体制を準備しても、実現できるのは常にその一部にとどまる。 その機会は、どのようにして探すのか？ ドラッカーは、それは危険や弱みが教えてくれるとする。 それらの問題を機会に転化できた時にこそ大きな成果が得られる。 そのための三つの問いを次のとおり示す。 ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みは何か。 ●事業内においてアンバランスになっているものは何か。 ●事業に対する脅威として恐れているものは何か。いかにすればそれを機会として利用できるか。 「幸運、チャンス、災難が事業に影響を与える。 　だが、運では事業はつくれない。 　事業の機会を体系的に発見し、 　それを開拓する企業だけが、繁栄し成長する。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い、連休中日、好天はなさそうですね。 マー君についに黒星がついた、しかし負けてなお強し。 良い試合だった、さぁラストだ頑張れ！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業が活動するために重要なことは、 有能な人材を最大限利用することである。 そこで、気をつけなければならないことがある。 卓越した人材を集中させずに分散させることである。 強みが力を発揮するには、集中が必要であり、 大きな機会に立ち向かうには、集中した注意力と献身が求められる。 ドラッカーは、その為にマネジメントは、 心理学の「強制選択」なる規律を 自らに課さなければならないとする。 「強制選択」とは何を行うことなのか？ まず最初に行う強制選択は、大きな機会を曖昧さ抜きに順位付け、一覧を作る。 次に行うことは、卓越した人材やチームに対し、同様に順位付け、一覧を作る。 そしてこの二つの一覧から、上位から順に機会に上位の人材を割り当てるという作業を行う。 これを繰り返すことにより、大きな機会に卓越した人材を割り当てることができる。 「強制選択」とは、機会や、人材に対する思い入れや、様々な事情を排除して、人材配置を行うための手法と言える。 このことにより、下位順位の機会が、上位順位の機会を犠牲にして人材の割り当てを受けることはなくなる。 「人材の配置は致命的に重要な決定である。 　この配置の決定が、成果のためのプログラムとなるか、 　それとも単なる紙くずにすぎないプログラムとなるかを決める。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲の多い連休初日、秋の好日すっきり晴れてほしいものです。 朝の訪れが日ごとに遅くなった。一日１分ずつ日の出が遅くなるらしい。 こうして間もなく、寒く暗い冬の朝を迎えるようになるんですね。 あと２か月で今年もおしまい、そろそろ忘年会の心配が始まりますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業が活動するためには、ヒト、モノ、カネという経営資源が必要であり、 その中でも、とりわけ重要なことは、ヒトの配置のための意思決定である。 さらに重要なことは、有能な人材の最大利用である。 卓越した人材は常に、最も大きな見返りのある機会に割り当てなければならないし、 そしてそういった第一級の機会に対しては、卓越した人材を割り当てなければならない。 この機会に割り当てるべき人材がいない場合には、外部から調達してでも手に入れなければならない。 大きな機会を利用するためぬは、卓越した人材が絶対的に必要なのだ。 なので、さほど重要でない機会に対しては、最高の人材を割り当ててはならない。 しかし、組織には必要な能力をもたない者がいる。 だがそんな彼らも、何らかの理由で面倒を見てやらなければならない場合がある。 彼らに与えるべきは閑職である。 閑職に置けばコストは給料だけであり、大きな機会を任せれば、 そこから得られるはずの利益を失うことになる。 同様に問題になるのは、さほど重要でない機会への対応である。 このような機会は、現在の人材だけで賄わなければならない。 そこに卓越した人材を配置することは、第一級機会の餓死を意味する。 「第一級の人材は常に、最も大きな機会、  最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない。  そして第一級の機会に対しては、  卓越した才能と実績をもつ人材を割り当てなければならない。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）