∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

こんばんわ 暑い一日でしたね。 明日も、真夏日の予想、水分補給に要注意です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 意思決定にはリスクが付きまとう。 そもそもリスクは企業経営に必然のもので、 相手が負えないような大きなリスクを負うことこそ、 競争に勝セオリーである。 これまではそうであったが、 不確実性の増大はそのリスクをさらに増大させた。 今当然負うべきリスクは、小さなリスクとは限らない。 したがって意思決定は、組織にとって適切なレベルと 適切なプロセスを経なければならなくなった。 意思決定は組織の内部、外部のすべてを 視野に入れて行わなければならない。 それができるのは、マネジメントだけである。 しかし、ドラッカーは、上級マネジメントの意思決定は、 少数の大事な問題に集中せよという。 ”些事に目を奪われ、大事を誤る” 「重要なことは、意思決定が成果をもたらすことである。 　意思決定に時間を使うことではない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 東京はすでに20度を超えている。 昨日は札幌が真夏日、今日は東京でも夏日。 にわか雷雨のおそれもあり、気を付けましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、この情報化の時代にこそ、意思決定と戦略において 知覚にもとづく判断力が大きな役割を果たすとした。 ＩＣＴが未発達のころは、情報を得ること自体が困難であったかわりに、 変化も遅かった。 なので、意思決定の前提となる様々な条件の有効期間も長かった。 ところが今日では、あまりに急である。 「もはや予測を当てにすることはできない。 　継続性を当てにすることもできない。 　したがって、何を行うにしても、リスクを負う覚悟が必要になった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 快晴の川崎、今日も暑くなりそうです。 一挙に夏、？しかしその前に 鬱陶しい梅雨が来るはず。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは ”今日マネジメントが手にする情報は玉石混交である。”とした。 そして、この情報化の時代には、知覚にもとづく判断力が 大きな役割を果たすとする。 このことは、丁半サイコロ博打のような、 一か八かの勘に頼るわけではない。 あくまでも、意思決定は事実に基づかなければならない。 勘や思い付きの意思決定は許されない。 しかし、この高速変化の真っただ中では、 基づくべき事実を完璧に揃えることは不可能である。 そのときに知覚にもとづく判断力が必要となる。 【CASE】 　ニベアが男性用クリームを発売したとき、 店舗ごとの売上げが極端に違っていた。 　マーケティング担当者は、 ラテン系人種が気に入ってくれたと直感し、 調査したところ、そのとおりだった。 ドラッカーは、この情報化の時代にこそ、意思決定と戦略において 知覚にもとづく判断力が大きな役割を果たすとする。 「この未曾有の速さの変化の最中にあっては、 　意思決定に必要な信頼にたる事実を揃えることは不可能である。 　先回りしなければならないこともある。 　そのとき知覚にもとづく判断力が、 　とるべき事実が何であるかを教える。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 薄日が差す川崎の朝、 夜はにわか雨の可能性もあるとのこと。 産業競争力会議が「新たな労働時間制度」案を示した。 残業時間制限をなくすもので、 対象は「高収入・ハイパフォーマー型」労働者で 給料を仕事の成果、達成度のみに応じて支払うとしている。 その”成果、達成度”の評価基準は果たして、 客観性を持って、策定、運用できるのだろうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは今日のマネジメントを、サーカスの綱渡りにたとえた。 また、マネジメントにとって、大量な情報と知識の流通は、 意思決定を容易にするはずであった。 しかし、現実には情報と知識の氾濫する中では、 必要なものさえ見分けることが困難となった。 ドラッカーは ”今日マネジメントが手にする情報は玉石混交である。”という。 しかも、懸命に行った意思決定も、この変化の速さの前では、 実行に移される前に陳腐化していく。 「理屈の上では、情報と知識の氾濫のゆえに、 　意思決定とその実行もいたって容易になったはずである。 　しかし、現実はそうではなかった。 　逆にあらゆるものの境界が消失し、 　あらゆるものの変化が加速するなかにあって、 　情報の氾濫が混沌を増大させている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎、 霧雨模様で涼しい朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ さまざまな知識労働者のコラボレーションで成立する、 組み合わせ自在の世界では、 職場を巡回するマネジメントなど存在しない。 マネジメントができることは、 彼らが成果をもたらす意思決定を行えるよう 手助けすることぐらいである。 今日マネジメントとは、 今日の競争力の源泉である強みを保持しながら、 それら過去の成功を越えるための イノペーションを行うことである。 ドラッカーはこれを、サーカスの綱渡りにたとえた。 「あらゆる企業が、  足下のネットが縮小しつつあるのを目にしつつ、  未来へと続く綱渡りの綱を  渡っていかなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 週の初め、雨模様みたいですね。 さぁ、１週間頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織活動を行うためには、 ミッションを定め、ビジョンを持ち、 戦略を定め、計画を策定する必要がある。 しかし、 ”明日の未知なる地を旅するには、 意思決定とその実行が必要”である。 ドラッカーは、この意思決定の能力を、 組織活動すべての土台として、 自動車のシャーシに例える。 組織は成果をあげなければならない。 ドラッカーは、そのためには、 次のプロセスを行うべきであるとする。、 　●優先順位を定め、 　●時間をマネジメントし、 　●意思決定を行う。 「意思決定とは判断である。 　選択肢のなかからの選択である。 　適切なものと間違っているものとの選択であることはめったにない。 　その多くは、どちらが適切ともいいがたいものからの選択である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 昨日は、ポール・マッカートニーのライブ映画 《グッド・イブニング・ニューヨーク・シティ》 を見た。 "Drive My Car"から始まり、 "Sgt. Pepper's Lonely Hearts Club Band" でクローズ。 １０才代からのなじみの曲のオンパレード、 思わずカラオケ代わりに口ずさみたくなるが、 周りの観客は静かにしているので、残念だった。 感激の3時間半だった。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの始祖、シュンペーターは、 起業家とは、秩序を破壊し解体する者で、 その責務は「創造的破壊」であるとした。 飛行船は、ヘリウムガスが充填されないと航行できないが、 そのヘリウムガスは、引火すると強烈な破壊力を持つ。 そのリスクを前提として、飛行船は悠々と役割を果たす。 事業活動にとって、リスクは取らなければならない 前提条件として考えなければならない。 ドラッカーは次のとおり続ける。 「事業活動とは、変化を起こそうとする経済活動である。 それは、座っている椅子の脚をノコギリで挽くことに似ている。 現在のリスクをさらに危険なものとし、 あるいはまったく新しいリスクを生み出そうとする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「現代の経営」

おはようございます。 朝から快晴の川崎の朝、暑くなりそう。 今日は、ポール・マッカートニーの 《グッド・イブニング・ニューヨーク・シティ》 ライブ感覚を楽しんできます。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識労働者に対しては、 指揮命令ではなく、信頼と支援が重要であるとした。 したがって、企業が組み合わせ自在の世界で 成果をあげるためには、人とその絆を大事にするしかない。 ドラッカーは、いかにこの絆を作り上げ、 維持するのかが、に２１世紀における最大の課題であるとする。 そして、それができれば”恐いものは何もない。” 「顧客とイノベーションを結びつけ、 　価値を生むためにあらゆるものとコラボレーションし、 　人を大事にするならば、 　そしてもし、適切な意思決定によって自らの全活動を 　有機的に結びつけることができるならば、 　恐いものは何もない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 昨日は久々の雷雨、 今日はどうでしょうか、 雨具は忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業にとって、 働く者への敬意と投資が重要であるとした。 そして、マネジメントの役割は、働く者の貢献を いかに引き出すかにあり、それが組織の成功と失敗を分けるとする。 さらに、知識労働者に対しては、 指揮命令ではなく、信頼と支援が重要であるとする。 「人の力を発揮させ、成果をあげさせ、 　組織に貢献させることが、 　組織としての成功と失敗を分ける。 　それがマネジメントの役割である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 昨日は予報通りの雨。 今日は気持ちの良い快晴です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　ドラッカーは、マネジメントの意義は、 人が成果をあげることにあるとした。 そして、企業とは、人の持つ能力であり、 その絆が重要である。 そのために、働く者への敬意と投資の重要性は 増大する一方であるとする。 「働く者は、雇われていること以上の存在である。 　市場が要求する知識、能力、コラボレーションを 　体現する存在である。 　組織は、人が組織を必要とする以上に人を必要とする。 　人は組織にとって最も重要な資源である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 予報通り雨で始まった川崎の朝です。 このところ乾燥気味だったので、 潤いの雨でしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ グーグルの10の黄金律（『ニューズウィーク』2005年12月2日号） ①採用は委員会方式で行う   ⇒少なくとも六人が面接する。全員の意見を重視する。 ②社員が必要とするものはすべて提供する   ⇒仕事の邪魔になるものはすべて除去する。 ③人をつめこむ   ⇒ほとんどの仕事をチームで行い、コミュニケーションを重視する。      チームメンバーの席は近くに置く。個室はつくらない。 ④協力しやすくする   ⇒席が近いため仕事の調整は容易である。      加えて週間報告をメールで行い、仕事の進捗状況の把握を容易にする。 ⑤何でも社内調達する   ⇒自社開発のツールを多用する。      Ｇメールの成功は数か月におよぶ社内利用のおかげだった。 ⑥創造力を発揮させる   ⇒業務時間の２０％は好きなことに使う。      会社ペースの提案箱として、駐車場利用規則から商品開発にいたるアイデア交換のためのメーリングリストをもつ。 ⑦コンセンサスを目指す   ⇒「多数は少数よりも賢い」を基本的な考え方とする。       何ごとについても決定前に意見を集める。       マネジャーの役割は意見を集めることである。       時間をかけて検討し、チームとしての結束を深め、優れた決定をもたらす。 ⑧曲がったことはしない   ⇒グーグルのモットーについてはいろいろいわれているが、      われわれは誠心誠意本気である。      マネジャーとなれば、とくにそうである。 ⑨データを重視する   ⇒決定は分析にもとづいて行う。       内外の情報を集め、最先端に位置することを目指す。       事業の状況はオンラインで把握する。 ⑩コミュニケーションに万全を期す   ⇒金曜午後に全員集合、発表、紹介、質疑を行う。       全員が考えていることを知り合う。 「事業の健全さは、組織の美しさ、 　明快さ、完全さにあるのではない。  人が成果をあげるこ

おはようございます。 今日も五月晴れの川崎、 今日深夜から、明日は雨模様。 遅くなる人は、雨具を忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【ＣＡＳＥ：グーグルの10の黄金律】 　グーグルの元ＣＥＯエリック・シュミットは、 マネジメントの父ピーター・Ｆ・ドラッカーほど、 知識労働者に詳しい者はいない、 そもそも知識労働者という言葉をつくったのは ドラッカーだったと語った。 ドラッカーは、企業が成功するには、 知識労働者を惹きつけることができななければならないとしたが、 グーグルが考えていることが、これらのことであった。 「ドラッカーは、知識労働者は  知識労働において成果をあげることを当然とするという。 　出勤状況などで判断されたくはない。 　しかもドラッカーは、知識労働者が知識労働の仕事をするうえで 　邪魔になるものはすべて除去せよという」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 霞みがかった空、明るい兆しの川崎の朝です。 週中は天気が崩れそうですね。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 四つの経営戦略 その三●仲介戦略 特徴は、知識にコストをかけて、人への投資は少ない。 【ＣＡＳＥ】 オンライン・オークションのｅペイはわずか教千人の従業員で、 登録会員二億人を顧客としている。 その四●業務戦略 特徴は、仕掛けに力を入れ知識や人にはあまりコストをかけないこと。 【ＣＡＳＥ】 ウォルマートは、店員の教育訓練に力を入れてはいるが、 入社７年の店員と１年の店員に差を見出すことは難しい。 「経営戦略は一つとは限らない。 　人と知識にどれだけの投資をするかによって、 　戦略は異なってくる。 　ドラッカーは四つの戦略があるという。 　知識戦略、サービス戦略、仲介戦略、業務戦略である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今日も五月晴れの川崎。 ウォーキングには最適だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 四つの経営戦略 その２●サービス戦略 知識への投資は少なく、 サービスを実行する人への投資がメインとなる。 【ＣＡＳＥ】 サービスマスター社は、建物管理という 顧客企業のバックルーム業務を フロントルームとするメンテナンス会社である。 同社の従業員は３８０００人で、 他社従業員２０万人を管理している。 「サービス戦略の提供する財サービスには、 　知識への投資はあまりない。 　その分、顧客の期待に応えるために人に投資する。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 五月晴れの川崎の朝。 ウォーキングには最適だが、 今日は研修。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、経営戦略は、人と知識にどれだけの投資をするかにより、 次の四つの戦略に分類できるとする。 ●知識戦略 ●サービス戦略 ●仲介戦略 ●業務戦略 ●知識戦略 【ＣＡＳＥ】 マッキンゼーは人事政策の基本を ”仕事と成長の機会を与え、仲間の一員としての自覚を促すこと” において成果に結び付けている。 継続的な対面指導、挑戦的なコンサルティング経験、 集合学習がマッキンゼーの売り物である。 「マッキンゼーでは物としての生産物は報告書しかない。 　クライアントに提供できるものは専門能力だけである。 　マッキンゼーの成否は人と知識にかかっている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の中から青空がのぞく川崎の朝です。 週末の天気は問題なさそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業のフロントルーム（本業を指す）を規定するものが、 最も得意とする中核的能力である。 したがって、人事戦略の根本は、戦略的な方向転換を可能にしながら、 中核的な能力を強化していくことにある。 もちろんそのためには、人への投資が必要である。 そして、次のことを問わなければならない。 　　●中核的な能力において知識はいかなる役割を果たすべきか。 　　●顧客にとっての価値において、知識はどれだけのウェイトをもつべきか。 　　●中核的な能力の確保のために、人にどれだけ投資をするか。 　”フロントルームの仕事においてこそ、人と知識に投資をしなければならない。” 「問題は、最も得意とする能力は何かである。  企業のフロントルーム、すなわち本業を規定するものが、  それらの能力である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 昨日は夏のような暑さ、今日は一転春の気温。 体調に気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 知識労働がメインの現在、 最高の人材に留まってもらうことほど 重要なことはない。 彼らは、興味ある仕事、意味ある貢献に惹かれる。 そして、高度のスキルをもつ知識労働者は、 転職能力が高く、組織に対する無条件の忠誠心などもたない。 一方の組織は、彼らを尊敬するという文化を 作り出すことしかできない。 人事戦略は、それぞれの企業によって異なる。 重要なことは、顧客価値の提供のための事業戦略と そのためにいかなる能力を伸ばしていくかである。 「企業が衰退する最初の兆しは、 　意欲のある有能な人材に訴えるものを失うことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲は多いが明るい川崎の朝です。 日中は機能異常の暑さ、真夏日になる地域もありそう。 もう、熱中症に注意が必要ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●人材開発において知識を中心に据えているか？ 組織にとって知識が最も役に立つのが、 組織内の人間の能力増強つまり、 人材開発においてである。 この知識を知識に適用する能力こそが、 知識労働の生産性向上の鍵である。 これからは、知識の共有化が進み、 知識は誰にでも手に入るものになっていく。 情報についての所有権の観念さえなくなる。 顧客に価値あるものを提供するのは、 人であり、そのとき役に立つ知識は その人の中にしかない。 その人が組織の能力の源泉であり、 企業の進むべき道をも左右する。 　 「知識をもつ者が組織の能力の源泉である。 　いかなる人材をもつかが企業の進むべき道を左右する。 　企業の能力を規定するものは、 　動機づけされた知識労働者である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 朝から雨模様の川崎です。 日中は気温が上がりそう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●他の組織とのコラボレーションにおいて知識を中心に据えているか？ コラボレーションには、情報の共有と、 バーチャルなコミュニティ形成が必要であるが、 そのツールとして、インターネットに勝るメディアはない。 ”情報の共有とコミュニティの形成こそが知識の源泉である。” 　 「本当に重要なのは情報ではない。  情報の選別と解釈である。  しかも一人ひとりの解釈ではなく、  バーチャルなコミュニティの共感である」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 週末は全国的に五月晴れでしたが、 今日は西から天気が崩れる模様です。 雨具の用意を忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●イノベーションのための活動において知識を中心に据えているか？ 知識が直接的に貢献するのは、 イノベーションのための活動においてである。 そして、あらゆる分野で知識の変化を点検していかなければならない。 【ＣＡＳＥ】 コーニング社は、学界および他社から一流の研究者を招き、 技術動向についての学術会議を頻繁に開催している。 そして。必ずブレーンストーミングの時間を設けている。 「競争力を維持するためにも、  あらゆる分野で知識の変化を点検していかなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今日も五月晴れの川崎。 ウォーキングには最適だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ●顧客との関係において知識を中心に据えているか？ ドラッカーは、知識とは、 まったく新しい価値満足を生み出すめのものであるといった。 知識の利用こそが顧客価値の大幅増大を可能にする。 例えば、原油掘削用ドリルは、単なるドリルの 二倍の価格も高くはないといえるだろう。 顧客との関係における知識の役割の増大は、 いよいよこれからである。 「ドラッカーは、知識とは、すでに行っていることをさらによく行うためではなく、 　まったく新しいことを行うためのものであるといった。 　今日では、知識の利用が顧客価値を大幅に増大させる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の川崎。 昨日の不安定な天気には驚かされました。 これからの季節、増えてくるんでしょうね。 気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人にとって、力の源泉は知識である。 しかし、最新知識が、明日には見捨てられ、 事業にとって重要な知識ほど急速に陳腐化する。 急速に現れる新しい知識を解釈し、消化し、 戦略的に適用することができるか否かが企業の存亡に関わる。 ポラロイドカメラで繁栄したポラロイド社は、デジタル化に対応しなかったために倒産した。 同社は陳腐化しつつあるものを棄てられなかったのだ。 これに対しキヤノンの反応は速く未来に投資した。 知識を中心に据えなければならい。 据えているか？ ①顧客との関係において知識を中心に据えているか？ ②イノベーションのための活動において知識を中心に据えているか？ ③他の組織とのコラボレーションにおいて知識を中心に据えているか？ ④人材開発において知識を中心に据えているか？ 「あらゆる企業が、知識を中心に据えなければならない。 　まさに知識こそが企業のすべてである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の川崎。 しかし午後になると東日本は不安定な天気で、 突風、落雷の可能性もあるとのこと。 気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　ドラッカーは、知識は人のなかにあるとし、 その知識をもって働く人を知識労働者と呼んだ。 さらにドラッカーは、情報は知識労働者と知識にインパクトを与えるが、 情報と知識労働者を同一視することはなかった。 あくまでも、知識労働者とは情報を使いこなすべき存在なのだ。 しかし、情報は増加し入手は容易になる現在、 知識の価値も大きく増減する。 「知識とは身につけるべきものであり、 　情報とは使いこなすべきものだった。 　人にとって、力の源泉は知識である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の川崎です。 連休が終わったと思ったら、もう週末ですね。 スイッチオン！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その③ 【強みを生かす人事によって働く人たちの成長をはかっているか？】 ＭＢＯと呼ばれる目標管理は日本でも馴染だが、 ドラッカーが開発したマネジメント手法であることは あまり知られていない。 日本においては、上司からの一方的な目標設定 というニュアンスで捉えられており、 有効な結果はみられていない。 この目標管理、正しくは自己目標管理である。 組織への貢献に責任をもたせるためのプロセスは次のとおり。 ●組織全体と所属する部門の目標を考えながら、 　自らが目標とすべきものについて上司と意見を交換する。 ●この意見交換を経て、両者が合意して達成すべき目標となる。 「このプロセスにおいて 　働く者と上司とのコミュニケーションがなされ、 　意志決定プロセスヘの参画が行われ、 　働く者の大幅な能力の向上がはかられる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 さぁ連休明け、リスタートですね。 頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その③ 【強みを生かす人事によって働く人たちの成長をはかっているか？】 働く人たちが成長し、自己実現を図るためには、 学習と自己開発の機会を与えなければならない。 自ら学ぶためには、自立性が必要である。 そしてそのためには、組織の構造をフラットにしておかなければならない。 特にプロジェクトを能力開発の機会とすることが重要である。 ”問題の解決、機能間の調整、影響力の行使、判断力の発揮、トップマネジメントとの接触など、 能力開発の機会が豊富にある。” 「知識組織になるためには学ぶ組織でなければならない。 　知識を教えることはできない。 　だが学ぶことはできる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 いよいよ大型連休最終日、 クールダウンの一日にしよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その②続き 【知識労働者に最大の貢献をさせているか？】 知識労働者には自立性が必要である。 しかし、その自立性が彼らに孤立を招くことがあってはならない。 ”孤立は動機づけを損ない、学習を難しくする。” この孤立防止のためにも、 組織構造をフラットにすることが必要である。 組織構造が間違っていれば成果を あげられないことは明白であるが、 この正しさだけで成果が担保されるわけではない。 組織構築は、単にフラットにすれば良いわけではなく、 成果のあげやすさを目的にしなければならない。 「組織の目的は、均衡と調和ではなく、 　人のエネルギーの解放と動員にある。 　その目的は、人が成果をあげることにある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 東京で震度５弱の地震が発生した。 予想される首都圏大地震の前兆なのか？ 注意が必要だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その② 【知識労働者に最大の貢献をさせているか？】 働く人々の能力を、最大限に発揮させなければならない。 ”事業を成功させるには、社員が最高の仕事ができる環境をつくらなければならない。” 社員が最高の仕事ができるようにするためには、 まず本来やるべき仕事の邪魔になったり、 本来の仕事ではないことをさせないことである。 そのためにマネジメントは、 社員の時間の使い方を定期的にチェックし、 本来の仕事に邪魔になることから解放して やらなければならない。 「人について最も重要なことは、  本来の仕事ができるようにすることである。  そしてその第一歩が、  時間をとられ本来の仕事の邪魔をする仕事、  しなくともよい仕事はさせないことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 連休中日、今日は何とか天気が持ちそうですね。 行楽は今日と明後日が良さそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その① 【強みと機会を体系的にすり合めせた人事を行っているか？】 強みを機会にすり合わせるためには、優れた人材を、 今日の問題ではなく、明日の事業に割り振らなければならない。 しかしこれは困難なことで、多くの場合、 仕事の重要性より忙しさ、あるいは成果より 問題の難しさを優先させた人員の配置を行ってしまう。 たんにそのほうが、何を優先させるかを決めるよりも楽だからである。 ”もちろん結果は無惨である。” ドラッカーは、強みと機会のすり合わせに適した組織構造は 分権化したフラットな組織、いわゆる分権型組織であるとする。 「仕事が重要だからではなく 　たんに忙しいからという理由、 　あるいは成果が大きいからではなく 　問題が難しいからという理由で、 　人員の配置を行っている。 　こうして多くの組織が、 　明日の機会ではなく昨日の問題に人を割いている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 昨日の高知は初夏の気温だった。 今日も暑くなりそうだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業は人で成り立つ。 組織は、働く人が共同して成果をあげるようにしなければならない。 したがってマネジメントは、それぞれの強みを発揮させ、 弱みを意味なくさせることがミッションである。 そのためには、組織の構造とプロセスが働く人への敬意を反映させる必要がある。 ３つの課題 ①強みと機会を体系的にすり合めせた人事を行っているか？ ②知識労働者に最大の貢献をさせているか？ ③強みを生かす人事によって働く人たちの成長をほかっているか？　 「組織の構造とプロセスは人への敬意を反映しているか？」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の高知、今日は暑くなりそう。 昨晩は、高知の名店”黒尊”でうまい魚をいただいた。 店名は店主の出身地である、高知西部に位置する、 四万十川の流域黒尊川の名前をいただいている。 店主の有無を言わさぬ采配に圧倒されながら 出される料理はどれも絶品で、思わず感謝。 どの客も、鰹目当てだが、簡単には出さない。 刺身を平らげた後にやっと出る。 最近はやりの塩たたきだが、この店では焼き鰹と呼ぶ。 その名の通り焼き目が強いが、今の鰹は新物でこの食べ方が合う。 戻り鰹になるとまた捌きが違うのだろう。 煮魚は金目鯛だったが、かなり甘めであった。 聞けば、高知県西部のこの地域はその昔 流人、落人が京都文化を伝えたことによるとのこと。 腹が一杯になればギブアップしなければならない。 止まらないのだ。 酒は、美丈夫、今の季節は新酒がうまい。 また行こう、と思う。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その③続き 【弱みの迂回ではなく強みの発揮に力を入れているか？】 組織の中のグループや、チームなどの活動単位が、 自らの強みを知ると大きな力を発揮する。 しかし、それらのグループの焦点は所属する親組織にはない。 そのグループにある。 ”親組織が支援しないときには、 グループの成果が親組織のものになることはない。” 【ＣＡＳＥ】 ゼロックスとＰＡＲＣグループの間に断絶があり、 両者のミッションを一致させることができなかった。 そのためゼロックスは、ＰＡＲＣの成果を 商業化することができなかった。　 「知識経済においては、勝ちつづける組織とは、 　情熱に燃えて成果をあげるホットグループ、 　しかも親組織のためだけでなく 　メンバーたち白身のために何かを生み出すという 　ホットグループを次々と生み出す組織である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 まだ雲の多い高知の朝、日中は夏日になりそう。 貴重な県民の交通インフラである土佐電鉄と高知県交通の 経営不振による統合が発表された。 もちろん税金の投入が発生する。 課題は２点と私見する。 一点は経営と従業員のサービス事業としての意識、 顧客優先意識の不足。 もう一点は、 人口動態の変化（高齢者増加、出生低下、若者流出等）や 市場の変化（多様化、高速高度化、グローバル化）がもたらす、 乗者数や県内企業活動の減少等の環境変化への対応の不足。 この変化による危機状態は、”すでに起こった未来”として、 解り切ったことであったはずだ。 仮に統合されても、これらの課題への対応がない限り 不振状態は解消されることはないだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その③ 【弱みの迂回ではなく強みの発揮に力を入れているか？】 弱みではなく強みを発揮することこそが成功をもたらす。 これがドラッカーの著作に流れるテーマの一つである。 しかし、その強みを知ることは簡単ではなく、 自らの強みを知らず、それを発揮することなく終わる人が多い。 【ＣＡＳＥ】 力を発揮していないように見える従業員がいると、 われわれが、彼の強みを知らないから 彼は力を発揮していないのではないかと考える。 そこで別のポストを探し、彼の強みを試す。 これこそが組織のもつ一つの大きな意義である。 組織だからこそ、強みを生かし、弱みを 意昧のないものにすることができるのだ。 そして、このことこそマネジメントの 最大のミッションである。 「動機づけとして成功に勝るものはない。 　そして、その成功をもたらすものが強みの発揮である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）