∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 ぐずついた天候、この週末も続きそうですね。 ＰＭ2.5が中国から届く前に、この雨で落下しないものか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その② 企業は顧客以上に、そのニーズと欲求を理解するために、 開放的コミュニケーションと、 顧客に真剣に向き合う真摯さが求められる。 そのためには、顧客をひとくくりとしてみるのではなく、 一人ひとりの個人としての顧客に向き合わなければならない。 ”もはや顧客一般なるものは存在しない。” 「彼らのニーズと欲求を理解しなければならない。 　そのためには開放性と真摯さが求められる。 　そのための鍵は、個としての顧客に対峙することである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

組織にとって規模の問題は、最大規模と最適規模が存在する。 そして、最適規模は、最大規模よりはるかに小さいとした。 ドラッカーは、規模についての最大の問題は、組織の内部や マネジメントの限界にあるのではなく、地域社会に比較して 大きすぎることにあるとする。 地域社会との関係で、事業活動やマネジメントで必要な意思決定が 行えなくなったときや、本来行うべきことではないことを 行わなければならなくなったときには、規模が大きすぎると見るべき。 また、地域社会において、唯一の企業であったり地域住民の唯一の 雇用主であったりすることも、企業にも地域社会にも不健全である。 企業の規模が、地域社会の規模と比べて大き過ぎたり、唯一の企業で あったりするとると、相互の影響力は当然膨らむ。 そうなると企業活動が、社会が望まないなんらかの縛りを与えたり、 逆に地域社会が企業に対して企業本来の使命に反する縛りを与えたり することになり、双方にとって望ましくなるのだ。 ドラッカーは、このような事態を避けることは、社会的責任ではなく、 事業責任、トップマネジメントの問題だとする。 「社会的責任ではない。  事業責任である。  規模の不適切さは、トップマネジメントの直面する問題のうち  もっとも困難である。  自然に解決される問題ではない。  勇気、真摯さ、熟慮、行動を必要とする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

マネジャーに欠かせない真摯さ、その３点目 ◆真摯さよりも、頭のよさを重視すること 仕事が早い、頭がいい、親切でやさしい、いい人だ、新しい技術に詳しい、、、、 このような者は多く見かける。 誰もがこの様な資質を持っているに越したことはない。 しかし、それらの資質を持っていようが、”真摯さ”がなければ意味がない。 それらの資質を、自らの成果と組織全体の成果につなげるには、 真摯さが前提となる。 頭がいいだけでは、組織にとってひとかどにはならない。 組織人として未熟で、その未熟さは持って生まれたもの。 一生治ることはない。 自分自身を振り返ってみよう。 頭が良いんじゃないかな、、って思っている人は、 一度立ち止まって自身にとっての”Integrity”の評価をしてみよう。 「真摯さよりも、頭のよさを重視する者を 　マネジャーに任命してはならない。 　そのような者は人として未熟であって、 　しかもその未熟さは通常なおらない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  26　組織の精神）     

ドラッカーは、組織の良否は、成果中心の精神が あるか否かによって決まるとした。 そして、そのための要件を次のとおり指摘する。 ◆組織の焦点は、成果に合わせなければならない。 そして、問題ではなく機会に合わせなければならない。 ◆組織配属、昇給、昇進、解雇などの人事に関わる意思決定は、 組織の信条と価値観に沿って行わなければならない。 そして、この人事に関わる意思決定こそ真の管理手段であるとして、 次のとおり言明する。 「人事に関わる決定は、真摯さこそ唯一絶対の条件であり、 　すでに身につけていなければならない資質であることを 　明らかにするものでなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー 26　組織の精神）     

ドラッカーは、あらゆるマネジャーには行うべき五つの仕事があるとした。 次にマネジャーの持つべき資質を問う。 マネジャーは、人という特殊な資源とともに仕事をする。 人は、他の経営資源である”モノ、金”とことなり特別の資源である。 マネジャーとしての管理や調整やコミュニケーションなどの能力は 学ぶことができる。 また、管理体制、昇進制度、報奨制度などを通じて人財開発に 有効な方策を講ずることもできる。 しかしそれだけでは不十分ではある。 根本的な資質としての”真摯さ”が必要である。 マネジャーに必要な資質とは、なにか。 ◆一流の仕事を要求し、自らにも要求する。 ◆基準を高く定め、それを守ることを期待する。 ◆何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。 ◆真摯さよりも知的な能力を評価したりはしない。 である。 このような資質を欠く者は、いかに愛想がよく、 人づきあいが良く有能で聡明であっても、組織にとって危険であると共に、 マネジャーとしても、紳士としても失格である。 そして、最重要な資質は”真摯さ”であるとする。 「マネジャーにできなければならないことは、 　そのほとんどが教わらなくとも学ぶことができる。 　しかし、学ぶことのできない資質、 　後天的に獲得することのできない資質、 　始めから身につけていなければならない資質が、 　一つだけある。才能ではない。真摯さである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）     

遅ればせながら、小出京大助教授「原発のウソ」を読んだ。 http://www.amazon.co.jp/%E5%8E%9F%E7%99%BA%E3%81%AE%E3%82%A6%E3%82%BD-%E6%89%B6%E6%A1%91%E7%A4%BE%E6%96%B0%E6%9B%B8-%E5%B0%8F%E5%87%BA-%E8%A3%95%E7%AB%A0/dp/4594064205 ぜひ読んでおくべき本であることを改めて痛感した。 もっとも印象に残った文章を紹介したいと思います。 「できる限りの努力をしても全てが手遅れになる場合があります。 それが原発事故というものです。もし万策尽きたとしたら、 そう長くはない時間を一緒にいたいひとたちとともに過ごすしかないでしょう。」 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、リーダーシップにカリスマ性を求めることは間違いだとする。 リーダシップとは、仕事であり、責任であり、信頼であると言う。 【リーダーシップとは仕事である。】 　効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、 それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。 リーダーとは目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。 【リーダーシップとは責任である。】 　失敗を人のせいにしない。真のリーダーは、自らが責任を負うべきことを知っているがゆえに、部下を恐れない。 【リーダーシップとは信頼である。】 　信頼するということは、リーダーの言うことが真意であると確信できることである。 それは真摯さというものに対する確信である。 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「実践する経営者」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ htt

政府の浜岡原発の停止要請を中部電力が受け入れると表明した。 政府の停止決定及び中部電力の受け入れ決定について”英断” との声が多い。 想定外の事態を回避するという東北大震災の教訓から学んだ形で リスクマネジメントとしては当然の選択だ。 しかし、そもそも高い確率で発生する震源地の上に原発を建設し、 さらに津波対策も十分でないという状況は福島原発と同じだ。 同じ”野獣の飼い主”としての責任は重大である。 他の５４基の原発も同じく”野獣”である。 中部電力は東京電力と同じく国策をバックにした独占企業として 莫大な利潤を上げてきた営利企業である。 その対策に電気料金値上げや、国費投入は東電と同じく責任転嫁だ。 国民は冷静な目で監視する必要がある。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 「人生から何を得るかを問い、得られるものは自らが投じたものによることを知ったとき、 人は人として成熟する。 組織から何を得るかを問い、得られるものは自らが投じたものによることを知ったとき、 人は人として自由となる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「断絶の時代」 人としての成長、組織人としての成長は、自らが真摯さと熱意をいかにそこにぶつけるか、 そのエネルギーによって為し得るんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp Amazon.co.jp ウィジェット

今日から被災２週目に入ります。 明るいニュース、悲惨なニュースが一日中たくさん報道される。 見ているだけで心が痛む。 しかし、しっかり記憶と気持ちに刻み込もうと思います。 被災者の方々の痛みには到底及びませんが、 苦しみ、喜びの共有から応援の気持ちを強くできると思います。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーはリーダの本質は”真摯さ”にあると言い極める。 ～信頼するということは、リーダーを好きになることではない。 つねに同意できることでもない。 リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。 それは、真摯さという誠に古くさいものに対する確信である。 この難局を乗り越えるためのプロジェクトのリーダは言うまでなく政府。 ”ｅｄａｎｏｎｅｒｏ”のとおり、政府窓口の枝野さんの言動、 ご苦労には頭が下がる思いがします。 このような一つ一つの振る舞いに”真摯さ”を感じ、信頼感が 醸成されていくんでしょうね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp

「”リーダの真摯さ” 　　組織の精神はトップから生まれる。」 ～「ドラッカー　３６５の金言」 年の初めに、”基本と原則”としての真摯さを心に刻みたいと思います。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 明けましておめでとうございます。 本年もご愛読のほど、よろしくお願いいたします。 東京は穏やかな元旦となりましたが、 日本海側では大荒れの天候でお困りの方も多いようです。 今年はさらなる激変の年になりそうです。 変化の中でこそ、”基本と原則”を見据えて、変化に立ち向かうという姿勢が 大事になると思います。 今年が皆様にとって良いお年になりますようお祈りいたします。 ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www1a.biglobe.ne.jp/llc-intact/access1int.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp ザ・ビートルズ...

「自らが与える影響について責任をとるべきことは、 太古からの法的原則である。 自らの過誤によるものか、 怠慢によるものかは関係ない。 この原則を最初に明らかにしたローマの法律家たちは、 これを野獣の原則と名づけた。 ライオンが檻から出れば、責任は飼い主にある。 不注意によって檻が開いたのか、 地震で鍵が外れたのかは関係ない。 ライオンが狂暴であることは避けられない。」 ～「経営の哲学」 企業が自らの活動により社会に与える影響には、 活動そのものから生まれるものと、 活動から間接的に生まれるものがある。 いずれも企業の活動結果である限り責任は企業に存在するので、 それを防ぐことは企業の義務ということですね。 生物多様性についても、決して他人ごとではないんですね。

“A New Era” --すなわち「新しい時代」に私たちは生きています。 それは経済的に言えば、「金融を基盤とした世界経済」から「情報を基盤とした世界経済」への移行期です。 ～「ドラッカーの遺言」 縦の情報、横の情報、伝わる情報、伝わらない情報、間違った情報、濁った情報など様々ですが、絶対的なスピード感とコンテンツを見極める目も大切ですね。

変化を観察しなければならない。 その変化が機会かどうかを考えなければならない。 本物の変化か一時の流行かを考えなければならない。 見分け方は簡単である。 本物の変化とは人が行なうことであり、 一時の流行とは人が話すことである。 ～「仕事の哲学」 一時的な流行を見つけるためにも、外に出て見、聞き、感じ、味う という右脳を使って知覚することが大事なんでしょう。

■ 行動と成果 ■ 組織に働く者のうち、知識に優れた者は少なくない。 だが、彼らが報酬を得るのは知識によってではない。なされるべきことをなすことによってである。 ～「プロフェッショナルの原点」 そして、そのなされるべきことが何であり、それをいかにしてなすかがテーマとなるんですね。

□証拠隠滅容疑で大阪地検特捜部主任検事を逮捕□ 報道の中で、元検事が今回起こったことが”あり得ないこと”と発言していた。 事件のたびに良く聞くフレーズだが、言うまでもなく”あり得ないことが起こる 仕組みになっているから”起こる。 ドラッカーは「イノベーションと企業家精神」のなかで、 公的機関の特質として、 ”つまるところ、公的機関は善を行なうために存在する。 善を行なうのであれば、より大きな善などというものは存在しない。 目標を実現できないことは、努力を倍加すべきことを意味する。 予想以上に悪の力が強かっただけのことであり、さらにいっそう闘わなければならない。” と、自らの”善”のみを絶対的目標にする組織の悪しき体質を指摘した。 また、2500年前のギリシャの名医ヒポクラテスは「知りながら害をなすな」と言った。 立場にある者は、当然のこととして”害をなす行為はしないもの”との信頼感が前提にないと それを頼る人は行き場所を失うのである。 国民の“正義”を守るはずの公的機関である検察庁の中で、自らの目標を達成するために ”正義”を踏みにじる行為があったとしたら、まさしく”知りながら害をなした”こととなる。 国民に対して、”真摯さ”を持ってきっちと説明責任を果たし、信頼感を早急に回復させて欲しい。

企業にとっての本業は「今日の事業の業績をあげる。」、「潜在的な機会を発見し実現する。」、「明日のために新しい事業を開拓する。」の三っつで、これら三っつの仕事は、同じ組織・資源・知識・資金を用いて同時に、しかも”今日”行われなければならない。 今日の問題は時間をかけず効果的に解決し、明日の仕事にむけて資源を集中すべきで、そのためには企業の現実、成果を上げるための能力、利用しうる資源についての理解が必要となる。 その理解のためにドラッカーはいくつかの仮説を立てているが、いずれも当たり前と思われる内容である。しかし、その仮説から実際の行動のための結論を出せる者は極めて少ないと指摘している。 ●仮説１：成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の外部にある。 ⇒成果は、企業が行った活動結果を市場が受け入れてはじめて”成果”となるが、そこにいたるまでの企業内部のプロセスはコストのみを発生させるコストセンターでしかない。 成果を決定するのは企業の外部の人間である。 また、企業にとって独自で唯一の資源である知識についても、「だれかにできたことは、他のだれかが行う」こととなり普遍的かつ社会的資源となる。 つまり、企業活動とは外部にある資源を、外部にある経済的成果に転換するプロセスと定義できる。 ●仮説２：成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。 ⇒問題の解決は機会獲得の障害要因を取り除くのみで、機会の開拓によってのみ成果は得ることができる。 ●仮説３：成果をあげるには、資源を、問題ではなく、機会に投じなければならない。 ⇒よく言われる「利益の最大化」との表現は曖昧で意味がなく、「機会の最大化」が正確で意味ある定義とし、単なる効率ではなく成果に結びつく機会こそが本質的に重要とする。 つまり、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。 ■仮説４：成果は、単なる有能さではなく、市場におけるリーダシップによってもたらされる。 ⇒「利益とは意味ある分野において、独自の貢献、あるいは少なくとも差別化された貢献を行うことによって得られる報酬である。そして、何が意味ある分野であるかは、市場と顧客が決定する。すなわち利益は、市場が価値あるものとし、進んで代価を支払うものを供給することによってのみ得ることができる。」長文引

「信頼するということは、リーダーを好きになることではない。 つねに同意できることでもない。 リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。 それは、真摯さという誠に古くさいものに対する確信である。」 いうまでもなく、組織は生身の人間で構成されている、血も心も感情も通う生き物である。 しかも、組織に働く者は組織の原理原則を自らに課すと共に、より高みに向かおうと意欲する者でもある。 その者たちを牽引するリーダーに対しては、その言動が真摯であるかどうかを厳しく見つめる。 ～「現代の経営」

「厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める。 誰が正しいかではなく、何が正しいかを考える。 頭のよさではなく、真摯さを大切にする。 つまるところ、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭がよくとも、 組織にとって危険であり、上司および紳士として不適格である。」 仕事の速さ、巧みさ、人心のつかみ方などが長けていると思っている人は、 いちど立ち止まって自身にとっての”Integrity”の評価をしてみましょう。 もちろんそう思っていない人も必須です。 ～「現代の経営」