∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 昨日は寒い中、世田谷砧公園での花見でしたが、 夕方ぎりぎりまで、なんとか天気は持ちました。 今朝は寒い雨模様、花散らしの雨か。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △親会社二社と合弁会社の目標を明らかにしておく。 親会社それぞれの目標と、新たに設立する合弁会社の目標を 明確にしておく必要がある。 合弁事業が成功した際に、親会社はそれぞれの利害に 主眼を置きたくなる。 その際主軸にすべきことは、合弁事業の持つ目標であり、 そのための利害でなければならない。 「合弁が失敗したときになすべきことは、 　はっきりしている。 　二つの親会社の利害も一致する。 　早く問題を片づけたい。 　救えないのならば、最小の損失で手を引きたい。 　ところが合弁は、成功すると厄介な問題を生ずる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 今日も花曇の朝。 すっきりしない天気ですが、桜も何とか週末まで持ちましたね。 明日は雨模様、今日がまさしく花見のラストチャンス。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 ドラッカーは、この手段としての合弁は、もっとも柔軟だが、 もっとも難しく、もっとも理解されていないとする。 パートナーシップとして、合弁が失敗したときになすべきことは、 はっきりしている。 二つの親会社の利害は一致する。 ところが、成功するとそれは一変する。 親会社間の利害や目的が一致していなかったことが明らかになる。 このような合併の持つ課題への対応策として、 ドラッカーは次の４点を示す。 △親会社二社と合弁会社の三つの目標を明らかにしておく。 △第三者の仲裁者を決めておく。 △合弁会社の独立性を確保する。 △合弁が成功したときには、親会社から分離独立させる。 「もともと親会社間の利害が一致していないこと、 　それどころかまったく相容れないことが 　突如明らかになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 花曇の川崎の朝、すっきりしない天気ですが、雨は大丈夫の模様です。 明日は花見のラストチャンス －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ■誰のよい妻になるか■～分離とはマーケティング～（第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント） https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSWMU47es7usezPciAXghzzaC42nYMBloPfABsmLXsb7hw12w5AqyAwS757MTid73HSBDY0WoznWPZqZ8PzkVxWXlFVSw3HkzIEKBhX7JuUkXfJ_Ah6lz50WfyQp1b4pafaJe1fCoh4dp1/s1600/%E3%83%89%E3%83%A9%25E 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 ◆分離 うまくいっていない事業は、資源を無駄に消耗し、 全体のマネジメントを困難にしてしまう。 なので、上手くいっている事業や全体に影響しないうちに 早く切り離さなければならない。 分離が必要になる。 この際考えなければならないことは、この分離とは、 売却や販売ではなくマーケティングであること。 販売側の事情ではなく、顧客の事情が動機に ならなければならない。 分離先はその事業が、有効に働くもので なければならない。 「いくらで売りたいか」ではなく、 「誰にとって価値があるか」である。 「『娘の相手を探すときは誰が 　よい夫になるかを考えるな。 　誰のよい妻になるかを考えよ』 　との諺どおりである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 昨日は、雨の中花冷えの一日でした。 今朝もまた、冷える川崎の朝ですが、日中は暖かくなりうそうですね。 東京地方あさってはまだ、花見が十分ＯＫそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 多角化に重要なことは”体質の一致”であるとした。 さらに、多角化のマネジメントについて指摘する。 このマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【多角化のための手段】 ◆自力開発 ◆買収 【不健全な多角化を正すための手段】 ◆分離 ◆合弁 まず、◆自力開発と◆買収 この二つは、まったく異質であり、 同時にうまく行うことは困難である。 買収がうまくできない企業は、 市場や顧客などの環境が向かなかったのではなく、 企業自体に買収に伴う問題への対応をする用意がないのだ。 また、自力開発がうまくいかない企業は、 自ら新たに事業を開発する際に生じる問題を理解できない。 つまり、イノベーションの能力がないのである。 「買収がうまくいったことのない企業は買収を考えてはならない。 　不運なのではなく、そういう体質ではないからである。 　他方、自力開発がうまくいかない企業も不運なのではない。 　自己開発に伴う問題を理解できないのである。 　イノベーションの能力がないのである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 花冷えの川崎の朝。 これでまた桜の命が延びるでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは、多角化について、さらに重要なことは ”体質の一致”であるとする。 体質とはなにか？ 多角化は共通の市場や技術を軸にしなければならない。 しかし、事業そのものの目的と、製品の意図と、市場の選択と、 適用する技術が、調和していなければうまくいかない。 この調和が体質の一致を指す。 コングロマリットがうまくいかない原因は、異なる価値の事業を マネジメントしようとするところにある。 「コングロマリットの問題は、あまりに多様な市場、技術、製品を マネジメントしようとする点にだけあるのではない。 その基本的な問題は、多様な価値の事業を マネジメントしようとするところにある。 これがコングロマリットが重要な意思決定に直面したとき、 誤った道をとる原因である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 今日は晴天、肌寒い川崎の朝です。 甲子園選抜高校野球、熱戦が繰り広げられている。 地元高知高校、初戦突破、頑張れ！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 無効となる多角化の問題点、５点目 ◆多角化により、既存事業の弱点を補完しようとすること マネジメントできない事業は、マネジメントできている競業との争いには勝てない。 そして、その弱さを補うために新事業に進出しようとする。 これも間違いである。 準備して取り組んだ事業をマネジメントできないのに、 よく知らない別の事業をマネジメントできるはずはない。 「そもそも、『いまの事業をマネジメントする力がないから、 　よく知らない別の事業に進出しよう』との考えは、 　健全とはいえない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 暗い朝を迎えた川崎、今にも雨が降りそうな空だ。 花散らしの雨にはならないとのこと、 温度が下がると桜の花持ちもいい。 今週一杯大丈夫かも。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 無効となる多角化の問題点、４点目 ◆多角化自体を目的とすること 企業には目的があり、そのために業績を伸ばし、 成長を図らなければならない。 そこには戦略が必要だ。 ドラッカー、この戦略に基づかず、 多角化自体を目的にすることは、 当然の誤りであるとする。 「業績や成長のためではなく 　多角化のための多角化は、 　当然誤りである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

無効となる多角化の問題点、３点目 ◆高コストの事業と高利益の事業と組み合わせること 商品には、導入期、成長期、成熟期、衰退期という ライフサイクルがある。 いくら成長事業であっても、衰退期を迎える。 当然のことながら利益があがらなくなり、 他の事業を補う資金余裕など持てなくなる。 「成長する事業が、長期にわたって資金余裕を持つことはめったにない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 先週はまだ一分咲きであった桜が、今日はもう満開。 あとは散るのみ。 花の命は短くて、、、、急がなくては。 行政の効率化を目的に、国民総番号制度導入が進められている。 そこには様々な落とし穴がある。 なりすまし、番号の取引市場が出現、人権侵害。。。。 利便性の追求の裏に犠牲になるのは個人なのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 無効となる多角化の問題点、２点目 ◆事業の好不調の周期は異なり、相互補完すると考えること リーマンショックなど大きな景気不調の時には、 建築業も、印刷業も景気下降する。 いずれかの損失を、片方の収益で補うことはない。 「異なる事業は、ほとんど問題にならないような周期的変動、 　つまり小幅な景気下降という景気変動論の 　古典的な局面に際してのみ異なる反応を示す。 　下げ幅の大きな下降期においては、同じ反応を示す。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 メタンハイドレートに続き、レアメタルが小笠原諸島沖海底に 豊富に存在していることが明らかになった。 エネルギーや先端技術に必要なレアメタルが不足する 日本の救世主となる期待が高まる。 四面を海に囲まれた海洋国日本、探さない手はない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 無効となる多角化の問題点、1点目 ◆共通の市場と共通の技術による多角化を同時に行うこと ドラッカーは、共通の市場と共通の技術による多角化を 同時に行うことは至難である。 例えば、印刷会社が持つ”3Dプリント”技術を、 新たに建築分野に展開することと同時に、 印刷会社のメイン市場である出版分野に、 新たに電子メディアサービス事業の展開を行おうとすること。 この二つの事業は異質である。 なので、異なる思考、姿勢、戦略が必要で、 発生する問題も多種多様である。 ドラッカーは、このような多角化を成功させるには、 トップマネジメントを、事業ごとに二つに分けるか、 一方の事業を軽視するかのいずれかが必要となるとする。 「共通の市場による多角化と共通の技術による多角化を 　同時に行うことは至難である。 　異なる思考、姿勢、戦略を必要とする。 　そこに生ずる問題もあまりに多様である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 昨日は一足飛びの春本番でしたが、今日は少し涼しめの一日になりそうです。 この週末は花見全開でしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 多角化について、ドラッカーは続ける。 多角化は共通の市場あるいは共通の技術を軸にしなければならない。 そうしなければ、マネジメントができない。 無効となる多角化の問題点を次のとおり指摘する。 ◆共通の市場と共通の技術による多角化を同時に行うこと ◆事業の好不調の周期は異なり、相互補完すると考えること ◆高コストの事業と高利益の事業と組み合わせること ◆多角化自体を目的とすること ◆多角化により、既存事業の弱点を補完しようとすること 「共通の市場あるいは共通の技術を軸にしない多角化は失敗する。  その結果は、マネジメント不能である。  好天のもとでは順調でも、ひとたび荒れれば難破する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 春分の日、この一週間すでに春本番に突入しているが、 今日もうららかな気候で、ちょっと早めの花見にはうってつけ。 しかし暖かくなると、話題のマダニが活発に活動する。 感染症には十分注意しましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 共通の技術を他の市場に多角化する際には、五つの原則があるとした。 そしてさらに、そこには最大の問題があるとする。 それは、技術一家主義に関わる問題だ。 技術一家主義とは、たとえば電気に関わる技術からスタートし 企業群を作り成功した日立製作所などを指す。 これらの、技術の強みを中心にして、自然発生的に生まれた コングロマリットはこれまで成功した。 この技術は、コングロマリット内部でのみ共有され発展し、 成功に結びつけることができた。 しかし今日、技術は広まる、しかも急激に広まる。 誰かができたことは、誰でもできる。 なので、コングロマリットのもつ様々な技術のうちの 一つに集中して成功する企業が生まれる。 こうして、固有の技術を中心に据えた共通の使命は無効になり、 コングロマリットは、成功の歴史により結びつく存在となる。 「技術一家主義は、戦略としてすでに時代遅れであり 　多角化の限界に達している。 　解体を防いでいるのは共通の使命ではなく、 　共通の歴史にすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 昨日は風が強い一日だった。 今日は風も収まり、春本番の暖かさになりそうだ。 南海トラフ巨大地震の被害予想を発表した。 マグニチュード（Ｍ）９・１、最大３４メートルの津波で、 死者最大３２万人、全壊約２３８万棟、資産被害１７０兆円、 避難者５００万人。 範囲は東海から四国、九州に及ぶ広範囲だ。 正しく恐れて、一人ひとりが対策を考えておくことが大事でしょう。。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 共通の技術を他の市場に多角化する際に守るべき、五つの原則 多角化する技術には戦略がなければならないとした。 つづいて、マーケティングの知識と戦力が必要であるとする。 ◆マーケティングの知識と戦力があること。 企業の目的は”顧客の創造”で、そのために企業が持つ機能は、 マーケティングとイノベーションである。 ドラッカーはこのマーケティングを”販売を不要にするもの”と 定義する。 顧客はどこにいるのか、顧客はどういった商品を望むのか、 またその商品の価格はどの程度が相応しいのか、 チャネルはいかに構築するのか。 そして、その商品を市場の中にどのように位置付け、 差別化し競合との競争に勝つか。 などを開発し計画し実行することである。 印刷会社の３Ｄプリント技術による人工骨造形に例えるとどうだろう。 主たる顧客は、患者としての高齢者や医療ツールとして使用する整形外科医。 それぞれが何を望むのか。 患者の体力負担が軽い施術が可能であることや、医師が取り扱いやすいことなど。 競合はどこにいるか。 部位が足であれば、自動歩行器具を製造する機器メーカーであるかもしれない。 顎であれば、咀嚼補助器具や音声発生器などかもしれない。 そして、医師や患者にこの商品を知ってもらうためのプロモーションを行う。 「マーケティングについての知識と戦略がなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

共通の技術を他の市場に多角化する際に守るべき、五つの原則 ◆戦略があること。 ドラッカーは、多角化する技術は、中核的でなければならないとした。 次に、その技術には戦略がなければならないとする。 新しく開発した技術の活用の方法はいくつもあり、 その戦略は複雑かつ難しい。 　 検討すべきことは、最善の活用方法は何かであり、 活用する上で必要となる付随的な技術は何かである。 印刷会社の３Ｄプリント技術による人工骨造形を、 医療分野に適用することに例えてみる。 高齢世代の増加により増える、老化による骨の障害に活用する。 そのために、より自然骨に近い材質を生み出す技術や、 体力に負担の少ない埋め込み技術などを付随的技術として 考える必要がある。 「『最善の活用方法は何か』を検討しなければならない。 　次に『製品、サービス、市場に適用するうえで必要となる付随的な技術は何か』 　を明らかにしなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 今日も晴天の川崎の朝。 靖国神社の「桜標本木」が開花し、東京地方の開花宣言が出された。 花見にはまだ早いが、天気はいいので、咲き始めの桜を見るのもいい。 しかし、ＰＭ２．５は確実に飛び交っている。 うっとおしいがマスクは忘れないように。。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 共通の技術を他の市場に多角化する際に守るべき、五つの原則 ◆中核的であること。 ドラッカーは、多角化する技術には、競合企業が作り出していない、 新しい顧客満足を作り出すことができる卓越性が必要であるとした。 さらにこの技術は、中核的でなければならないとする。 印刷会社が開発する”3Dプリント”技術を、医療分野に多角化することに例えてみる。 骨の病気の治療では、自分自身や他人の骨または人工骨が使われる。 現在の手法では、それぞれ制約条件が大きい。 そこで、現在の手法の持つデメリットを克服するために、 インクジェットプリンタ技術を使用した積層法技術が可能となる。 つまり、一枚ごとに精緻に印刷する技術を積み重ねて立体化するという考え。 患部と同じ形状で造形し、最終的に自分の骨に置き換わるということを 可能にしようとする技術だ。 骨の働きを補助するというだけであれば”付随的技術”だが、 このように骨自体を作り出すという技術は”中核的技術”といえる。 「技術は付随的ではなく中核的でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 雲一つ浮かばない晴天の川崎の朝。 靖国神社の「桜標本木」がまもなく開花しそうです。 東京地方は本日桜開花、春本番の宣言が出されそうですよ。 ＴＰＰ参加を表明した。 我々に見えている部分は氷山の一角どころか、ほんのひとにぎりでしかない。 全体がどれくらいかなのかが見えていないのだから当たり前だろう。 見えてきた時に、打つ手があるのか。 ”遅きに失して、仕方がない”では済む問題ではない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 共通の技術を他の市場に多角化する際に守るべき、五つの原則 ◆卓越した技術であること。 ドラッカーは、多角化する技術は、単なるコンセプトではなく、 現実的に使えるものでなければならないとした。 そしてさらに、その技術には、競合企業が作り出していない、 新しい顧客満足を作り出すことができる卓越性が必要であるとする。 例えば、印刷会社が開発する”3Dプリント”技術は、 取り込んだ三次元要素を、いかに精巧に造形できるかに その卓越性があらわれる。 医療分野への適用は、１００分の一ミリを超える精度を実現しなければならない。 このような卓越性を獲得することにより、三次元臓器造形というマーケットを生み出し、 けん引していくことが可能となる。 「技術は特有の卓越したものでなければならない。  市場においてリーダーの地位を与えるものでなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

共通の技術を他の市場に多角化する際に守るべき、五つの原則 ◆理論ではなく技能であること。 多角化する技術は、単なるコンセプトではなく、 現実的に使えるものでなければならない。 例えば、”印刷”ではなく、”3Dプリント”技術 「技術は現実のものでなければならない。 　理論ではなく技能でなければならない。 　通信や輸送といった一般的なコンセプトは、 　共通の技術とはいえない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

ドラッカーは、多角化を調和させ、一体性を保つための方法は二つしかないとする。 その２【共通の技術】 これまで使用してきた技術を、これまでとは異なる市場に投入することだが、 しかし、この多角化は、同一市場で技術の多角化を図るよりも困難であるとする。 例えば、印刷技術の向上は、出版、広告市場には容易に受け入れられる。 しかし、他の市場である半導体や医療の市場には受け入れられがたい。 そこで、このような場合に守るべき、五つの原則がある。 ◆理論ではなく技能であること。 ◆卓越した技術であること。 ◆中核的であること。 ◆戦略があること。 ◆マーケティングの知識と戦力があること。 「共通の技術は共通の言語である。 　競争の武器である。 　市場優位をもたらす。 　統合された多角化を可能にする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

ドラッカーは、多角化を調和させ、一体性を保つための方法は二つしかないとした。 その１【共通の市場】 ◆これまで対象としてきた市場に、多角化した異なるなる事業や技術を投入すること。 しかし、ここにも二点の注意点がある。 ▲市場を決めるのは、生産者ではなく顧客である。 企業が、すでに対象としてきた熟知した市場に向けて新しい活動をする際には、 顧客がその新しい活動を市場の一部、と見なさなければならない。 技術や流通チャネルを持っていたとしても顧客が認めなければ多角化は失敗に終わる。 例えば、電子機器メーカが高い技術力や量販店チャネルを持っていて、 新たに調理器具にチャレンジしたとしても、顧客である主婦に、この商品、メーカーが 台所に配慮していることが認められなければ市場は作れない。 ▲多角化が成功するのは戦略が有効な場合に限られる。 企業が新しい事業を始めるに当たっては、企業全体のなかで、 個々の事業が果たすべき役割が明らかで、適切な資源配分や実行可能なアクションプランなど 有効な戦略があることが前提となる。 「多角化が成功するのは戦略が有効な場合に限られることである。 　自らの事業に含めるものを明らかにするものが戦略である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

ドラッカーは、多角化には、適切なものと不適切なものがあり、 そこには調和が必要とする。 企業は、市場や技術を選択しそこに集中しなければならない。 しかし、いかに集中が大事でも、多角化を受け入れなければ、 ”過度の専門化”に陥り、陳腐化の危機にさらされる。 同時に、いかに多角化が避けがたくとも、集中しなければ経営資源が、 分裂し分散してしまう。 単純さと複雑さ、専門性と多様性はともに必要なのである。 ドラッカーは、多角化を調和させ、一体性を保つための方法は二つしかないとする。 ◆これまで対象としてきた市場に、多角化した異なるなる事業や技術を投入すること。 ◆これまで使用してきた技術を、複数の市場に投入すること。 この市場と技術が一体性の要件で、組織内の相互理解も、この共通言語によってもたらされる。 「単純さと複雑さはともに必要である。  単純さと複雑さは事業を反対方向に引く。  この二つを対立させてはならない。  調和させなければならない。  共通の軸によって多角化を一体化することこそ、  トップマネジメントの仕事である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）