∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

ドラッカーは、今日の社会は多元社会であり、その中で、”サービス機関”は、 社会の構造を支える支柱であるとする。 サービス機関とは、組織が行う経済活動が生み出す余剰によってコストが まかなわれている機関、具体的には政府や病院のような公的機関や 企業に存在するスタッフ部門などを指す。 社会や企業が機能するためには、このサービス機関が成果をあげることが 必要となる。 しかしサービス機関としての公的機関を見ると、組織は巨大化し、 予算は急増し、様々な危機を抱えている状況である。 ドラッカーは、このサービス機関が成果をあげることは、 マネジメントにより可能であるとする。 「あらゆる国において、官僚主義への不満が高まっている。 貢献と成果のためではなく、そこにいる者のためにマネジメントしている との不満さえある。 しかし、公的機関を廃止する可能性も、廃止できる可能性もない。 今日の社会には、公的機関が果たすべき貢献を不要とする考えはない。」 ～「マネジメント」

昨日で、Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」第一章終了、 本日から第２章スタートします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 今日の社会は、企業社会というよりも多元社会である。 ドラッカーは、マネジメントは企業のマネジメントだけではないとする。 政府機関、学校、研究所、病院、労働組合、法律事務所など、 いずれも組織であり、いずれもマネジメントを必要とする。 また、企業を見ると、管理部、総務部等いわゆるコストセンターの 機能とスタッフが増加している。 そのコストセンターは企業内部においては、サービス部門である。 プロフィット部門については、その活動と成果が評価し易いが、 これらのサービス部門は経済的な生産活動を行わないゆえに評価が難しい。 しかし、それらもまた、成果をあげるべくマネジメントしなければならない。 「社会や企業が機能するには、サービス機関が成果をあげなければならない。」 ～「マネジメント」

あるべき戦略計画について、ドラッカーは、連続したプロセスであるとした。 戦略計画とは、今の活動を見直し、リスクを取った意思決定を行うことから始まる。 そして、その計画は将来において成果を生むべき具体的な仕事に割り当てなければならない。 そこで、マネジメントが必要となる。 マネジメントの判断力、指導力、ビジョンが、戦略計画という仕事を体系的に組織化し、 そこに知識を適用することによって強化されるとみるべきである。 「戦略計画とは、判断の代わりに事実を持ってくることではない。 　マネジメントの代わりに科学を持ってくることでもない。 　マネジメントの能力、勇気、経験、直感の役割を小さくするものでもない。」 ～「マネジメント」

あるべき戦略計画について、ドラッカーは、連続したプロセスであるとする。 最初のプロセスは、リスクを伴う意思決定を行うことであった。 次のプロセス。 【実行に必要な活動を体系的に組織する。】 ドラッカーは、最善の意思決定をしたとしても、仕事として具体化しなければ、 それは”よき意図”にすぎないとする。 ”いいことを思いついたね！”では始まらない。 成果を上げるためには、企業が持つ「人・モノ・かね」、特に最高の人材を この活動に割り当てることが大事なんですね。 「最善の戦略計画さえ、仕事として具体化しなければ、よき意図にすぎない。 　成果は、組織のなかの主な人材を割り当てることによって決まる。 　戦略計画は、将来において成果を生むべき活動に資源を割り当てて、 　初めて意味を持つ。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、”戦略計画”の必要性を理解する上で知るべきこと、 似非”戦略計画”を示した。 では、あるべき戦略計画とは何か？ ドラッカーは、戦略計画とは次の連続したプロセスであるとする。 【意思決定を行う。】 ↓ 【活動を体系的に組織する。】 ↓ 【成果を比較測定する。】 まづ最初のプロセス。 【リスクを伴う起業家的な意思決定を行う。】 　まず、企業が行っているあらゆる活動や製品が、 今でも有効であるかどうかを問う。 その結果が有効でなければ、それを一日も早く止め、 新しい何かを、いつ行わなければならないかを決める 必要がある。 今行っている活動を中断するという、 この意思決定にはリスクが伴う。 できれば行いたくない意思決定であるが、 このままでは、未来のニーズを満たし続けることはできない。 マネジメントの行う意思決定は、妥当な可能性を考慮に入れつつ 責任を持って行う必要がある。 現実的な可能性を考慮せずに行われると、でたらめな結果しか生まれない。 「リスクを伴う意思決定を行いたいか、行いたくないかは問題ではない。 　マネジメントは、その責務からして必ず意思決定を行う。 　違いは、責任を持って行うか、無責任に行うかだけである。」 ～「マネジメント」 投稿者  イラドラ   時刻:  5:53   0 コメント     メールで送信 BlogThis! Twitter で共有する Facebook で共有する   この投稿へのリンク ラベル:  リスクを冒す ,  未来 ,  確実な破 ,  経営資源

目標を達成するには、”戦略計画”が必要であり、 そのためにまづ知るべきことは、”戦略計画”といえないものを 知ることだ。 四っ目、【戦略計画は、リスクをなくすためのものではない。】 企業は、今ある”人モノかね”という経営資源を使って、 短期の収益を上げる必要がある。 同時に、同じ経営資源を使ってこれからの中長期の成果に 結びつける必要がある。 つまり、今の経営資源を未来に賭けることである。 そしてその未来というものは、だれもが未経験で知ることができない、 不確実なものである。 不確実なもの故、未来には当然リスクが存在する。 ドラッカーは、そのリスクを冒すことが経済活動の本質であるとし、 逆にリスクを取らない、最小にしたいと考えることは、 ”不合理かつ際限のないリスクと確実な破滅”を招くとする。 これまで経験したことや今できること以外は行わないとすると、 顧客や市場の変化への対応ができず、”陳腐化”の餌食になって しまうこととなる。 ”戦略計画”とは、企業が成果を上げるための活動が、 より大きなリスクを負担できるようにすることと考えるべきなんですね。 「経済活動の本質とは、リスクを冒すことである。 　リスクを皆無にすることは不毛である。 　最小にすることも疑問である。 　得るべき成果と比較して冒すべきリスクというものが必ずある。」 ～「マネジメント」

目標を達成するには、”戦略計画”が必要であり、 そのためにまづ知るべきことは、”戦略計画”といえないものを 知ることだ。 三つ目、【戦略計画は、未来の意思決定に関わるものではない。】 ドラッカーは、問題は、「明日何か起きるか」ではなく、 今行っている行動や考え方に基づいて、いかにして未来を折り込むか、 どの程度の先を考えるか、そしていかにしていま合理的な意思決定を 行うかであるとする。 「最大の問題は、明日何をなすべきかではない。 　『不確実な明日のために今日何をなすべきか』である。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、目標を達成するには、”戦略計画”が必要であるとした。 そしてまづ知るべきことは、”戦略計画”といえないものを知ることだとする。 二つ目、【予測ではない。】 企業にとって戦略計画が必要となるのは、未来というものは 予測できないからである。 未来を予測するということは、なにが起こるか、なにが変わるかなどの 可能性とその程度や範囲を探ろうとすることである。 しかし、ドラッカーは、企業にとって必要なことは、予測の基礎となる その可能性を変えることにあるとする。 経済、社会や政治の状況を変えること、 つまり”イノベーション”を起こすことにあるんですね。 「未来の主人になろうとすることではない。 　そのようなことは、ばかげている。 　未来は予見できない。 　ある程度予測できるという人がいたならば、今日の新聞を見せ、 　１０年前にどれを予測できたかを聞けばよい。 　戦略計画が必要となるのは、まさにわれわれが未来を 　予測できないからである。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、目標を達成するには、”戦略計画”が必要であるとした。 そしてまづ知るべきことは、”戦略計画”といえないものを知ることだとする。 そのひとつ、【魔法の箱や手法の束ではない。】 戦略計画とは、現実に目の前にある、人モノかねという経営資源を、 具体的な行動に結びつける現実的な計画であり、 自動的に素晴らしい結果に向けた道筋を示すものではない。 企業のテーマは「われわれの事業は何か」「何であるべきか」に基づく。 その答えを出すために、さまざまな手法やコンピュータも使う。 しかし、ドラッカーは、それらプログラムやデータは道具にすぎないとする。 戦略計画とは、現実の資源を成果に結びつけるための行動を行なわなければならない、 という”責任”そのものなんですね。 「戦略計画とは、意思決定に科学的な方法を適用することでもない。 それは、思考、分析、想像、判断を適用することである。 手法ではなく、責任である。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、目標は実行に移さなければ単なる夢にすぎないとした。 目標を達成するには、具体的な行動に移すための計画が必要である。 しかも、その計画は長期計画ではなく、”戦略計画”である。 ドラッカーは、その戦略計画について、まづ知るべきことは、 ”戦略計画”といえないものを知ることだとする。 【魔法の箱や手法の束ではない。】 【予測ではない。】 【未来の意思決定に関わるものではない。】 【リスクをなくすためのものでも、最小にするためのものでもない。】 「未来は、望むだけでは起こらない。 そのためには、いま意思決定をしなければならない。 いま行動し、リスクを冒さなければならない。」 ～「マネジメント」

企業はその使命や目的を達成するためには、目標を設定する必要がある。 そして次の段階が、目標実現のための行動である。 目標設定に当たっての検討テーマは、 「われわれの事業は何か。何になるか。何であるべきか」であった。 このテーマの目的は、組織の持っている強みと、経営資源と エネルギーを正しい成果に集中することである。 そのためには、目標を具体化して、実行に移すせるように 検討をしなければならない。 その検討結果について、ドラッカーは次のとおり指摘する。 「具体的な目標、期限、計画であり、 　具体的な仕事の割り当てである。 　目標は、実行に移さなければ目標ではない。 　 　夢にすぎない。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、企業はその使命や目的を達成するためには、 目標を設定する必要があり、同時に企業は、自らが 存続するのために必要な利益を上げなければならないとした。 しかし企業が持つ資源、つまり”人モノかね”そして時間、 これらには自ずと限界がある。 そのため、目標設定には次の三種類のバランスを取る必要があるとする。 【利益と目標のバランス】 　目標に費やす資源量とそこから生まれる利益 【短期目標と長期目標のバランス】 　すぐにやるべきことと将来やるべきこと 【他の目標とのトレードオフ関係】 　複数の目標のなかで、まずやるべきこと、当面やらなくてもいいこと 「何もかもできる組織はない。 　金があっても人がいない。 　優先順位が必要である。 　あらゆることを少しずつ手がけることは最悪である。 　いかなる成果もあげられない。 　まちがった優先順位でも、ないよりはましである。」 ～「マネジメント」

企業はその使命や目的を達成するために、マーケティングや イノベーション、生産性、経営資源、生産性等についての 目標設定が必要だ。 そして、それらの目標達成には大きなリスクと費用を必要とする。 ここで、”利益”の必要性が浮上する。 利益はこの”費用とリスク”をカバーするために必要と なってくる。 目標を実現するうえで必要な利益をあげている企業が、 その経営の持続が可能なのだ。 そして、その利益にも計画が必要である。 ドラッカーはその計画は、”利益の極大化”についてではなく、 ”利益の必要額”についての計画でなければならないとする。 目標を実現するうえで必要な利益についての計画だ。 しかし、その必要額は、極大額をも大きく上回ることを知らなければならいとする。 「利益とは、企業存続の条件である。 　利益とは、未来の費用、事業を続けるための費用である。」 ～「マネジメント」

企業はその使命や目的を達成するために、マーケティングや イノベーション、生産性、経営資源、生産性等についての目標設定が 必要だとした。 ドラッカーはさらに、企業はその存在そのものに関わる目標を 持たなければならないとする。 社会的責任に関する目標である。 企業は、社会や経済がその存在価値を認めて初めて存在できる。 企業はその重要性に目を向け、社会に与える影響について自ら徹底的に検討し、 目標を設定し、責任を果たさなければ、存在自体が危うくなる。 そのために設定する目標は、”単なるよき意図の表明”ではなく、 具体的に企業戦略に組み込まなければならない。 「しかし企業は、社会と経済のなかに存在する被創造物である。  社会や経済は、いかなる企業をも一夜にして消滅させる力を持つ。  企業は、社会や経済の許しがあって存在しているのであり、  社会と経済が、その企業が有用かつ生産的な仕事をしていると  見なすかぎりにおいて、 その存続を許されているにすぎない。」 　～「マネジメント」

ドラッカーは、”人・モノ・かね”についての目標設定が必要とした。 しかし、その経営資源について、いかに生産的なものにするかということが 課題として残る。 三つの経営資源についての生産性の目標を設定しなければならない。 企業の持つ経営資源はほぼ同じであるにもかかわらず業績に差が生まれる。 ドラッカーは、その差をつけるものはマネジメントの質の違いとする。 そのマネジメントの質の有効性を測る尺度が、 ”経営資源の活用の程度とその成果”であるところの生産性である。 この生産性の向上とは、企業活動の根幹である三つの経営資源間の バランスをいかにとるかであり、マネジメントにとって重要な仕事である。 たとえば、生産要素の一つである人材の生産性が向上したとしても、 他の経営資源の生産性の低下によってもたらされたのであれば、 全体の生産性は低下しているかもしれない。 「生産性とは難しいコンセプトである。 　だが、それは中心となるコンセプトである。 　生産性の目標がなければ方向性を失う。 　コントロールもできなくなる。」 　～「マネジメント」

イノベーションには三種類の目標設定が必要とした。 ドラッカーはさらに、三種類の経営資源、つまり”人・モノ・かね” についても目標を設定する必要があるとする。 企業活動には、材料や機材などの物的資源や働く人々、そして資金が必要である。 この中でも”人とカネ”は、特に重要である。 人材は企業の宝で、優秀な人財を確保することは企業活動の命運を握る。 今いる人材と新しい人材の双方である。 新しい人を引き付け、今いる人を引き止めておく必要があるのだ。 そのためにわが社の仕事をいかなるものとしなければならないか。 また獲得できる人材はどの様な人で、それらの人材を引きつけるには 何をしなければならないかを問う必要がある。 人材についてのマーケティングである。 また資金については、わが社に魅力や発展可能性がなければ投資を受けることはできない。 銀行、社債、株式などわが社への資金の投入を、促すためにはいかにして魅力あるものにするか。 資金についてのマーケティングである。 「われわれが必要とする種類の人材を引きつけ、 　かつ引き止めておくには、 　わが社の仕事をいかなるものとしなければならないか」 ～「マネジメント」

事業の定義は目標として具体化しなければならない。 その目標はマーケティングとイノベーションである。 マーケティングの目標では集中と市場シェアが大切とした。 では、イノベーションの目標とはなにか。 ドラッカーは、先に問うた「われわれの事業は何であるべきか」 に対する答えを具体的な行動に移すためのものであるとする。 これまでの事業を廃棄し別の事業に変えることで新しい機会、 新しい満足を創造することを考えること。 そして、イノベーションには三種類があるとする。 【製品とサービス】 　自らの製品などについて、新たな用途や便利さや顧客を生み出す。 【市場と消費者の行動や価値観】 　消費者がどこで商品に興味を持ち、どのように商品を目にし、 どのように手にするかを新しい観点で見直す。 【製品を市場に出すまでに存在するチャネル】 　企業が製造した製品を顧客が購入するまでのプロセスである、 輸送、倉庫保管、卸売会社、小売店を新しい観点で見直す。 しかしイノベーションの目標設定については、その影響度と 重要度の測定に難しさがあるとする。 「包装に関する即座に利用可能な小さな改良１００件と、   あと１０年の努力によって業容を一変させるに違いない   化学上の発見一件の、いずれが重要か。   この問いに対する答えは、デパートと製薬会社では違うし、   製薬会社でも会社によって違う。」 ～「マネジメント」

マーケティング目標について、”集中”と”市場地位”の二つの目標についての意思決定が必要とした。 ”市場地位の目標”について、企業にとってのシェアには上限と下限があるとした。 特に、市場シェアの独占的な企業は、様々なチャネルから抵抗を受けると共に、 市場においては、競争相手がいる場合よりも業績が劣ることが多いとする。 特に大きな新市場は、企業が１社よりも複数であるほうが、はるかに速く拡大する傾向がある。 市場の８０％を占めることは気持ちのよいことかもしれない。 だが、１００の８０％は２５０の５０％よりも小さい。 １社では１００の市場しかできないが、複数の企業なら２５０の市場を作り出すことができる。 独占的企業の地位を維持するのは、開発コストを回収するところまでで、 その後は、特許の使用権を与えたり情報開示したりして競争相手をつくり出す。 その結果、多くの企業が参入し市場の拡大につながるんですね。 「供給者が１社の場合、市場は１００でとまる。  製品の用途を勝手に決め込む独占的供給者の想像力不足によって、  限界が設けられる。  供給者が複数のとき、一社では想像もできない市場や用途が発見され、  開発される。市場は急速に２５０へと拡大する。」 ～「マネジメント」

企業が自らの使命や目的を達成するためには、 目標として具体化しなければならないとし、 さらにその目標はマーケティングとイノベーションの 二つの分野で必要とした。 マーケティングに関わる目標については、 ”集中”と”市場地位”の二つの目標についての、 基本的な意思決定が必要とする。 このひとつである”集中”の目標とは、自社の強みを ベースにして、何に集中するかを定めることである。 企業の持つ資源（人・モ・ノかね）には限界がある。 その制約の中で成果を出すためには、 強みを生かせるところに集中しなければ 資源が分散するばかりで成果には至らない。 「古代の偉大な科学者アルキメデスは、 『立つ場所を与えてくれれば世界を持ちあげてみせる』と言った。 アルキメデスの言う「立つ場所」が、集中すべき分野である。 集中することによって、初めて世界を持ちあげることができる。」 ～「マネジメント」 /> &am</p><p><br></p><p>p;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;lt;A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?</p><p&amp

ドラッカーは、事業を定義することの重要性を説いた。 しかし、事業をいかにうまく定義しても、それだけでは意味がなく、 目標に具体化して、行動に結びつけなければならないとする。 その目標設定の中心となるのはマーケティングとイノベーションである。 顧客が、企業の製品と出会うのは市場である。 お店で商品を手に取り、気に入ったものに代金を支払う。 つまり、顧客は市場で企業の成果と貢献を評価し、対価を支払うのである。 ここで企業が顧客に向けて行う活動が、マーケティングとイノベーションなのである。 そして、マーケティングの目標は次の７点について必要とする。 ①既存の製品、②既存の製品の廃棄、③既存の市場における新製品、 ④新市場、⑤流通チャネル、⑥アフターサービス、⑦信用供与 絵にかいた餅は腹を満たさない。 顧客はいかに立派な器に盛られていても生煮えの料理には手を出さない。 「事業の定義は、目標に具体化しなければならない。 　そのままでは、いかによくできた定義であっても、 　優れた洞察、よき意図、よき警告にすぎない。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、「われわれの事業は何か、何になるか、何であるべきか」 との問いが必要とした。 そしてさらに、今行っている事業のうち、顧客に満足を与えないもの、 業績を上げていないものを見つけて捨て去ることが重要とする。 このことをしない限り、いかに素晴らしい事業定義をしたとしても、 それは単に”立派な手続きを経た”にすぎないとする。 昨日までは、顧客に対して満足を与えていた製品やサービスが、 果たして、今日の実態に合っており、明日も顧客に価値を与えらるかを まづ明らかにする。 そしてそれらを満たしていないならば、いかにして廃棄するか、 いかにそのための資源投入や努力を中止するかを問い、その答えを出す。 そして、そのとおり行勤を行う。 ドラッカーはそうしないかぎり、エネルギーは昨日を防衛するために使われ、 明日をつくるどころか、今日のために働く時間も、資源も、意欲も持てなくなるとする。 「事業を定義することは難しい。   苦痛は大きく、リスクも大きい。   しかし事業の定義があって初めて、目標を設定し、   戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。   業績をあげるべくマネジメントできるようになる。」 ～「マネジメント」

企業は自らの目的と使命を定義する際に、「われわれの事業は何になるか」と 問うことが重要とした。 ドラッカーは、同時に「われわれの事業は何であるべきか」との問いも必要であるとする。  「われわれの事業は何になるか」は、現在の事業をいかに発展させるかを考えることだが、  この「われわれの事業は何であるべきか」は、現在の事業ではなく、新しく行うべき事業は 何であるかについて考えることだ。  社会や経済、市場の変化は何を求めるのか、その変化に対応するための事業は何か。 そこに焦点を合わせて、今の事業を変え、新しい機会を開拓し、創造することである。  つまりイノベーションである。 そして、そのイノベーションは自社の事業に限るのではなく、競業企業や他の業界などで起こっている 変化についても、考える必要がある。  富士フィルムはフィルム製造事業で培ったナノ技術を、美肌化粧品を求めるニーズに 適合させることにより大きな市場を作った。  強みであるナノ技術を他業界のニーズに対応させた、 フィルム技術を化粧品技術に転換させた好例と言えるだ。  「『われわれの事業は何であるべきか』との問いに答えるうえで考慮すべき要因は、  社会、経済、市場の変化であり、イノベーションである。  自らによるイノベーションと、他者によるイノベーションである。」 　 ～「マネジメント」 &am p;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;amp;lt;A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q? rt=ss_mfw&am