∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

マネジメントの疑うべきパラダイム。 ▲技術と市場とニーズはワンセットである。▲ かつてビールと容器としてのガラス瓶はワンセットだった。 しかし、今やビールは素材としての缶やアルミと切り離せない関連を持っている。 顧客のニーズは”ビールを飲みたい”ことであり、 その容器が瓶であるか缶であるか、ガラスであるかアルミであるかは問わない。 ビールを飲みたいというニーズを満たすための手段は様々ある。 ガラス瓶、アルミ缶、アルミボトル、軽量ガラス瓶、疑似ガラス、コップ形缶、、、 顧客にとって、新たな満足や、価値のある手段はなにかを考え作り出す。 ここにマーケティングがあり、イノベーションのヒントがあるんですね。 「今日では、ますます多くの最終用途が多様な手段で 充足されるようになっている。 それしかないというものは、ニーズ側だけである。 ニーズを充足させるための手段のほうは、 何でもありうる。」 ～「マネジメント」 <p><p><br></p><p>marginwidth="0" style="border:none;" frameborder="0"></p> <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?</p><p><br></p>&am

ドラッカーはマネジメントの疑うべきパラダイムに関して、 ”事業経営上の前提”として次の４点を指摘する。 ▲技術と市場とニーズはワンセットである。 ▲マネジメントの範囲は法的に規定される。 ▲マネジメントの対象は国内にかぎられる。 ▲マネジメントの領域は組織の内部にある。  ▲技術と市場とニーズはワンセットである。 かつて産業や企業が必要とするものは、すべて企業内研究所が生み出すものだった。 逆に企業内研究所が生み出すものは、すべてその企業で利用するものだった。 電話産業用にベル研究所によって発明されたトランジスタもそうであったが、  最大の需要は電話産業ではなかった。 今日の家電、情報機器メーカーのほとんどが、このベル研究所の予想外の恩恵に浴する。 逆に、デジタル交換機やファイバーグラスのような電話産業を一新させた技術は、 ベル研究所の生み出したものではなかった。もともと電話とは無縁の技術だった。  「今日の技術は、１９世紀の技術のように、それぞれがそれぞれの世界に  　個別にあり続けるというものではない。互いに交錯する。 　 医薬品メーカーにとっての遺伝子工学や医療用エレクトロニクスのように、 　 聞いたことのない技術が突然、産業と技術にイノベーションを起こす。 　 新しいことを学び、手に入れ、使い、 　さらにはものの考え方まで変えることを必然とする。」  ～「マネジメント」   <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?rt=ss_mfw&ServiceVersion=20070822&MarketPlace=JP&ID=V20070822% 2FJP%2Fken3taka-22%2F8001%2F7c287fd5-2614-448d-be48-af0bc1729d05&Operation=NoScript">Amazon.co.jp ウィジェット</A>

今朝のＴＢＳ朝ズバに細野原発大臣が出演した。 経済振興の立場ではなく、安全性の立場で原発政策をみている。 既存原発は、最低限福島規模の災害に耐えうる対策が必要条件。 利害まみれにならない若きエースであることに期待したい。 番組中でのみのさんの発言趣旨。 ”経済界は、原発が止まると電力不足で企業は海外に逃げ、 国内産業は空洞化すると国民を恫喝する。 自分の子供や孫の健康や命にかかわる問題にもかかわらず そういう態度をとることに憤る。” ”近い将来に発生すると予想される地震による原発事故は、 日本を沈没させるということを強く認識しておく必要がある。” ”電力会社は、原発推進を前提にしている経営陣だと同じ轍を 踏むこととなる。”

企業が自らの使命や目的を達成するためには、 目標として具体化しなければならないとし、 さらにその目標はマーケティングとイノベーションの 二つの分野で必要とした。 そして、マーケティングの目標は次の７点。 今の製品、陳腐化した製品の廃棄、これまでの市場における新製品、 新しい市場、チャネル、アフターサービス、信用供与 これらマーケティングに関わる目標については、 ”集中”と”市場地位”の二つの目標についての、 基本的な意思決定の後でなければ設定できないとする。 ”集中の目標”とは自社の強みをベースにして、何に集中するかである。 企業の持つ資源（人・モ・ノかね）には限界がある。 その制約の中で成果を出すためには、強みを生かせるところに集中しなければ 資源が分散するばかりで成果には至らない。 「古代の偉大な科学者アルキメデスは、 『立つ場所を与えてくれれば世界を持ちあげてみせる』と言った。 　アルキメデスの言う「立つ場所」が、集中すべき分野である。 　集中することによって、初めて世界を持ちあげることができる。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

事業をいかにうまく定義しても、それだけでは意味がなく、 目標に具体化しなければならない。 その目標設定の中心となるのはマーケティングとイノベーションである。 ドラッカーは、その理由を、顧客が代価を支払うのは、この二つの分野における 成果と貢献に対してだからであるとする。 そして、マーケティングの目標は次の７点について必要とする。 ①既存の製品、②既存の製品の廃棄、③既存の市場における新製品、 ④新市場、⑤流通チャネル、⑥アフターサービス、⑦信用供与 「事業の定義は、目標に具体化しなければならない。 　そのままでは、いかによくできた定義であっても、 　優れた洞察、よき意図、よき警告にすぎない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、「われわれの事業は何か、何になるか、何であるべきか」 との問いが必要とした。 そしてさらに、企業の使命に合わないもの、顧客に満足を与えないもの、 業績に貢献しないものを捨て去ることが重要であり、 このことをしない限り、最善の事業定義をしたとしても、それは単に ”立派な手続きを経た”にすぎないとする。 昨日有効であった既存の製品、サービス、工程、市場、最終用途、 流通チャネルなどが、明日も顧客に価値を与えら、今日の人口、 市場、技術、経済の実態に合っているかをまづ明らかにする。 そしてそれらを満たしていないならば、いかにして廃棄するか、 いかに資源や努力を投ずることを中止するかを問い、その答えに従って 行勤を行う。 ドラッカーはそうしないかぎり、エネルギーは昨日を防衛するために使われ、 明日をつくるどころか、今日のために働く時間も、資源も、意欲も持てなくなるとする。 「事業を定義することは難しい。 苦痛は大きく、リスクも大きい。 しかし事業の定義があって初めて、目標を設定し、戦略を発展させ、 資源を集中し、活動を開始することができる。 業績をあげるべくマネジメントできるようになる。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

企業は自らの目的と使命を定義する際に、「われわれの事業は何になるか」と 問うことが重要とした。 ドラッカーは、同時に「われわれの事業は何であるべきか」との問いも必要であるとする。 「われわれの事業は何になるか」は、現在の事業をいかに発展させるかを考えること。 この「われわれの事業は何であるべきか」は、現在の事業を廃棄し別の事業に変えることで 新しい機会、新しい満足を創造することを考えること。 つまりイノベーションである。 しかも、自から起こしたイノベーションのみならず、競業企業や他の業界などで起こっている イノベーションも対象としなければならない。 ドラッカーは、この問いを発しない企業は、重大な機会を逃すとする。 「『われわれの事業は何であるべきか』との問いに答えるうえで考慮すべき要因は、 社会、経済、市場の変化であり、イノベーションである。 自らによるイノベーションと、他者によるイノベーションである。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット