∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 今日も快晴、肌寒さは残るが、日中はポカポカになるとのこと。 北朝鮮のミサイル発射のリスクが高まっている。 ”おとしどころ”って考えているのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長のためには準備が必要とし、そのために行うべき次の３項目を示す。 ▲基本活動を明らかにし、それらの活動に取り組むべきトップマネジメント・チームを編成する。 ▲変化すべきときを知るために、方針と行動の変化を要求する兆候に注意する。 ▲心底変化を望んでいるかを正直に判断する。 成長するには、その変化のタイミングがある。 それまでのマネジメントや組織構造では不適切なほど成長したことを教えてくれる兆候を知らなければならない。 どこにあるのか？ その確かな兆候は、トップが部下に対して、重要な分野を任せる準備ができていないと思うことにあるとする。 部下に対して、”最高の人間だが準備ができていない”と考えること。 ドラッカーは、これはトップ自身に準備ができていない証拠であると指摘する。 「責任あるトップは、自らが変化を望まないことを自覚するとき、  それまで育ててきた組織を窒息させ、いじけさせ、  抑圧するであろうことを悟る。  自らの成果たる組織の要求に応えられないのであれば、  身を引くことが自らと組織に対する責務である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 快晴、今日は昨日の強風もなく穏やかな朝だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にしてはいけないとした。 そして、さらに、成長の機会はいつ来るのかは予測できないので、 そのための準備をしておく必要があるとする。 では成長のための準備とは何か。 まず、トップが自らの役割、行動、他者との関係を 変える意志と能力を持つ必要がある。 しかし、”言うは易く行うは難い。” なぜなら変化すべき人は、多くの場合功績のあった人たちで、 成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、 それまでの習慣を捨てなければならないからだ。 「成功を収めたまさにそのとき、その成功をもたらした行動を捨て、 　それまでの習慣を捨てるよう要求される。 　リーダーとしての地位を捨て、育てた子を人に渡すよう要求される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 昨日の雨とは打って変わって快晴の朝、しかし風は強い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にすることは誤りであり、 そこには”最小点”と”最適点”があるとする。 最適点とはどこにあるか。 企業の持つ資源には量的にも質的にも限界がある。 当然のことながら、限界を超えると生産性は落ちる。 また、事業活動の拡大は、想定外のリスクが急激に増大する。 この限界が、最適点であるとする。 「成長の最高点ではなく  最適点こそ成長の上限としなければならない。  成長は最適点以下でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、午後は大荒れになりそう。 まさしく”花に嵐”、十分注意して下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、成長そのものを目標にすることは 誤りとした。 では、必要な成長とは何か？ そして、そのために必要なマネジメントとは？ ドラッカーは成長の”最小点”と”最適点”の ２点を検討する必要があるとする。 企業は、存続しなければならない。 そのためには、”生命を維持”しなければならない。 企業の生み出した商品が、市場に受け入れられれば 供給体制を強化しなければならない。 需要に応えることにより、成果を生み出し、 企業存続が可能となる。 成長期である子供は、栄養を取らなければならない。 運動をし、筋肉を鍛え、身体を作り上げていかなければならない。 健全な成長には、消費を超えるエネルギーが必要である。 しかし、成長期を超えた成人が必要以上のエネルギーを摂取すると それは肥満の原因となり、様々な病気を生み出す。 成人にとっては、健康を維持するだけの栄養をとることが、 生命維持の要件となる。 企業は、成長に必要な活動に集中するために、業績に貢献しない活動を 切り捨てなければならない。 ここが”最小点”となる。 「組織の成長とは、物理用語ではなく経済用語である。 　量そのものは成長とは関係ない。 　成果の面で成長して、初めて成長といえる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、週末は大荒れになりそう。 明後日に予定されている新百合ヶ丘”葉桜飲み会”は大丈夫かな？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の成長は自らに変化を促し、 そのための戦略が必要とした。 さらに、長期にわたる高度の成長は不可能であり、 急速な成長は組織を脆弱化するとする。 原因はマネジメントにある。 成長するためには、それまで以上にヒトモノカネが必要である。 急速、急激であればなおさらだ。 そして、そのヒトモノカネには規模に応じた マネジメントが必要となる。 しかし、成長のスピードが速いとマネジメントは 追いつけなくなる。 マネジメントができなければ事業は成長どころか、 継続自体が困難となる。 企業の目標は、企業の外にある。 その目標に向かって、戦略を持ち活動することが、 企業のなすべきことであり、そこにマネジメントの責任がある。 成長はこれに伴うものであり、成長そのものを目標にすることは 本末転倒なのだ。 「大きくなること自体に価値はない。  よい企業になることが正しい目標である。  成長そのものは虚栄でしかない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）     

∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、多角化の最後に、多国籍化である、グローバル化について触れている。 グローバル企業、日本では言わずと知れたトヨタ、ホンダ、ソニーなどだが、 不買運動などのニュースを目にする。 製品や企業に問題があるわけでもなくこのような事態は起こる。 国内企業の擁護や、経済政策や雇用労働環境への影響力などへの警戒が 主な理由だろう。 そこで、グローバル企業は進出国における＂良き市民＂を掲げる。 ドラッカーはこのことの誤りを指摘する。 つまり、その国の経済や市場を中心に考えかつ行動するということを 免罪符とすることが間違っている。 そもそもグローバル企業の基本的コンセプトは、 グローバル市場における資源の最適化にある。 例として、インドにおいてトヨタやホンダが現地の鋼板や労働者を使い、 現地の価格、販売形式で事業展開したことなどがあげられる。 この優位的戦略を放棄することは、本末転倒となるのだ。 「グローバル企業の行動は、何をしようと、 あるいは何をしなくとも政治的な問題となる。 グローバル企業は、政治的主権と経済的現実が もはや相容れないために問題とさる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　42グローバル化のマネジメント）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝、雲の浮かばない気持ちの良い青空です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の成長は事業の成功によって、 自動的にもたらされるものではなく不連続であるとする。 そして、そのためには、ある段階で自らを変えなければならない。 それまでの事業を守り、その事業に影響を与える新しい動きを すべて避けようとする姿勢は成長を妨げる。 自らの変化を促すことが必要であり、そのための戦略が必要となる。 「成長には戦略が必要である。準備が必要である。  なりたいと思うことに焦点を合わせた行動が必要である。  だがトップに変革の意志がなければ、いずれも無駄になる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　43　成長のマネジメント）