∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、 今日は全国的に雨ですが、 明日からの三連休は回復予報です。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジャーの使うハウツーを伴うツール。 その三「人事」 ドラッカーは、 新しいクライアントと仕事を始める時には、 経営陣に必ず、 最も仕事のできる若い人は誰で、 その人が今何を担当しているかを聞くが、 誰も知らないとする。 そして、担当表まで覗き込んでみると、 ほとんど例外なしに、仕事のできる人たちは、 つまらないことや昨日の問題や、 単に難しいことを担当させられている、 ということがわかる、 と続ける。 最高のセールス担当者が、 最も重要な顧客や新製品を 担当させられていることはめったになく、 すでに失った顧客、 業績不振の顧客、 陳腐化した製品、 市場を失った製品を担当させられて 悪戦苦闘している。 「最も優秀な研究者は、 　昔ながらの製品を 　多少なりとも生き長らえさせるために、 　取るに足らない小さな改善に 　取り組まされている。 　その間、真に重要な新製品は 　放っておかれたままなのです。」 「われわれはいかに働きどう生きるべきか」（第六章必携の六つのツール）

おはようございます。 朝陽が快晴の空を赤く染め始めている川崎の朝、 今シーズン一番の冷え込みです。 夜にはそろそろコートが必要になりそうですね。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジャーの使うハウツーを伴うツール。 その二「レポート」 ドラッカーは、 自身が仕事上目にするレポートのほとんどが、 完成版とはほど遠い下書きの最終版でしかないとする。 そして、 人は、問題の中身を理解した段階で、 レポートを書き上げたものと思ってしまうが、 それは、単にレポートを書く準備ができたにすぎない、 と続ける。 中身を理解した次は、 誰に向かって書くのかを考える、 というのが本来あるべき順序で、 作文の作法で言えば、 「まず論理、次いで修辞」となる。 ドラッカーは、レポートは何より、 読まれなければ意味がなく、 マネジメントのツールとするには、 読まれうるものにするための 見直しが不可欠となる、 とする。 「誰に何をさせるためのレポートか。 　役員たちにとって重要なことは何か。 　彼らにできることは何か。 　こうしたことを確認します。 　マネジャーたる者、 　自分がこれらのツールに 　どれだけ依存しているかを認識し、 　いかに効果的かつ容易に使うかを 　考えなければなりません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第六章必携の六つのツール）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、 昨晩の雨も上がり、 今日は雨の心配はなさそうです。 札幌で、記録的に遅い初雪、 秋が深まり、一歩一歩確実に冬が近づいています。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 事前に決定しておいて、 会議で決定したふりをするという、 体裁を整えるための会議もあるが、、、 ドラッカーは、よくあることで、 言われるほど悪者ではないとし、 会議の出席者たちは、愚か者ではないと続ける。 彼らは、上層部がすでに 決定を下したことを理解しており、 会議は一種の通告と承認の場だと 認識している。 「皆さんの意見を聞きたい、 ただし、決定はすでになされています。 かくかくしかじかです」 と正直に言っても、何ら不都合はないとする。 「何といっても最悪の会議は、 　上司一人と部下一人という、 　二人だけの会議で　どうしても必要なのであれば、 　１０分以下とするか、６０分以上とすべきです。 　１０分以上では焦点がぼけるし、   ６０分以下では人間関係は築けません。」 「われわれはいかに働きどう生きるべきか」（第六章必携の六つのツール）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝、 肌寒さに秋が深まりを感じます。 東京地方、雨の心配はなさそうです。 月曜日、今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジャーの使う ハウツーを伴うツール。 その一「会議」 会議は、的確に使えば きわめて有用なツールだが、 最も濫用されており、 使い方を誤れば実りがないどころか、 大きな害を及ぼしてしまう。 ドラッカーは、今日のマネジャーは、 会議に時間を使いすぎているとする。 そして、今まさに結婚しようとしている 若い二人への助言と同様、 会議を開こうとしている マネジャーヘの助言も、 ただのひと言、 「待て」であると続ける。 会議に必要なのは、 効果的な繁殖制限で、 何の策も講じないままでは、 会議はウサギよりも早いスピードで 増殖してしまう。 つまり、会議の多さは、 管理の不足、組織の混乱、 思考の不足の現れだと言える。 ドラッカーは、 会議の数は抑えなければならないし、 習慣化させてはならないし、 目的もなしにいたずらに開くなど、 もってのほかだとする。 「関係者全員が行なうべきことを 　行なった後でなければ、 　会議を開いてはなりません。 　違う種類の会議を同時に開くのも、 　問題外です。 　情報を伝えるための会議であれば、 　そこで議論はさせません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第六章必携の六つのツール）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝、 朝は冷え込みましたが、 日中は小春日和、紅葉狩りには 良い一日になりそうです。 良い休日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 マネジャーとは、一種の職人であり、 道具箱に六つのツールを揃えているとした。 ツール1：会議 マネジャーたる者、ツールとしての会議の使い方を熟知しなければならない。 ツール２：レポート マネジャーに特有の難物で、役に立つレポー卜をまとめるコツは何か。 読まれ、理解され、使われるレポートはどう書けばよいのか。 ツール３：人事 ツール４：評価 仕事の出来栄えの評価、そして仕事をした人間の評価であり、両者は同じではない。 ツール５：育成 ツール６：廃棄 古いものを廃棄せずして新しいものに着手はできない。 「定型的なことを行ない続けながら、 　創造的であることは不可能です。 　製品、サービス、活動等、 　あらゆるものをシステマティックに 　廃棄する方法を身につけなければなりません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第六章必携の六つのツール）

おはようございます。 雲が空を厚く覆う川崎の朝です。 今日は段々と晴れ、 穏やかな土曜日になりそうです。 良い休日をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ コミュニケーション、管理、評価をはじめ、 マネジメントのツールにまつわる文献は膨大にあるが、 最も重要なものは何だろうか。。。。 ドラッカーは、マネジャーにも道具箱があり、 そこにはハウツーを伴う六つのツールがあるとする。 第一のツールは「会議」。 第二のツールは「レポート」。 第三のツールは「人事」。 第四のツールは「評価」。 第五のツールは「育成」。 第六のツールは「廃棄」。 「マネジャーとは、一種の職人です。 　職人たる者、道具箱にツールを揃えています。 　大工とは違うけれど、 　いずれも使い方のハウツーを伴うツールです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第六章必携の六つのツール）

気持ちの良い青空に、 朝焼けがきれいな川崎の朝です。 日毎に冷え込みが増しますが、 例年並み、慣れましょう。 金曜日、今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 つまるところ、部下の昇進人事こそ、 マネジメントの試金石であると共に、 組織の究極の管理手段なのだ、 とする。 そして、組織において、 失敗した昇進人事ほど 目立つものはないと続ける。 昇進人事の失敗は、 人に苦痛をもたらし、 組織に混乱をもたらし、 苦々しさをもたらし、 不満をもたらす。 ドラッカーは、 マネジメントの大きな誤りは、 真摯に手順を踏んでいないばかりではなく、 その失敗を人事をされた者に 責任転嫁していることだとする。 「「私が人事を失敗した。 　元に戻すのは私の責任だ。 　二度と間違わないことも私の責任だ」 　と言わなければならないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 夜明け前の川崎の朝、 快晴です。 今シーズン一番の冷え込み、 暖かくしてお過ごし下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 「後家づくり」のポストは、 一日も早く仕事の中身の方を 変えなければならない、 とした。 そして、この様なポストは、 設計を間違った殺人ロボットであり、 人を挫折させるようなポストを 作ってはならない、 と続ける。 「ポストというものは、 　誰でも簡単に就けるものでなければなりません。 　働き者の普通の人間が 　簡単にこなせるものでなければならないのです。 　もし人を就けることが難しければ、 　人ではなく、ポストの方がどこかおかしいとすべきです。 　それは間違ったポストです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 東京地方はこれから段々と晴れ、 風が冷たい一日になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 「後家づくり」のポストと呼ばれる、 人を挫折させるポストに就かされたりしたら、 眠れなくなりそうだが。。。 ドラッカーはこれについて、 簡単なルールを見つけた、 とする。 それは、前職で立派に仕事をこなしていた者が 二人連続して挫折したならば、 三人目を待つ必要はない、 というもの。 そして、そのようなポストは、 偶然出来たもので、 そのポストに就かせることのできる スーパーマンを探すなどという無駄な労力は、 それ以上すべきではないと続ける。 「それこそスーパーマンがいたからこそ、 　その人に合わせてつくられてしまったわけです。 　一日も早く、仕事の中身の方を変えなければなりません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 未明の川崎の朝、 雲が空を覆っています。 今日は一日曇り空、 気温はあまり低くはない模様、 上着の調整が必要ですね。 今日も一日もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 新しい仕事をこなせなかった者を 辞めさせないことは、 組織として軟弱にすぎるという意見や、 組織というものは、 社員を降格させる権限を授かっている という神話もある、 とする。 しかし人事の失敗は、 人事を行なった者の失敗であり、 その責任を、人事をされた者のせいにすることは、 単なる責任転嫁に過ぎない、 と続ける。 ドラッカーは、必要なことは、 人事を行なった者が、 自分が行なった人事の失敗の原因を 考えることだとする。 「新しい仕事をこなせなければクビというのでは、 　誰も新しい仕事に挑戦しなくなるでしょう。 　昇進人事を取り消されてなお組織に残るということは、 　気まずいうえに辛いことです。 　しかし、傷は思ったよりも早く癒えるはずです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 雲が多く、薄暗い空の川崎の朝です。 今日は一時雨の予報も出ています。 雨具は必要ですね。 月曜日、今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 新しいポストが適任かどうかを 知る方法はあるのだろうか。。。 ドラッカーは、失敗の原因が 気質的な適性の欠如にある場合は、 かなり早い段階で分かるとする。 たとえば、ラインのポストから スタッフの仕事を与えられた ４０歳の男性は、突然、 まさに人が変わらなければなくなる。 部下に指示していた者が、 現場で行うことは、 指示ではなく、説得と助言のみで、 ほとんどの場合、再起不能なまでに 悩んで落ち込むことになる。 逆に、スタッフの仕事からラインに移され、 命令することの孤独と、 決定することの重荷に 押しつぷされてしまう者もいる。 ドラッカーは、 これらは、気質的な問題だとする。 「しかし、このラインとスタッフという 　二つの世界は、まだ若いうちに経験させておけば、 　十分に対処できるようになるものです。 　これが、多くの組織が、 　若い者をスタッフの仕事に長く就かせずに、 　比較的早期にラインの仕事に 　就かせるようにしている理由でもあります。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 穏やかな青空に、淡い雲が浮かぶ川崎の朝です。 これから段々と雲が消え、晴れ間が増えそうです。 行楽日和の日曜、お楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ では、そのようにして選ばれた人が、 期待を裏切らないために 気をつけるべきことは何だろうか。。。 ドラッカーは、 新しいポストで失敗する最も多い原因は、 それが彼にとって新しい仕事だということを 知らないことにある、 とする。 そして、上司は新しいマネジャーに、 「仕事に必要なことが何かを考えるのは、 あなたの責任です。 しかもそれが、 今度の昇進をもたらしたものではないことだけは 知っておいてほしい」 と伝えなければならない、 と続ける。 「昇進した者はとにかく、 　新しい仕事に求められているものは何かを、 　徹底的に考え抜く必要があります。 　この昇進の心得は、 　二八歳であろうが四五歳であろうが、 　変わるものではありません。 　年齢は関係ないのです。 　けれど若いうちは、 　そのことになかなか気づかないものです。 　そうした時に助けてあげられるのが、 　上司です。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 青空の所々に、 淡い雲が浮かぶ川崎の朝です。 これから段々と日差しが増し、 暖かな一日になりそうです。 行楽日和、良い週末をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 人事の失敗が少ない人たちは、 人事の決定においてハウツーを知っていた、 とした。 そのハウツーとは、 どのようなものなのか。。。 ドラッカーは、 人事の検討は、 人から始めるのではなく、 なされるべき仕事から 始めなければならない、 とする。 そして、「あのポストの仕事は何か」 「あのポストに求められているものは何か」、 ということを考えることが 彼らの知る人事のハウツーであった、 と続ける。 「そして、一つの人事に 　何時間も何日もかけていました。 　決断力に優れた人たちでありながら、 　独断で人事を決めることは 　決してありませんでした。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 小雨そぼ降る川崎の朝です。 この雨、だんだん強まり、 雷雨のところもありそうです。 金曜日、夜遅くなる方はお気を付け下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 昇進させられた人間も、 何も考えないでよいわけではないが、 昇進人事が失敗したということは、 決定者の失敗ということであり、 事態を改善する責任は決定した側にある、 とする。 そして、あるマネジャ－が、立て続けに数回、 投資案件において決定を誤ったとすれば、 失敗の原因を、景気のせいにしてはならず、 可及的進やかに、決定の仕方を 変えさせなければならない、 と続ける。 昇進人事の決定についても 同じことが言えるが、 昇進人事の打率の記録を取っている 組織さえほとんどない。 ドラッカーは、 マネジメントの成果をあげるためには、 人事において高い打率を あげなければならないので、 昇進人事の決定ほど重要な決定はない、 とする。 　 「しかしながら、 　人物鑑定に霊感は効きません。 　私が知っている人事の失敗が飛び抜けて少ない人たちは、 　決して特別の能力を持っていたわけではなく、 　人事の決定においてハウツーを 　知っていたというだけです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）