∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 曇り空、灰色の雲が空を埋める川崎の朝です。 夜遅くには、一雨も。 折り畳み傘があった方が良いかも、、、 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 昇進人事の失敗は、 意思決定の失敗だ、 とした。 そして、昇進人事の失敗は、 大きく分けて二つあり、 失敗の８割は、考えもなしに うかうかとやった結果で、 残りの二割は、 慎重に考えた結果の失敗だと続ける。 さらに、その後者には、 三つの種類があるとする。 一番多いのが、昇進させられた者が、 前職での仕事のやり方をそのまま続けた結果。 二番目が、新しい仕事が気質的に合わなかった場合。 三番目が、ケースは少ないが、新しい仕事が、 普通の人間にはこなせないものになっていた場合。　　　　　　　　　　　　’ 「三番目のケースでは、 　仕事の中身を変えなければなりません。 　誰もが挫折するがゆえに、 　昔から「後家づくり」の仕事と呼ばれています。 　なぜか事故を多発するという新造船は、 　「後家づくり」として廃材にしたものです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 雲が空をうずめる川崎の朝です。 立冬に相応しい寒々しい空ですが、 気温は高め、日中は雨の心配もなく、 10月並の暖かさになりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 二つの前職を立派に、 こなしてきた若いマネジャーが、 新しいポストに就いて三ヵ月、 すでに何度か大きな失敗があり、 上司も部下たちもこのままでは まずいと思っている。 、 こうした事態は避けられなかったのだろうか。。。 ドラッカーは、 おそらく避けられた事態で、 原因は人事に真摯さが 足りなかったことだとする。 「昇進人事の失敗は、 　意思決定の失敗です。 　人事を行なった者の失敗であり 　人事を行なわれた者の失敗です。 　後者の方が罪は軽いですが…。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第5章人事を行う）

おはようございます。 雲が重く空を覆う川崎の朝です。 これから雨域が段々と北上、 東京地方も昼前には雨降りとなりそうですね。 傘をお忘れなく。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 自分たちのオーケストラの 演奏会の出来具合に無関心でいること、 また、その感想として、 自分はチェリストとして チェロを弾いていました、 とだけ答えることは許してはならない、 とする。 そうした態度は見過ごさず、 次のとおり、はっきり指摘 しなければならないと続ける。 「それは傲慢というものです。     フルートは吹けなくてもよいですが、     フルート奏者に敬意は払わなければなりません」 「原価計算の細かいことは知らなくてもかまいません。     しかし原価計算というものがあり、     それが企業経営上必要なものだということは、      知っていなければなりません」 ドラッカーは、GMスローン会長が、 会議のあとに行った発言内容を示す。 「「今日は面白かった。 　しかし、がっかりさせられた。 　皆さんの態度が悪すぎる。 　人に敬意を払ってほしい。 　誰かをコケにして出世することは 　ありえないことと承知していただきたい。 　今日の皆さんがそうだった。 　では、今日はここまで」 　その後すべてが、 　あっという間に変わったのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 秋の好日、日に日に秋が深まり、 朝の冷え込みも増してきました。 体調にお気を付け下さい。 月曜日、今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 仕事には集中が不可欠であり、 自分の仕事を放り出して 社内をうろつく素人記者はいらない、 とする。 そして、 化学研究者は化学実験に専念し、 製品価格をいくらにするかなどに 関心を奪われることなく、 ワクワクして実験に励んで、 その時間は、大好きな化学実験に つぎ込んでほしい、 と続ける。 あらゆることに関心をひかれる者は、 組織には必要ないが、 それぞれの専門知識を全体の成果とするためにも、 他の分野に敬意を持ち、 進んで協力できなければならない。 ドラッカーは、そのようになるための最善の方法が、 タスクフォースで共に働くことだとする。 　 「今すぐに薬事規制に関心を持ち、 　詳しくなる必要はないけれど、 　１０年後には詳しくなっていなければならないかもしれません。 　しかし、化学以外のことに対する敬意の念は、 　早いうちに身につけてほしい。 　そのためにタスクフォースで、 　それぞれに偏狭な人たちと共に働いてほしい。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 雲がたくさん浮かぶ合間から、 所々に青空が覗いています。 どうもこれから関東地方は雨模様の一日になりそうですね。 今日はこれから、 八ヶ岳星野リゾートに出かけますが、 紅葉狩りには生憎の天気になりそうです。 インドアで楽しんできます。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 知識の専門化による弊害を回避するためには、 何のために報酬を得ているか、 という基準が役に立つとした。 例えば、品質管理を行なっているのは、 品質管理のためではなく、 何ごとかを貢献するという 目標達成手段の一つであり、 そのことにより報酬を得ているということ。 ドラッカーは、 組織の偏狭性を回避するためには、 他の分野の人たちと共に働く経験を 持たせなければならないが、 政府機関は、自己中心的な縄張り意識に とらわれやすいと言える、 と続ける。 「内部の障壁を取り除くために 　タスクフォースを利用することもできます。 　タスクフォースは、 　異なるものの見方をする人たちを 　共に働かせるための装置として 　使うことができます。 　もう一つ、組織の偏狭性に対する 　抵抗力として効力があるのが、 　面識があるかどうかです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 快晴、秋晴れの空が 気持ちの良い川崎の朝です。 そろそろ木々も色づき始めた模様、 この週末は紅葉狩りにぴったりの好天です。 良い週末をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 ソロモン王の裁きを例にあげ、 間違った妥協というものを示した。 ソロモン王の裁きとは、、、、 二人の母親が、ある赤ん坊を自分の子だと言い争っていた。 そこでソロモン王は、赤ん坊を剣で半分に分けて与えよ、と言い渡す。 一人はその裁きに同意したが、もう一人は、 自分は引き下がるから赤ん坊を生きたまま相手に渡してほしい、と訴えた。 そこで、生きたままを願う母親の方に赤ん坊を引き渡したという話。 ------------------------------------------------------------ ドラッカーは、 他の部門が何をしているかについての関心が 欠如していることが、政府機関に顕著だが、 専門化が進んでいる病院もひどい状況にあり、 患者のことよりも、それぞれの専門分野のことを 考えているとする。 これも、知識の専門化による 弊害の一つだが、 どうしたらよいのだろうか。 「ここでも、 　何のために報酬を得ているかという、 　例の基準が役に立ちます。 　品質管理を行なっているのは、 　品質管理のためではありません。 　何ごとかを貢献するためです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 今朝も快晴、 日一日朝の冷え込みが深まります。 金曜日、呑み過ぎ、乗り過ごしは、 その後が大変ですよ。 ご注意を。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 尊敬するある人が、 自らの客観性のゆえに、 実のあることを何もできなくなるのを 見たことがあるとした。 そして、マネジャーたる者、 時には自らの陣営のために、 本当に重要なもののために 戦わなければならない、 とする。 そのためには、 正しい妥協と間違った妥協とを 峻別しなければならない。 筋を通すことは、 スペシャリストのマネジメントにおいて きわめて重要なことだが、 客観的であって、 もの分かりがよいと評判を取っても、 部下の期待に応えなければ、 見放されるだろう、 とする。 「半分のパンはパンである― 　半分のパンを得たならば、 　パンを得たことになります。 　これは正しい妥協です。 　これに対し、ソロモンの裁きにおける 　半分の赤ん坊は、赤ん坊ではありません。 　間違った妥協です。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 今朝も秋晴れ、 きりっとした風が窓からはいります。 今日から11月、あと2か月なにかと騒がしくなりますね。 今日もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 見方の違いを理解するには、 客観的に問題を見るということが、 必要となるとする。 しかし、客観性と専門性の間に、 バランスをはからなければならない、 と続ける。 ドラッカーは、自らの経験を披露する。 「私の尊敬するある人が、 　自らの客観性のゆえに、 　実のあることを何もできなくなるのを、 　この目で見たことがあります。 　彼は常に相手の見方を理解していました。 　ところがそのために、 　自らの陣営からは頼りにされなくなっていったのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 朝焼けが雲を赤く染める川崎の朝です。 明日から11月、さすがに秋深まる空気、 この秋一番の冷え込み、 暖かくしてお過ごし下さい。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 答えが間違っていると断じる前に、 問いが違うのではないかと疑う必要がある、 とした。 そして、何ごとについてであれ、 「誰が正しい」という観点ではなく、 「何が問題か」という観点から スタートしなければならない、 と続ける。 もし意見の対立があるのなら、 まず考えるべきは、問題、事実、状況についての 見方に違いがあるのではないかということであり、 事実や数字をもって相手の間違いを 論証しようとしてはならない。 なぜなら、仕事で成果をあげるということは、 なされるべきことがなされるようにする といううことなのだから。 ドラッカーは、 したがって、言うべきことは 次のとおりとなるとする。 「なるほど。 　事情に通じた方々に 　意見の違いがあるようですね。 　私たちは、違った問題を取り上げ、 　違った問題を見、 　違った現実の側面に取り組んでいるようです。 　しかし、まずこのことから 　何が分かるでしょうか。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 秋晴れ、気持ちの良い川崎の朝です。 日中は気温上昇、 昼間は上着が要らないようですね。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジャーは、 コミュニケ―ションができない スペシャリストの通訳ができるという意味で、 ゼネラリストであると言える、 とした。 そうであれば、 部門間の意見の対立も、 建設的に使うことができる、 ということになるのだろうか。 ドラッカーは、 意見の違いこそ、 問題への理解を深める 最高の機会だと続ける。 仮に、あるマネジャーが、 突拍子もない問題解決策を提案したとして、 その過ちを指摘しても、問題は解決しない。 ここで必要なのは、彼が愚鈍でもなければ、 悪意を持っているわけでもないことを認識し、 唐突ともいうべき提案が、問題に対する 真面目な答えとして出てきたのはなぜかを 考えなければならない。 その時あなたは、彼が見ているものが、 技術上の問題ではなく、 顧客との関係だったことに 気づくかもしれない。 「答えが間違っていると断じる前に、 　問いが違うのではないかと疑ってみてください。 　そうして、彼はどのような問いを 　問いかけているのか、 　どのような現実を見ているのかを 　考えなければなりません。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 穏やかな空、きりっとした空気が 気持ちの良い川崎の朝です。 東京地方は一日快晴、昼は気温上昇、 上着の調整が必要です。 月曜日、今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 今日ではラインの人間を含め、 全員がスペシャリストだと言っても 過言ではないとした。 では、そこでのマネジャーの仕事とは何か。 ドラッカーは、 次のとおり仮設を立てる。 もしあなたがマネジャーとして、 熱力学のことしか知らないスペシャリストを 抱えているとして、 彼はその道では一流であって、 欠くことのできない人材だが、 コミュニケ―ションができない。 彼を分かる存在、成果をあげる存在にすることが、 マネジャーとしてのあなた仕事であり、 報酬を得ているのは、そのためなのだ。 「その意味で、 　マネジャーとは、 　ゼネラリストであると言えます。 　熱力学を知っているからではなく、 　彼の熱力学を、 　この組織の役に立つものにする責任を引き受けるがゆえに、 　　ゼネラリストなのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 青空にところどころ綿雲が浮ぶ、川崎の朝。 清々しい秋風が、窓から入ります。 今日は行楽日和、お楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ スペシャリストは ラインの仕事に 不向きだと言われるが。。。 ドラッカーは、 そのとおりだが、 ラインの人間もまた、 スタッフの仕事が苦手だと言われる、 と続ける。 そして、どちらに向いているかは、 なるべく若いうちに知っておいた方がよいが、 そもそも、スタッフのスペシャリストと、 ラインのゼネラリストという二分法自体が、 かなりの時代遅れと言える、 とする。 「今日ではラインの人間を含め、   全員が　スペシャリストだと言っても   過言ではありません。   両者の境界は急激に消えつつあります。   とくにチーム型組織において顕著です。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 朝から雨、寒々しい空の 川崎の朝です。 でもこの雨も段々とあがり、 当分晴れが続きそうです。 週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 スペシャリストとの関係を マネジメントするための第一段階は、 周りとの関係をつくり上げることだとした。 そして、とにかく書き出してみることにより、 誰でも心当たりの人を訪ね、 聞くことができるようになる、 と続ける。 スペシャリストとの関係を マネジメントするためには、 コミュニケ―ションの専門家や、 情報システムの専門家を待ってもいられないし、 助けにはならないので、 まず自らが徹底的に考え抜かなければならない。。 ドラッカーは、 それはマネジャーである あなたの問題であり、 あなたが責任を持って 対処しなければならないのだとする。 「あらゆる仕事が  専門化したという現実に対処するには、  それしか方法はありません。  専門化それ自体は、  いかなる成果ももたらしません。  専門知識を全体の成果にまとめ上げるのは、  マネジャーであるあなたなのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 寒々しい曇り空の川崎の朝ですが、 これから段々と晴れそうですね。 金曜日、今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ゼネラリストはいないとしたが、 組織の上位層になればなるほど、 自分の専門分野よりも組織全体を 見ることが重視されないのか。。 ドラッカーは、何ごとも第一段階を 飛ばして第二段階へ進むことはできない、 とする。 そして、第一段階とは、周りとの関係を つくり上げることだと続ける。 それは、情報、知識、製品、動機づけ、視点、評価について、 こちらからのインプットを 必要としているのは誰か、 逆に、こちらは誰からのインプットを 必要としているかを見つけることだとする。 「これは、答えが見つからないほどの 　難問ではありません。 　自らに問いかけさえすれば、 　ほとんどの人が答えを 　見つけることができるはずです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）

おはようございます。 快晴の空、秋らしい空気が漂う 川崎の朝です。 今日は、青空が続き気持ちの良い一日になりそうです。 今日も一日よろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 コミュニケ―ションが万能とされていた時代には、 横や斜めの関係の不調も、 すべてコミュニケ―ションの問題とされていたが、 なにがコミュニケ―ションを間違わせるのか、 よいコミュニケ―ションとは どういうものなのだろうか、 と問う。 実のところ、この世にいるのは スペシャリストばかりで、 ゼネラリストなる者はいない。 したがって、あらゆる人間が、 自らの専門知識を、全体、事業、組織に 統合しなければならない。 「わが部門の顧客などというものは存在しません。 　わが専門知識の製品などというものも存在しません。 　あるのはすべて、 　コストを生じるだけのコストセンターです。 　専門知識は他の専門知識と統合され、 　成果に結び付けられない限り、 　意味をなさないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「われわれはいかに働きどう生きるべきか」 （第４章 スペシャリストをマネジメントする）