∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 雲が薄く浮かぶ中で、明るさを増してきた曇りの川崎の朝です。 橋下大阪市長の従軍慰安婦発言がマスコミの中ではヒートアップしている。 発言の真実は、本人とその時点に居合わせた人しか知らないので、 誰が正しいか、なにが間違っているのかはわからない。 しかし多くの視聴者は、マスコミの意図した報道内容により 真実を理解したように思ってしまう。 コミュニケーションギャップと言えばそのとおりだが、 そのギャップを感じさせないプロの技に騙されないようにするためには、 まずはこのギャップが存在する、ということを認識する必要があると思う。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 自然環境、政治体制、経済構造は常に揺れ動き、 その中で社会は様々な問題を抱えることになる。 そしてその問題は、新たなニーズを生み、 そのニーズに応じて技術は刷新され、改善され 新しいトレンドが生まれ、文化が変わる。 そのような環境の中で、市場や消費者の持つ満足は 常に変化し続ける。 その変化に対応することは、企業とそこで働く人々の責任にある。 この責任の元で、企業や個人は今必要なもの、 新しい満足を生みだす知識や技術を作り出さなければならない。 そのためには、一人ひとりが新しいスキルを持たなければならない。 しかも社会の変化が永続的であるように、個人の持つべきスキルも永続的に更新させなければならない。 ドラッカーは、これが真の意味での「生涯教育」であるとする。 そしてさらに、この生涯にわたる継続的学習は個人の選択オプションではなく、 自らが成果を上げる上で不可欠な事実であること、 自己責任であるということを一人ひとりが強く認識しなければならないとする。 「いま何を捨て、何を選択し、自己を高めるために何を学ぶべきか」 「知識社会において成果を挙げ得る人間であり続けるためには、  スキルを更新する教育を何度も何度も繰り返し受けることが必要となります。  真の意味での「生涯教育」であり、つねに教育に立ち返るこの姿勢こそが、  個人のイノベーションを促進してくれます。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第６章　個人のイノベ

おはようございます。 淡い日差しの川崎の朝、今日は雨の心配はない模様です。 週末、ビアガーデンなどにはうってつけの夕刻になりそうです。 日比谷公園でビアフェスタが始まる、天気もいいし、行ってみよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 東日本大震災後、国内の精密機器や化学薬品メーカーなどが、放射線検知機器や除染剤の開発に力を入れた。 これは放射能汚染という社会的問題の克服にむけた企業の主体的な活動である。 これらのメーカーにとって、この状況は自らが生み出したものではない。 原発が直接的に作り出した社会的影響である。 ドラッカーは、社会機関としての企業は自らが生み出した問題のみならず、 ”社会の問題”を自らの問題として取り組まなければならないとする。 これらのメーカーは”社会の問題”に取り組むことにより、 社会貢献を果たすと共に、この“問題”を事業機会とみなした結果だ。 ドラッカーは、日本人のものの考え方において大きなリスクとなり得る点を 次のとおり指摘する。 「あなたたちの多くが「問題重視型」の思考様式に囚われていて、 「機会重視型」の発想を持っていないことを危惧しています。 問題を放置することは許されませんが、 問題のみに目を向ける姿勢は、過去の悪しき慣習を復活させる行為と 等しいことを理解しておいてください。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第４章　日本が進むべき道）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、今日は突然のひと雨がありそうですよ。 気をつけましょう。 原子力規制委員会は、福井県の高速増殖原型炉「もんじゅ」の ずさんな管理体制の指摘に続いて、 敦賀原発の地盤が活断層との結論を出した。 この委員会は国策優先、企業寄りの姿勢ではなく、 独立性を保ち客観的に評価・指摘しているように見える。 しかし、この組織は最終的な決定権、命令権は持っていない。 国策として推し進められた原発事業についての、 意思決定には大きなプレッシャーが伴う。 だれも失策の責任は負いたくない、誰が意思決定を行うのだろうか？ 誰が行えるのだろうか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントはそこに働く人たちを組織し、 各メンバーに適切な役割を割り振り、 士気を上げて、一人ひとりを成果を出させる。 そのために、マネジメントは、働く人たちの能力を伸ばすと共に、 より成果をあげるための環境を作り出す必要がある。 個人が成果を出すための能力は、組織の責任として考えるべきで、 個人の天性として捉えてはいけない。 普通の人間をいかに活かすか、ここにマネジメントの責任があるんですね。 「『生まれついての能力』というものを信じません。 　偉大なリーダー、カリスマ、スーパー経営者・・・、 　さまざまな呼称がもてはやされてきましたが、 　すべて危険で馬鹿げた考えです。 　”不世出の存在”など迷信であり、少なくとも私は賛成しかねます。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第5章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、昨日は、関東の一部で夏日となったが、今日は涼しそうです。 福井県の高速増殖原型炉「もんじゅ」の何万件もの点検漏れが明らかになった。 電車や旅客機、エレベータなどの点検も命にかかわる重大事だが、 原発の事故は福島を見るまでもなく致命的だ。 この施設は、これまでも何度か事故を起こし、まともに操業していない。 実用化とはほど遠い核燃料サイクル技術なのだ。 各原発での使用済み燃料を処理するはずであったが、 それが出来ずに、ただの危険な核のごみとなって溜まり続けている。 この技術に対して、年間２００億円、総額１兆円が使われている。 この現実から目を離してはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 本日から、「ドラッカーの遺言」からチョイスして紹介していきます。 「株主利益の最大化」はよく聞くキーワードだ。 しかしドラッカーはこの考えは誤りであるとする。 もちろん株主による投資金は、企業活動の源泉として重要な資金である。 しかし、あくまでも事業の目的は社会全体に向かうもので、 一部の株主や企業自身に向かうものではない。 社会的機関なのだ。 社会や顧客に向いていないと、企業活動自体が立ちいかなくなる という原則を常に考えておく必要がある。 「事業にとって、あるいは経営にとって、 　最優先すべきは決して株主ではありません。 　経営者が自身や株主の利益を考え始めたら、 　決して事業がうまく回転していくことなどありえないのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「ドラッカーの遺言」 （第5章　経営とは？リーダーとは？）     

おはようございます。 うす曇りの川崎の朝、暑い一日になりそうです。 好きな作家の一人である小池真理子の「恋」がＴＶドラマ化されるらしい。 1995年直木賞作品だ。 かなりセンセーショナルな内容だったような気がする。 秋まで待とう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 昨年５月１１日から『マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則』 第一ページから日記を開始し，今日やっと最終ページにたどり着きました。 ちょうど１年です。 明日からは、しばらくの間、「ドラッカーの遺言 」からチョイスしてご紹介していきたい。 準備でき次第「 創造する経営 者」にチャレンジします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ マネジメントのパラダイムは変わった。 なにが変わったのか？ 社会や経済、コミュニティの中心が、 技術や情報、生産性から”組織”に変わったのだ。 組織とは、その活動が成果をあげ、 社会に何らかの貢献をするために存在する社会的機関である。 そして、この組織に成果をあげさせるための 道具、機能、機関がマネジメントである。 そして、ドラッカーはさらに、マネジメントが責任を負うものは、 成果と仕事に関わることすべてであるとする。 「今日の社会、経済、コミュニティの中心は、 　技術でも、情報でも、生産性でもないということである。 　それは、成果をあげるための社会的機関としての組織である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

曇天の川崎の朝、一週間の始まりです。 中国では「男の膝下には黄金がある。」ということわざがある。 また「神や親、年配の親戚など以外には、決してひざまずいてはいけない。」ともある。 自らの非が明らかでも、反省や謝罪をしてはいけないとの教えである。 ごめんなさいを言うと、損すると思うのだ。。。。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提　最後 　マネジメントの世界は組織の内部にあるか ドラッカーは、マネジメントが組織の内部に焦点を合わせることは、 そもそも組織の本質と機能に反するとする。 組織の内部には、コストしか発生しない。 成果は組織の外部、つまり市場、顧客からしか生まれず、 その市場、顧客は企業の意図に係らず変化する。 企業はこの変化を当然とし、自ら変化を生み出さなければならない。 この変化への対応姿勢こそ、起業家精神である。 このためにマネジメントが取り組むべき仕事は、 成果を明確にし、それを実現するための資源を組織すること。 ドラッカーは、マネジメントの役割は成果をあげることだが、 これはもっとも難しく、もっとも重要な仕事で、マネジメントに 特有の機能であるとする。 「マネジメントを知らない起業家が 　成功し続けることはありえない。 　イノベーションを知らない経営陣が 　永続することもありえない。 　企業にせよ他のいかなる組織にせよ、 　変化を当然とし、自ら変化を生み出さなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

おはようございます。 明るい川崎の朝、今日は暑くなりそうです。 中国での食品偽装がひどい。 単に量をごまかすとか、質をいくらか落とすレベルではく、 利益になれば害毒であろうが使う。 中国では、この食品偽装は、死刑につながる。 しかし、死刑になっても、貧しさはいや。 高度な格差社会の中国、カネの前に「拝金主義」がある。 市場はグローバルである、日本も危ない。 アメリカでは早くから、"China Free"（中国製材料を使っていない）がアピールされている。 国民の命にかかわる、チャイナ・リスクの一例、一人ひとりが気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提　その③ 　　マネジメントの対象は国内にかぎられる。 かって、国の経済と政治の現実は一致し、企業はその中で活動していた。 しかし現在、企業はグローバ経済の下で活動する。 国という単位が、企業にとって戦略上も生産活動上も、 経済の単位ではなくなってきている。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 その中で、国境、国内法の規制等が企業にとって、 厄介の種にすぎなくなったと言える。　 故に、マネジメントの対象も国境は一致しなくなった。 ドラッカーは、もはやマネジメントの対象を、 政治的に規定することはできないとする。 「今後前提とすべきは、 　国境は制約条件にすぎないということである。 　現実のマネジメントを規定するのは、 　政治ではなく経済の実体である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

おはようございます。 曇天の川崎の朝です。 昨日の夕方に少し降った雨が、今日は本格化しそう、雨具を忘れずに。 雨具と言えば、間もなく訪れる梅雨、今年の関東地方の入梅予想日は、 ６月８日頃とのこと。 鬱陶しいと思うより、季節の移ろいを楽しみましょう。 「平成25年の梅雨入りと梅雨明け（速報値）」気象庁　 http://www.data.jma.go.jp/fcd/yoho/baiu/sokuhou_baiu.html －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提 　②マネジメントの範囲は法的に規定される。 ドラッカーは、顧客は、企業が提供していると思っているものを 買っているのではないとした。 続いて、マネジメントの範囲について、指摘する。 かって、マネジメントとは指揮命令であるとの前提にたっていた。 そのベースは調達側企業とサプライヤーの関係、”系列”にある。 ”購入してあげる”企業と、”購入していただく”サプライヤーという関係である。 その関係は対等ではなく、サプライヤーが企業に従属することによって成り立っている。 系列の中で、企業のマネジメントがサプライヤーに及ぶ。 しかし、知識や技術は、企業規模に関わりなく進歩する。 企業が必要とする技術を持っているのは、サプライヤー側であり主役である。 そして、系列の力関係に基づく指揮命令の通用しない関係が重要となってきている。 これは、マネジメントの範囲は、法的にではなく実体的に規定されるということを示している。 ドラッカーは、マネジメントは、経済連鎖におけるあらゆるプロセスを対象とし、 その成果と仕事ぶりに焦点を合わせなければならないとする。 「今日必要とされているものは、マネジメントの範疇の見直しである。 　あらゆるプロセスを対象としなければならない。 　企業において、それは経済的プロセスの全体でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （附章　マネジメントのパラダイムが変わった）     

おはようございます。 今日も晴天の川崎の朝です。 ３０数年前にデビューし脚光を浴びたロシア人ピアニスト、ラザール・ベルマン。 彼のＣＤ「巡礼の年」が売れている。品薄状態で、ＣＤメーカーは予想外だろう。 なにが起こったのか、原因は村上春樹『色彩を持たない多崎つくると、彼の巡礼の 年』に登場するからだ。 市場、顧客はいつどのように生まれるかはわからない。 バタフライ効果と言うべきか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ マネジメントのパラダイムの前提には二組ある。 ▲事業経営上の前提 　①技術と市場とニーズはワンセットである。 ドラッカーは、特定の知識や技術は、 必ず特定の市場や顧客を作る訳ではないとした。 そしてそれは、ノンカスタマーが顧客以上に 重要になったことを意味するとした。 さらに、企業は自らの製品やサービス、用途が、 自分たちが意図したどおりに市場に受け入れられると 考えてはならないと付け加える。 なにを中心にして考えるべきなのか？ それは、顧客にとっての価値である。 顧客は、企業が提供していると思っているものを買っているのではない。 たとえば、メガネを購入する顧客は、価格を重視する人、 デザインを中心に選ぶ人、使い心地やメーカーによる人など様々である。 いくら企業が自信をもって作ったデザインの眼鏡であろうが、 価格が受け入れられなければ顧客とはならない。 また、フェラーリ社は移動手段としての自動車を販売はしていない。 高級スポーツカーとしてのステータスを提供している。 これは、企業が作る製品やサービスの基盤となる技術や意図が、 そのまま顧客に受け入れられなくなったことを意味する。 ドラッカーは、企業の持つ技術や意図は制約条件に過ぎず、 重要なことは、顧客が何を価値と考え、家計全体の中で いくらその製品に代金を支払っていいかと考えるかであるとする。 従って、企業の経営戦略は、そこからスタートしなければならない。 「顧客は供給者が提供していると思っているものを 　買っているのではない。 　顧客にとっての価値は、 　供給者にとっての価値や質と異なる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マ

「今日急速に発展しつつある近代数学の 複雑系の理論によれば、 複雑なシステムは、短期については 予測不可能であることが証明されている。 複雑なシステムは、短期的には統計的に 有意でない要素によって支配される。 これをバタフライ効果と呼ぶ。 奇抜ではあるが、数学的に厳格に証明され、 さらに実験的にも証明された法則によれば、 アマゾンの熱帯雨林で羽ばたきする蝶は、 数週間後あるいは数カ月後、 シカゴの天候を変えることができるし、 事実、変えることがある。」 ～「歴史の哲学」 昨日の価値観が基準にならず、明日の根拠も見えない今日の状況の中で、 新しいことをしようとする際に、予想の範囲を超えた原因から影響を受ける ということをリスクとして考慮しておかなければならないということです。 ”小さく始める”とか”コンティンジェンシープラン”とかいう考え方が 有効になるんでしょう。 ⇒ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」 http://www7b.biglobe.ne.jp/~pm-consortium/access1.html ≪ＰＭ研究会≫ http://www7b.biglobe.ne.jp/~pm-consortium/index.html ザ・ビートルズ...

いわゆる”７０年安保”の時代がわが青年時代であった。 時代の閉塞感を、政治活動、文芸、音楽、演劇等を通じて打ち破りたいとの思いが”連帯感”として青年たちを結びつけていた時代でもある。 そんな時代に、多くの人々が影響を受けた思想家が吉本隆明氏である。 先日、テレビのチャンネルサーフィン中にその吉本隆明氏の講演風景がたまたま目に止まった。 番組は後半になっており、進行役から規定の時間が過ぎていることを告げられていた。 まもなく、講演は終了し、打ち合わせ風景が映された。その後氏が席を立ち廊下経て階段を下りて行かれた。 その際、前屈姿勢が目に写った。 いつまでも、青年時代のイメージが離れない状態で目にした光景にショックを受けた。 が”老いを生きる”ということばがそのショックを癒してくれた。 ■ バタフライ効果 ■ 今日急速に発展しつつある近代数学の複雑系の理論によれば、 複雑なシステムは、短期については予測不可能であることが証明されている。 複雑なシステムは、短期的には統計的に有意でない要素によって支配される。これをバタフライ効果と呼ぶ。 奇抜ではあるが、数学的に厳格に証明され、さらに実験的にも証明された法則によれば、 アマゾンの熱帯雨林で羽ばたきする蝶は、数週間後あるいは数カ月後、シカゴの天候を変えることができるし、事実、変えることがある。 ～ 「歴史の哲学」 未来は分からないが今日とは違ったものであることは明白なので、何かを行うときには未知の影響を考えておく必要がある、との教えでしょうか。