∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 今日も昨日を超える暖かさのようですね。 花粉も大量でしょう、お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの成功のためには、 既存事業のマネジメントと、 イノベーション活動のマネジメント双方を 実行しなければならない。 しかも、それぞれのマネジメント方法は異なる。 イノベーション活動のマネジメントでは、 たとえ生煮えのアイデアあってもそれを 応援しなければならない。 イノベーション活動を既存事業の基準で判断すると、 不採算事業として即刻中断され”イベーションが殺される”。 「六歳の子供に６０キロの荷物を背負わせてはならない。 　イノベーションにおいては、  採算ではなく機会を中心に置いたマネジメントが必要である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

”多角化”の問題点には、３つの内的要因がある。 ◆組織や働く人の欲求 ◆規模の不適切さ ◆コストセンターの収益化 ３点目 ◆コストセンターの収益化 規模の不適切さへの対策として行う際には、 一貫化という形が必要とした。 この一貫化とは、企業活動の外部プロセスである原料調達、 物流、販売チャネルなどを整理統合し全体との調和を取ることだ。 しかし、”一貫化”であっても、複雑さは増大し、 経験のない分野に進出することに変わりはない。 したがって、活動も多角化し、新しい技術も必要となり、 新しいリスクを生み出すこととなる。 そして、これらのことは、収入と費用の均衡がとれることが前提となる。 さらに多角化の要因として、”コストセンターの収益化”があるが、 このことについて、ドラッカーは、スピンオフで成功した イギリスのＪ・リヨン社を挙げている。 「イギリスのＪ・リヨン社は、ランドリー部門を 　社内に持たなければならなかった。 　直営のホテル、レストラン、喫茶店への 　ランドリーサービスを外部から得ることは、 　量的にも質的にも無理だった。 　同社は、輸送部門も持たなければならなかった。 　今日同社は、さまざまな顧客にランドリーサービスと 　トラック輸送を提供して利益をあげている。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

今日は暖かくなる。 そして、花粉、黄砂、PM2.5の総攻撃が始まった。 PM2.5は、中国国民の中でも大きな問題としてクローズアップされ始めたらしい。 中国人は、自分自身の健康や財布に打撃を受けるものには、敏感、過激に反応する。 そういう背景で、反公害運動が始まっているらしい。 この際、動機はどうでもいい、内外からの圧力は必要だろう。