∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 春闘でベースアップが盛んに報道される。 この報道の多くは全企業の0.3％にすぎない大企業である。 これが中小企業に拡大される要素があるのだろうか。 アベノミクスといわれる経済政策の真偽が問われるところだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションの機会を発見するためには、 「心を開き、扉を開け、耳を傾け、優れたものを受け入れなさい」と言った。 そして、イノベーションを体系的に探すための 七つの機会を常にチェックする必要があるとする。 　①予期せぬこと 　②産業構造の変化と地域間格差 　②ギャップの存在 　④ニーズの存在 　⑤人口の変化 　⑥認識の変化 　⑦新しい知識　　　　　　　　　　　　　　 「イノベーション志向の気風は、トップマネジメントに発し、 　組織中に浸透させなければならい。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 昨日は快晴でしたが、今朝の川崎は曇り気味です。 寒さもあとひと息ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、多くの企業が、古い製品に、時間と、エネルギーと、 人材という貴重な資源を浪費していると指摘した。 いかに成功率が低くても、イノベーションに挑戦するほうが、 過去にしがみついているよりもはるかにリスクは小さい。 イノベーションを行うには、変化を恐れず、 変化を歓迎する気風が必要で、 そのためには、あらゆる種類の人事配慮、褒賞、支援を 実行しなければならないとする。 ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていたが、 多くの人が、イノベーションの機会は何らかのひらめきによって 偶然に見つかるものと錯覚している。 機会は、あらゆるものを体系的に精査することによって 見つけるべきものである。 そのためにも組織は、身を守るという姿勢ではなく、 常に攻撃的でなければならない。 それを可能にするものは、外へ向けた鋭敏な触覚であり、 内なる能力と外なる機会を結びつける 体系的なプロセスである。 「ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていた。 　ピアノを弾くことと同じように、学び、身につけることのできるものとして見ていた。 　イノベーションを行うには、はじめに、顧客に新たな価値を提供するための機会を 　体系的に見つけなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 朝から抜けるような青空の川崎です。 今日は３月１１日あの震災から、３年。 あの日の思いを、改めて心に刻み込みたいと思う。 忘れてはならない、復旧復興は終わっていない。 風化どころではない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、過去の廃棄ができなければ、 余分な体重のように何の役にも立だないうえに、 心臓と脳に負担をかけるといった。 さらに”死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはない” という古い諺に準え、多くの企業が、古い製品を腐らせまいと、 時間と、エネルギーと、人材という貴重な資源を浪費していると指摘する。 昔からの製品は、今日も売上げをもたらすため、 腐りかけた死体であることに気づかない。 煮えていることに気付かない”ゆでガエル”である。 そこに最高の人材をアサインしてしまう。 これこそ貴重な資源の間違った使い方である。 「死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはないという古い諺がある」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 東日本大震災、明後日で３年。 多くの教訓を風化させてはいけないことはもちろんだが、 まだまだ多くのものが取り残されている現実も決して忘れてはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”イノベーションのための思考と方法を制約しているものはないか？” 廃棄の対象と考えるものは、製品やサービス、組織だけではない。 日常業務に関しても同様に廃棄対象として捉える必要がある。 【CASE】 骨接合材料会社シンセスは、品質がすべてであると自負していたが、 競合製品の方が売上げを伸ばしていた。 問題は物流にあり、体制のチェックを行うと共に、 病院のための在庫管理システムを開発し、 製品が在庫切れにならないようにした。 同社は、顧客との関係を見直し、 医者だけでなく病院管理者も顧客として捉えたのだ。 「事業の前提としている考え方さえ 　廃棄することができなければならない。 　あらゆる確信に疑問を投げかけ、 　新しい考え方を取り入れる余地をつくる必要がある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 既に薄明かりの川崎の朝です。 冷えてますよ、防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＧＥのジャック・ウェルチは、ドラッカーから学んだ最高の教えは、 「いまその事業を行っていなかったとしても、そこに人材と資金を投入するか」だったという。 ジャック・ウェルチは、世界で一位か二位になれない事業は、 売却するか撤退するとの基本方針を決定した。 【CASE】 健康・衛生用品のグローバル企業キンバリー・クラークは、 １００年の歴史をもつ製紙事業を売却し、 ティッシュペーパーのクリネックスと、 紙おむつのハギーズに注力することとした。 成功してきたもののすべてを廃棄するという冒険であり、 さらに、Ｐ＆Ｇとスコット・ペーパーという 二大グローバル企業への挑戦を意味していた。 「なじみの過去を捨てて、リスクをとり、  未知の世界へ飛び込むことなしに、  ２１世紀において繁栄することはありえない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の合間に青空が覗く川崎の朝。 今日は一日天気が持ちそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ スターバックスは、ドラッカーのいうイノベーションを行った。 【アップル社アイポッド】 それまで、１５００曲内蔵の超小型ジュークボックスをほしいと思った顧客は、 世界に存在するはずなかった アップルはアイポッドを販売開始し４年後のアメリカでは、 人口の半分がアイポッドを使っていた。 そして、ドラッカーは、イノベーションならざるものについても指摘した。 【インテルCPUを搭載したアップルのパワーブック】 このモデルはイノベーションではないという。 なぜなら、顧客はパワーブックがパワーアップされることを期待している。 既に期待されているものを世の中に出してもイノベーションではないのだ。

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、さぁ、週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その③　と　④ ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 顧客一般は存在しない、つまり顧客が満足とするその成果は 顧客ごとに発生する。 そして、顧客はその満足を直ちに感受し、成果として理解する。 また、この成果は、企業が提供する財やサービスの良しあしだけでなく、 顧客といかに密着したかによって左右される。 ”企業が顧客の期待を変え、顧客が想像だにしなかった財サービスを提供し、 その結果として真のイノベーションに成功するには、 アウトサイド・インの考え方が不可欠である。” 「ドラッカーに、マネジメントは顧客に対して何をすべきかを聞いたところ、 答えは『今日どの顧客に会ったか、何を学んだかを毎日考えなさい』だった。 顧客にいかなる価値を提供できるかはあなた自身が何を聞き、 どう解釈し、いかにイノベーションをするかにかかっている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日も暖かな一日でしたが、 今日は雨模様。 傘をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客が市場の主導権を握っている現在、 企業は顧客の特性、価値観、成果を把握し、 彼らとコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動しなければならない。 そのために企業が理解すべきこと。 ①顧客とは、受け取るだけの存在ではない。 ②一般的顧客は存在しない。 ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 「顧客とは、もはや受け取るだけの存在ではない。 　パートナーである。 　彼らとの関係は単純ではない。 　背後のコミュニティとも関係をもたなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日は暖かな一日でしたが、今日も同様とのこと。 ほっこりしますね。 週の中日、後半も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ Ｐ＆ＧのもとＣＥＯラフリーは、それまでの経営方針について、 「あまりに多くの分野で技術や設備が主役になっていた」といった。 そして、研究開発や広報活動等全般にわたる見直しを行った。 多くの研究開発プロジェクトを中止し、 ３０秒コマーシャルによるじゅうたん爆撃方式で行っていたテレビＣＭも見直した。 顧客のニーズを”リトマス試験紙”として評価した結果である。 現在同社は、消費者への情報伝達について多様なシステム構築の一環として、 世界の途上国２０か国で、妊娠中、子育て中の女性向けのサイト、 パンパース・ドットコムを立ち上げた。 途上国という成長市場ヘアクセスするには、 顧客の定義を拡大し、 顧客とならかった低所得者を顧客とするために 低価格を設定する必要があった。 ”考え方を根本から変える必要があった。” 「ＣＥＯだけが外と内をつなぐことができる。 　ＣＥＯたる者は、このことを常時思い起こさなければならない。 　ＣＥＯは誰がボスかを考えなければならない。 　もちろん消費者がボスである] ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 未明の川崎の朝、暗さが寒気を増す。 しかし日中は春めいた気温になるとのこと。 喜んでばかりはいられない、 花粉やPM2.5など舞い踊る。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 企業は倫理的な領域にも取り組まなければならない。 諸々の社会的責任に反する行為が行われ、 企業そのものの存続を不可能にしている。 企業が苦境に立つのは、不祥事のせいばかりではないが、 ”鏡に自らの姿を映すことのできない企業”が少なくない。 企業は、経営環境の変化を四六時中モニターすることが必要である。 外の世界の地形の変化を掌握する、 つまり外から内を見るアウトサイド・インの姿勢が、 ここでも必要となる。 あらゆる組織が拠り所とすべき場所は市場であり、 この姿勢が、目指すべき方向と全体の戦略を規定する。 そしてこのアウトサイド・インの姿勢は、 外部の情報を収集し解釈する能力があって、 はじめて可能となる。 今日、大量の顧客に働きかける共通戦略に代わって、 個別戦略が登場してきた。 差別化した価値が個々の顧客に届けられるとき、 戦略として大きな成果をあげる。 「あらゆる組織が拠り所とすべき場所が市場である。  役員会議室ではない。] ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 雲が多く暗い川崎の朝。 まだ残雪がところどころにあるが、桜予想がでた。 東京は３月２５日とのこと、さぁ一気に春に向かうのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 成果にかかわる情報をフルに利用しているか？ 【ＣＡＳＥ］ 年率３０％は高成長率と見えるが、 競争相手は年率４０％の成長を実現している。 こうなると、チャンスロスがあったと言わざるを得ない。 また、右肩上がりの業績アップであったとしても、 市場全体が縮小傾向にあるのであれば、 今の拡大戦略を進めるのではなく、 見直すという戦略変更を選ぶべきだ。 「目標と現実の乖離がどこに生じ、その原因は何か。  成果を知るために使っている尺度は何か。  その尺度は何を教えるか。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 今朝も雲の多い川崎の朝です。 来週はもう３月、そろそろ春の兆しが見え始めますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 顧客は成果をいかに評価しているか？ 企業情報は、その企業のホームページよりも、 ＳＮＳ等のサイトのほうが より多く入手できるようになった。 ドラッカーは、購買決定に関して、 顧客の友人や家族等からの影響を指摘したが 現在はこの膨大な電子メディアを含むものとなった。 ブログ、電子掲示板、チャットルームには、 企業に関する評判、感想、レイティングなどが豊富にあり、 いまや友人や家族よりも大きな影響をもつ。 したがって、企業にとっては、 有利なインターネット環境をつくることが不可欠であり、 そのためには、常時それらのサイトを チェックしていかなければならない。 インターネットを通して自社が顧客に どのように見られ使われているかを知ることにより、 顧客志向のアウトサイド・インの姿勢につながる。 「インターネットは、財サービスの販売促進に有効なだけではない。 　自社の提供するものが、どのように見られ、使われ、求められ、 　評価されているかを知るための情報を与えてくれる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 寒く雲の多い週末の川崎です。 穏やかな天候になるとの予想だったが、、、 福島第一原発で高濃度汚染水漏れが、 東電の会見から明らかにされた。 原因が故障から人為的な操作ミスに変わった。 人はミスをするもので、さらに要員不足は ミス発生のリスクを高める。 このリスクを管理し、人的資源をいかに有効に活用するか、 これこそコントロールであり、マネジメントの使命だ。 ”アンダーコントロール”のない原発。 事故も終息できない状況での、 複数の原発再稼働を行おうとする。 日本人は熱しやすく冷めやすいといわれるが、 メディアの声も小さい。 ほっといていいの？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 成果をいかに評価するか？ アメリカ、コルゲート社は、販売戦略として店舗への”即刻納入”から ”品切れなし”に変更し、売上高を３％伸ばした。 それまでの”即刻納入”は、小売店への戦略にすぎなかったが、 一方の、”品切れなし”は顧客満足を目指す戦略だったのだ。 メーカーから見れば、小売店舗も顧客だが、 それは最終消費者にいたるサプライ・チェーンの一環にすぎず、 成果を定量的にみるためには、顧客志向に徹底することが必要だったのだ。 「成果を評価するうえで、いかなる情報が必要か。  その情報を得るためには、いかなる仕掛けが必要か。  最も適切な尺度は何か。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 週末は久々に穏やかな好天模様。 来週にはぐっと寒さが緩む日が続くらしい、 春近し、、、か？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 1980年代ドラッカーは、企業の多くが株主利益を追求し、 顧客の存在を忘れていることに軽傷を鳴らした。 利益は、制約条件として必要なものだが、 そのようなものとしての利益でさえ、 顧客を満足させたあとに得るべきもので、 その逆ではなかった。 ”企業の目的は、顧客に価値のあるものを提供することである。 それは、縁もゆかりもない者が、 自分のもつ購買力と交換してくれる何かを提供することである。” 利益とは、そのような成果を反映して得るべきものである。 「ドラッカーは、靴を買う者は、靴屋に利益を与えるために 　支払いをするのではないと繰り返しいった。 　履き心地がよく、格好がよい靴を手に入れるために 　支払いをするのである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 ソチ五輪、葛西を含むジャンプ団体で見事銅メダルを獲得した。 明日は女子フィギア。 オリンピック選手になれたのも、選手自身の努力の賜物、 十分楽しんで欲しい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 顧客にとっての価値は何から影響を受けやすいか？ 顧客にとっての価値は製品からだけではなく、 企業との関係や製品への発言力からの影響も大きい。 これは、従来からの対面取引から、 ｅコマースヘと変わったあとも変わらない。 サマーセット・ハウスボート社というボートメーカーは、 発注したボートの建造状況を、 顧客がネットワークで確認し、 設計変更を指示することができる仕組みを導入している。 これはたんなる新しい仕掛けの一つではなく、 顧客と一体化するための仕掛けである。 しかし自社の戦略を他社に知られることを嫌う企業もあり、 また顧客も第三者をかませることへの抵抗感は強い。 企業としては、顧客の独立志向を尊重しつつ、 より大きな価値の提供の仕方を模索していかざるをえない。 「モトローラは、若いお母さん方にとって、 　携帯とおむつでは購入の仕方に大きな違いがないことを知った。 　そこで同社は、ウォルマートのおむつ売り場の近くでキャンペーンを張った。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 未明の川崎の朝、気温はあまり低くはないが、 暗さが寒気を増している。 ソチ五輪葛西が見事銀メダルを獲得した。 金メダルを目標として、これからもチャレンジするとのこと。 ４１歳の快挙、レジェンドはまだ終わらない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 重要なことは、顧客の心の内についての直接的な情報である。 Ｐ＆ＧのＣＥＯ　Ａ・Ｇ・ラフリーはそのために、 ペネズエラで民家にあがりこみ、 サンパウロやリオデジャネイロの街中を歩き回り、 製品がどのように買われ、 どのように使われているかを知ろうとした。 ジェイコブス社は、同族企業として、 化学産業用施設のエンジニアリングからスタートした。 しかし、売り物はコストや品質を越えた総合的な価値だ。 そして、経営幹部の何人かがドラッカーを読んで 自社の提供するものの価値について再考し、 自分たちはたんなるエンジニアリング会社ではないと結論した。 その結果、顧客は化学品メーカーから航空宇宙、製薬、 インフラと広がり、業容も一変し、年間売上高は、 １７年前の１０倍に成長している。 「顧客分析をマーケティング会社や 　スタッフ部門に任せることはできても、 　顧客との接触は自ら体験しなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）