∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

共通の技術を他の市場に多角化する際に守るべき、五つの原則 ◆理論ではなく技能であること。 多角化する技術は、単なるコンセプトではなく、 現実的に使えるものでなければならない。 例えば、”印刷”ではなく、”3Dプリント”技術 「技術は現実のものでなければならない。 　理論ではなく技能でなければならない。 　通信や輸送といった一般的なコンセプトは、 　共通の技術とはいえない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

組織には適切な規模があり、そのマネジメントも、 規模に応じたものでなければならない。 【中企業のマネジメント】 ドラッカーは、中企業は大企業と小企業双方の利点を持つ、 理想的な規模であるとする。 中企業は大企業に比べ、誰もがお互いを知り、協力し合い、 チームワークが取りやすい。 そして、一人ひとりが組織全体の目的や強みなどを 見渡すことが可能で、誰もが、自らの仕事が何であり、 期待されている貢献が何であるかを知ることができる。 なので、その強みを生かせる分野を見つけやすく、 企業活動に結びつけやすくなる。 強みを生かせる分野で活動を行う際には、大企業の如く振舞い、 そうでない分野では極力動かない。 ドラッカーは、こういった戦略を選択できるのは、中企業が マネジメントを容易にすることができる規模だからだとする。 「中企業は持てる資源のすべてをあげて、  成功の基盤となっている分野を確保することが要求される。  そうでない分野では、抑制と禁欲が要求される。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　40　規模のマネジメント）     

本日から、Ｐａｒｔ３、マネジメントの戦略のパートに入る。 まず、トップマネジメントつまり、事業の執行責任者の仕事と組織を分析する。 ドラッカーは、１８７０年代のドイツ銀行の成功プロセスを例に挙げる。 ドイツ銀行で行われたことは、まず銀行の活動を分析すること、 次に、それぞれの活動をトップマネジメントのメンバーに責任を持たせたことであった。 そして、少数の専門スタッフからなる役員室を創設した。 ここでの役割は、 ◆トップマネジメントのメンバー全員に他のメンバーの行った意思決定と活動を周知徹底させること ◆銀行全体の将来ビジョンの素案を作成すること ◆主な投資すべてについてフォローすること である。 ドラッカーはこのドイツ銀行の例から、トップマネジメントに関する３つの教訓を示す。 「トップマネジメントとは権力か。 　ボスの別名か。特有の仕事というものはあるのか。 　あるのであれば、それは何か。 　いかなる構造を持つか。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （Part3　マネジメントの戦略　36　ドイツ銀行物語）