∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 さぁ連休明け、リスタートですね。 頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その③ 【強みを生かす人事によって働く人たちの成長をはかっているか？】 働く人たちが成長し、自己実現を図るためには、 学習と自己開発の機会を与えなければならない。 自ら学ぶためには、自立性が必要である。 そしてそのためには、組織の構造をフラットにしておかなければならない。 特にプロジェクトを能力開発の機会とすることが重要である。 ”問題の解決、機能間の調整、影響力の行使、判断力の発揮、トップマネジメントとの接触など、 能力開発の機会が豊富にある。” 「知識組織になるためには学ぶ組織でなければならない。 　知識を教えることはできない。 　だが学ぶことはできる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 いよいよ大型連休最終日、 クールダウンの一日にしよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その②続き 【知識労働者に最大の貢献をさせているか？】 知識労働者には自立性が必要である。 しかし、その自立性が彼らに孤立を招くことがあってはならない。 ”孤立は動機づけを損ない、学習を難しくする。” この孤立防止のためにも、 組織構造をフラットにすることが必要である。 組織構造が間違っていれば成果を あげられないことは明白であるが、 この正しさだけで成果が担保されるわけではない。 組織構築は、単にフラットにすれば良いわけではなく、 成果のあげやすさを目的にしなければならない。 「組織の目的は、均衡と調和ではなく、 　人のエネルギーの解放と動員にある。 　その目的は、人が成果をあげることにある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 東京で震度５弱の地震が発生した。 予想される首都圏大地震の前兆なのか？ 注意が必要だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その② 【知識労働者に最大の貢献をさせているか？】 働く人々の能力を、最大限に発揮させなければならない。 ”事業を成功させるには、社員が最高の仕事ができる環境をつくらなければならない。” 社員が最高の仕事ができるようにするためには、 まず本来やるべき仕事の邪魔になったり、 本来の仕事ではないことをさせないことである。 そのためにマネジメントは、 社員の時間の使い方を定期的にチェックし、 本来の仕事に邪魔になることから解放して やらなければならない。 「人について最も重要なことは、  本来の仕事ができるようにすることである。  そしてその第一歩が、  時間をとられ本来の仕事の邪魔をする仕事、  しなくともよい仕事はさせないことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 連休中日、今日は何とか天気が持ちそうですね。 行楽は今日と明後日が良さそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その① 【強みと機会を体系的にすり合めせた人事を行っているか？】 強みを機会にすり合わせるためには、優れた人材を、 今日の問題ではなく、明日の事業に割り振らなければならない。 しかしこれは困難なことで、多くの場合、 仕事の重要性より忙しさ、あるいは成果より 問題の難しさを優先させた人員の配置を行ってしまう。 たんにそのほうが、何を優先させるかを決めるよりも楽だからである。 ”もちろん結果は無惨である。” ドラッカーは、強みと機会のすり合わせに適した組織構造は 分権化したフラットな組織、いわゆる分権型組織であるとする。 「仕事が重要だからではなく 　たんに忙しいからという理由、 　あるいは成果が大きいからではなく 　問題が難しいからという理由で、 　人員の配置を行っている。 　こうして多くの組織が、 　明日の機会ではなく昨日の問題に人を割いている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 昨日の高知は初夏の気温だった。 今日も暑くなりそうだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業は人で成り立つ。 組織は、働く人が共同して成果をあげるようにしなければならない。 したがってマネジメントは、それぞれの強みを発揮させ、 弱みを意味なくさせることがミッションである。 そのためには、組織の構造とプロセスが働く人への敬意を反映させる必要がある。 ３つの課題 ①強みと機会を体系的にすり合めせた人事を行っているか？ ②知識労働者に最大の貢献をさせているか？ ③強みを生かす人事によって働く人たちの成長をほかっているか？　 「組織の構造とプロセスは人への敬意を反映しているか？」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の高知、今日は暑くなりそう。 昨晩は、高知の名店”黒尊”でうまい魚をいただいた。 店名は店主の出身地である、高知西部に位置する、 四万十川の流域黒尊川の名前をいただいている。 店主の有無を言わさぬ采配に圧倒されながら 出される料理はどれも絶品で、思わず感謝。 どの客も、鰹目当てだが、簡単には出さない。 刺身を平らげた後にやっと出る。 最近はやりの塩たたきだが、この店では焼き鰹と呼ぶ。 その名の通り焼き目が強いが、今の鰹は新物でこの食べ方が合う。 戻り鰹になるとまた捌きが違うのだろう。 煮魚は金目鯛だったが、かなり甘めであった。 聞けば、高知県西部のこの地域はその昔 流人、落人が京都文化を伝えたことによるとのこと。 腹が一杯になればギブアップしなければならない。 止まらないのだ。 酒は、美丈夫、今の季節は新酒がうまい。 また行こう、と思う。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その③続き 【弱みの迂回ではなく強みの発揮に力を入れているか？】 組織の中のグループや、チームなどの活動単位が、 自らの強みを知ると大きな力を発揮する。 しかし、それらのグループの焦点は所属する親組織にはない。 そのグループにある。 ”親組織が支援しないときには、 グループの成果が親組織のものになることはない。” 【ＣＡＳＥ】 ゼロックスとＰＡＲＣグループの間に断絶があり、 両者のミッションを一致させることができなかった。 そのためゼロックスは、ＰＡＲＣの成果を 商業化することができなかった。　 「知識経済においては、勝ちつづける組織とは、 　情熱に燃えて成果をあげるホットグループ、 　しかも親組織のためだけでなく 　メンバーたち白身のために何かを生み出すという 　ホットグループを次々と生み出す組織である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）