∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 雲の多い川崎、 今朝も涼しい朝です。 台風の影響も出始めています。 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、この経済的利害には 妥協が可能であるとする。 このことは、経済的利害を 政治の基盤に据えることの強みだった。 ”半片のパンでもパンである” しかし、大義に関わる問題の場合は異なる。 「半分の子供」は死体であって 肉の塊である。 子供ではない。 ここに可能な妥協は存在しない。 今日、法律や政府活動を左右するロビイストは、 かつてそうであった、 経済的利害を代表するロビイストではない。 彼らは、自分たちの組織が、 道義的、精神的、文化的に 問題ありとみなす政策について、 推進あるいは反対のロビイングを行う。 それぞれの組織の持つ大義は、 それぞれにとって絶対である。 「パンを半分にすることは、  彼らにとって妥協ではない。  裏切りである。」 ～『イノベーターの条件』 （3章　20世紀の変化の本質は何か） 　

こんにちは ブログが、昼休みアップになってしまいました。 雲の多い中、のんびりと暖かな昼下がりです。 一日いちにち厳しさが緩み、季節が移ろうんですね。 川崎の中学生惨殺事件で、容疑者が浮かんできている。 先輩格のヤンキーな中高生で、以前から傷害を受けていたらしい。 彼らから受けた傷は明らかに、それとわかる。 にも拘らず、なぜ両親や学校はそれを 予兆として捉えられなかったのか。 残念でならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■カリスマはいらない■～仕事としてのリーダーシップ～ リーダーシップ論で、誇張されることが、 経営リーダーは、軍隊の幹部や スーパースターであるエルビス・プレスリーのごとく 振る舞わなければならないとすることである。 リーダーシップは重要であるが、 それは、これらのものとは大きく異なる。 リーダー的資質やカリスマ性とは関係がない。 リーダーシップ自体は、良いものとか、 望ましいものとかではなく、単なる手段である。 問題は、何のためのリーダーシップかである。 かのスターリン、ヒトラー、毛沢東の三人組は、 カリスマ的なリーダーであった。 しかし彼らの行ったことは、 史上かつてない悪行と苦痛を人類にもたらした。 ドラッカーは彼らは、カリスマであるが、 リーダーとは呼べない”似非リーダー”であったとする。 「もちろん、リーダーシップは重要である。 　しかしそれは、今日、リーダーシップと名づけられ 　喧伝されているものとは大いに異なる。 　それは、いわゆるリーダー的資質とは関係ない。 　カリスマ性とはさらに関係ない。 　神秘的なものではない。 　平凡で退屈なものである。 　その本質は行動にある。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）

おはようございます。 未明の川崎、東京地方はこのところ 雨模様が続きましたが、 今日は晴天の模様。 雨具はいらないかな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、未来の組織は、 マネジメントの階層が 従来の組織に比べ圧倒的に少ないとした。 しかし情報型組織においては、 必要とされる階層の仕事は、 従来に比べはるかに多く、厳しく、 責任もはるかに重いものとなっていく。 そして、ひとりの上司に報告する部下の人数は、 五、六名に抑えるべきであるとする これまでの管理範囲の原則が無効になる。 新しい原則となるべきことは、 部下が上下、左右との関係や 意思疎通に責任を負う意欲によってのみ 管理範囲の上限が定められるということとなる。 情報そのものは、人からの報告よりも 情報システムのほうが、より詳細に、 より早く、より正確に伝達することができる。 しかし、組織に必要なのは、情報の質である。 「情報型組織は、 　必ずしも先端的な情報技術を必要としない。 　必要なのは、 　『誰が、どのような情報を、いつ、どこで必要としているか』 　を問う意思である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、 まだ降ってません。 昨日の朝も、出勤途上で雪になりました。 今日も、雨から雪の予想です。 お気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、未来の組織は、 情報を中心とする組織、 つまり情報型組織であるとする。 それは、従来の組織図と同じに見えるが、 組織の中の人間は、 従来の組織とは異なる行動が必要となる。 この情報型組織は平らであり、 マネジメントの階層が従来の組織に比べ圧倒的に少ない。 ある大手メーカーでは、 情報中心の組織に再設計したところ、 １２の階層のうち七つを廃止することができた。 それら廃止された階層は、 情報の中継器にすぎなかった。 権限の階層でも、意思決定の階層でも、 さらには、管理の階層でもなかった。 電話の増幅器のように、情報を集結し、 増幅し、組み替え、発信するだけであれば、 調整を主たる仕事とする階層の人々より、 情報システムのほうが優れている。 「情報型組織といえども、 　組織図は従来の組織と同じに見えるかもしれない。 　だがそれは、従来の組織とは完全に異なる動きをする。 　組織の中の人間に対し、 　従来の組織とは異なる行動を要求する。 　情報型組織は平らである。 　マネジメントの階層が従来の組織に比べ圧倒的に少ない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第3章　情報と組織）

おはようございます。 雲が多く、暗い川崎の朝、 やがて寒々しい雨になる模様。 雨具をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 目標管理において、上司と部下は、 同じ事実を違ったように見ていることをたがいに知る。 このこと自体が、価値あるコミュニケーションである。 コミュニケーションの受け手たる部下は、 意思決定の実体、優先順位の問題、 なしたいこととなすべきこととの選択、 そして意思決定の責任など、 上司の抱える問題を理解することができる。 この事実の持つ意味は、 コミュニケーションを成立させるには 経験の共有が不可欠だということである。 ドラッカーは、これこそが、 コミュニケーションを考えていくうえで 基本となるべきもっとも重要な結論であるとする。 「コミュニケーションは、  私からあなたへ伝達されるものではなく、  われわれの中のひとりから、  われわれの中のもうひとりへ伝達されるものである。  組織において、コミュニケーションは手段ではない。  それは組織のあり方の問題である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝。 風の強い一日でしたが、 今日は収まる模様です。 風が収まれば、 ほっとする暖かい一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、組織のコミュニケーションにおいて、 そこに存在するギャップの解消が重要課題であるとした。 続いて、目標と自己管理によるマネジメンこそが 有効なコミュニケーションの 前提となるものとする。 目標と自己管理、つまり”目標管理”はＭＢＯと呼ばれ 上司からの一方的な目標設定という誤解が多い。 この目標管理では、部下は上司に対して、 自らの部門に対して 自ら果たすべき貢献について 明らかにしなければならない。 しかし部下が明らかにした考えと、 上司の期待は多くの場合異なる。 上司と部下の知覚が違っているよいうことが、 現実である。 この上司と部下の知覚の仕方の違いを 明らかにすることが目標管理の最大の目的である。 目標管理という経験を通して、 上司と部下は相互に知覚の違いを理解することができる。 「目標と自己管理によるマネジメントこそ、  コミュニケーションの前提である。  目標と自己管理によるマネジメントにおいては、  　『自分はいかなる貢献を行うべきであると考えているか』 　が明らかにされる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝、 寒さは、一息の感じですが、 日中は寒が戻りそうです。 防寒の用意をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 コミュニケーションにおける四つの原理を示した。 それでは、これら四つの原理は、 組織内のコミュニケーションについて 何を教えるのだろうか。 これまでの数百年、 コミュニケーションは上から下へ向かうものとされてきた。 つまり、発信者側の、 「何を伝えたいか」に重点を置き、 コミュニケーションを成立させる者は、 発信者であると前提していた。 発信者はもちろん、 はっきりと表現する努力をしなければならない。 しかし、問題は表現の仕方ではなく、 何を話すかという問題である。 「どのように話すかという問題が意味をもつのは、 　何を話すかという問題が解決されてからである。 　しかも、どのように上手に話したとしても、 　一方的に話したのでは話は通じない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 今日は3月上旬の暖かさになるとのこと、 ほっとしますね。 2月も下旬近く、一日一日冬が緩むんでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その四：コミュニケーションと情報は別物である。 コミュニケーションと情報は、 依存関係にあるが、別物である。 コミュニケーションは人の知覚に関するものであり、 一方の情報は論理に関するものであり、 ”形式”の問題である。 そのため、情報は感情、価値、期待、知覚といった人間的な要素を 除去すればするほど、有効性が高まり、信頼性が増す。 そして、情報は単なる記号であるため、 その記号の意味を互いに認識していなければ、 受け手に理解されることはない。 つまり、情報は、 コミュニケーションがなければ伝えることができない。 なので、情報の送り手と受け手の間に、 あらかじめ、記号に関する了解、 つまりコミュニケーションが存在する必要がある。 しかし一方のコミュニケーションは、 必ずしも情報を必要としない。 ドラッカーは、 いかなる論理の裏づけもなしに経験を共有するときこそ、 完全なコミュニケーションがもたらされるとし、 さらに、コミュニケーションにとって重要なものは、 知覚であって情報ではないとする。 「コミュニケーションは知覚の対象であり、  情報は論理の対象である。  情報は形式であって、  それ自体に意味はない。  それは人間の関係ではない。  そこに人間的な要素はない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 快晴の川崎。 気持ちの良い青空の下、 空気は冷え込んでます。 今日は「建国記念の日」、 昔は『日本書紀』が伝える神話に基づいて 「紀元節」とされていた。 「建国記念日」ではない。 史実に基づく建国の日ではなく、 建国されたという事実そのものを 記念しようというものらしい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その三：受け手に対し何かを要求する。 コミュニケーションは常に受け手に対して次のようなことを要求する。 ・受け手が何かになること ・受け手が何かをすること ・受け手が何かを信じること これらは常に、受け手自信が”何かをしたい” という気持ちに訴える。 なので、コミュニケーションは、 受け手の価値観や欲求や目的に合致すると強力となる。 しかし、合致しない場合でも、 コミュニケーションが強力な力を発揮したときには、 受け手の心を転向させることはできる。 だがそのようなケースは、 人の存在に関わる問題であって、きわめて稀である。 この受け手の心を転向させることを目的とするコミュニケーションは、 受け手に全面降伏を要求する。 「コミュニケーションは、  それが受け手の価値観や欲求や目的に合致するとき強力となる。  それらのものに合致しないとき、  まったく受けつけられないか、抵抗される。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 6時26分、この時間は既に明るくなり、 確実に日は伸びてますね。 最強の寒波により冷え込んでますが、 東京は峠を越え、午後からは緩みそうですね。 日本海側では、今日も大雪警報。 お気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その二：受け手は、期待しているものだけを知覚する。 ドラッカーは、 人の心は、期待していないものを知覚することに対し抵抗するとともに、 期待するものを知覚できないことに対し抵抗するとした。 もちろんこの抵抗を和らげるために、 期待に反しているであろうことを あらかじめ警告することはできる。 しかしそのためには、 そもそも受け手が何を期待しているかを知らなければならない。 そのうえで、「期待に反している」ことを 間違いなく伝えるために、 連続した心理状態を断ち切る 一種のショック療法が必要となる。 「受け手が見たり聞いたりしたいと思っているものを知ることなく、 　コミュニケーションを行うことはできない。 　受け手が期待するものを知って初めて、 　その期待を利用できる。 　あるいはまた、受け手の期待を破壊し、 　予期せぬことが起こりつつあることを 　強引に認めさせるためのショックが必要かどうかを知りうる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 立春過ぎて、本格的な寒さが続いてますね。 名のみの春。 イスラム国をみると、 恐ろしいことにかつてのアルカイダが緩く見える。 そのインパクトの差は、残忍な手口はさることながら、 英語とＩＣＴを駆使した巧みなコミュニケーションにあるとされる。 ＩＣＴとグローバル化は、ビジネスや個人生活に 大きな影響を与えながら確実に進化拡大を続ける。 そのメリットの裏にあるデメリットの深刻さを見なければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その二：受け手は、期待しているものだけを知覚する。 受け手となる者は、知りたいと思っていることだけに興味がある。 見たいと思っていること、聞きたいと思っていることだけを期待し、見聞きする。 受け手は、自らの期待に反した場合には反発し、 そのコミュニケーションの障害になる。 しかしドラッカーはこの反発は重要ではなく、 期待していないものは受けつけられもしないことにあるとする。 「本当に重要なことは、 　期待していないものは受けつけられもしないことにある。 　見えもしなければ聞こえもしない。 　無視される。 　あるいは間違って見られ、間違って聞かれる。 　期待していたものと同じであると思われる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、 やがて寒々しい雨が降って来る模様。 イスラム国による斬殺事件のショックが冷めやらぬ中、 日本国内でも小学児童や高齢者などが犠牲になる 悲惨な殺人事件が続発している。 狂気は遠い国だけに存在するんじゃない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その一：コミュニケーションは知覚である。 ソクラテスは「大工と話すときは、大工の言葉を使わなければならない」と説いた。 コミュニケーションは、 受け手が知覚しなければ成立しない。 したがって、 「このコミュニケーションは、受け手の知覚能力の範囲内か、受け手は受けとめられるか」 を考える必要がある。 事物には複数の側面があることまた、 自分とはまったく違う理解をせざるをえないことがあることを認識することは難しい。 しかし、コミュニケーションを成立させるためには、 受け手が何を見ているか、そして、その理由はなにかを知らなければならない。 「コミュニケーションは、 　受け手の言葉を使わなければ成立しない。 　受け手の経験にある言葉を使わなければならない。 　説明しても通じない。 　経験にない言葉で話しても、 　理解されない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 快晴の川崎、冷え込んでます。 明日はまた天気が崩れそう、 お出かけは今日ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの四つの原理 その一：コミュニケーションは知覚である。 無人の山中で木が倒れたとき、音はしない。 聞く者がいて、その音を認識して初めて音となる。 何を意味するのか？ コミュニケーションを成立させるものは、 コミュニケーションの受け手であるということである。 コミュニケーションの内容を発する者は、 発するだけである。 聞く者がいなければ、意味のない音波があるだけで コミュニケーションは成立しない。 「『無人の山中で木が倒れたとき、音はするか』 　との問いがある。 　たしかに、音波は発生する。 　だが、誰かが音を耳にしないかぎり、 　音はしない。 　音は知覚されることによって、 　音となる。 　ここにいう音こそ、コミュニケーションである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 雲の合間に青空が覗く快晴の川崎。 今朝も、冷え込んでます。 昨日の雨で、足元が凍結してます。 気を付けましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コミュニケーションの重要性は理解され、 改善の試みや議論も多く行われている。 またツールも様々存在する。 にもかかわらず、 実際のコミュニケーションは不足したままである。 ドラッカーは次のとおり、 コミュニケーションについての四つの原理を示す。 コミュニケーションとは、 ・知覚である。 ・期待である。 ・要求である。 ・情報とは別物である。 「にもかかわらず、明らかになったことといえば、 　コミュニケーションは得体の知れないものである 　ということだけである。 　コミュニケーションについての議論は多い。 　しかるに、実際のコミュニケーションは不足したままである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 未明の川崎、冷え込んでます。 今日は、低気圧が雪を降らせる模様、 防寒と雨具をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 心配や不安や気がかりがあるならば、 しばらく決定を待つべきであるとした。 ドラッカーは、 ”とはいっても”と続ける。 とはいっても、決定を延ばしすぎてはならない。 それは、せいぜい数週間までである。 それまでに、確信を揺るがすことがなければ、 好き嫌いにかかわらず、 精力的かつ迅速に決定をしなければならない。 ”人は、好きなことをするために報酬を手にしているのではない。 なすべきことをなすために、成果をあげる意思決定をするために報酬を手にしている。” かつては、意思決定はトップマネジメントに特有の機能だったが、 今日では、意思決定をする能力は、 一般の知識労働者にとって、 まさに成果をあげる能力そのものである。 「今日意思決定は、 　少数のトップだけが行うべきものではない。 　組織に働くほとんどあらゆる知識労働者が、 　なんらかの方法で、自ら決定をし、あるいは少なくとも、 　意思決定のプロセスにおいて 　積極的な役割を果たさなければならなくなっている。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  第２章　優れたコミュニケーションとは何か）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、 冷え込んでます。 東京地方は、今夜から明日にかけて、 雨から雪の予報。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、意思決定の最終段階で、 もう一度調べようという誘惑に負けてはならないとした。 ”とはいえ、”とドラッカーは続ける。 決定の意味についての理解が完全であるという確信がなければ、 決定を急いではならない。 意思決定の正しさを確信するかぎりは、 困難や不快や恐怖があっても、 勇気を持って決定はしなければならない。 しかし一瞬であっても、理由は不明であっても、 心配や不安や気がかりがあるならば、 しばらく決定を待つべきである。 ほとんどは、思い過ごしだが、 １０回に１回は、重要な事実を見落としたり、 初歩的な間違いをしたり、 まったくの判断ミスに気づくこともあある。 「１０回のうち９回は、 　不安に感じていたことが杞憂であることが明らかになる。 　１０回に１回は、突然夜中に目が覚め、 　シャーロック・ホームズのように、重要なことは、 　『バスカヴィル家の犬が吠えなかった』ことだと気づく。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　意思決定の秘訣）

おはようございます。 未明の川崎、 冷え込んでます。 今日は昨日と比べて、風が弱い分寒さが 和らぐ模様です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは意思決定の最終段階では、 勇気が必要であるとした。 そして、ここで再度調べるという判断は 絶対にしてはならないとする。 「もう一度調べよう」という意見に対しては、 「もう一度調べれば、何か新しいことが出てくると信ずべき理由はあるか」 を問わなければならない。 答えがノーならば、再度調べようとしてはならない。 これは、決断力の問題である。 自らの決断力のなさのために、 有能な人たちの時間を無駄にすべきではない。 「ここで絶対にしてはならないことがある。 　「もう一度調べよう」という誘惑に負けてはならない。 　臆病者の手である。 　臆病者は、勇者が一度死ぬところを、１０００回死ぬ。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　意思決定の秘訣）

おはようございます。 高知の朝、冷え込んでます。 今日は東京に出発します。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ これまでのプロセスで、 意思決定を行う準備は整った。 ・決定が満たすべき必要条件は十分に検討した。 ・選択肢はすべて検討した。 ・得るべきものと付随する犠牲とリスクは、すべて天秤にかけた。 ・何を行うべきかは明らかになった。 しかし、ここで決定したことの多くが実行されなくなる。 なぜなら、決定というものが、皆にとって、愉快なことではなく、 受けもよくなく、従って実行が容易でないことが急に明らかになる。 従ってここで必要になるものが、”勇気”である。 「薬は苦くなければならないという必然性はない。 　しかし一般的に、良薬は苦い。 　決定が苦くなければならないという必然性はない。 　しかし一般的に、成果をあげる決定は苦い。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　意思決定の秘訣）

おはようございます。 未明の高知、冷え込んでます。 イスラム国による後藤さん拘束事件、 今しがた、殺害を示す動画がアップされた。 一筋の希望も、やはり無駄だった、という思い。 彼らとは、人間としての価値基準、 信頼感であったり、情愛であったり、 尊厳であったりといったものを 共有することができないということだろう。 憎悪のスパイラルが回り始めるのだろうか。 合掌 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、状況が大きく改善される場合には、 行動結果の生み出す、犠牲とリスクを 比較しなければならないとした。 しかし、そのための原則はないが、 指針とすべき考え方は明確である。 第一に、得るものが犠牲やリスクを大幅に上回るならば 行動しなければならない。 第二に、”行動するかしないか”のいずれかであり、 いくつかの案を実行したり、 折衷案をとったりしてはならない。 「扁桃腺や盲腸を半分切除しても、 　完全に切除した場合と同じように、感染などのリスクがある。 　手術は、するかしないかである。 　同じように決定も、行うか行わないかである。 　半分の行動はない。 　半分の行動こそ、常に誤りであり、 　必要最低限の条件、 　すなわち必要条件を満足させえない行動である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　意思決定の秘訣）

おはようございます。 昨日の高知は、雨ときどき快晴、 寒かったり暖かだったりの一日でした。 今朝は曇りですが、 だんだん回復するとの予報です。 北日本は荒れ模様ですね、 お気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 何も行わないという意思決定を、 常に選択肢に入れておかなければならない とした。 ほとんどの問題は、 何を行わないと致命的な状況を生み出すものではない。 多くの機会も、その多くは、 改善のための機会でしかない。 ２００年も前に、ローマ法は、 為政者は些事に執着するべからずといっている。 しかし、行動すれば、 状況は大きく改善される場合には、 行動した場合としなかった場合の 犠牲とリスクの大きさを 比較し判断しなければならない。 「大部分の問題は、 　何もしなくてもうまくいくわけではないが、 　かといって、 　何もしないと取り返しがつかなくなるわけではない、 　といったものである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  １章　意思決定の秘訣）