∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 さぁ連休明け、リスタートですね。 頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その③ 【強みを生かす人事によって働く人たちの成長をはかっているか？】 働く人たちが成長し、自己実現を図るためには、 学習と自己開発の機会を与えなければならない。 自ら学ぶためには、自立性が必要である。 そしてそのためには、組織の構造をフラットにしておかなければならない。 特にプロジェクトを能力開発の機会とすることが重要である。 ”問題の解決、機能間の調整、影響力の行使、判断力の発揮、トップマネジメントとの接触など、 能力開発の機会が豊富にある。” 「知識組織になるためには学ぶ組織でなければならない。 　知識を教えることはできない。 　だが学ぶことはできる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 いよいよ大型連休最終日、 クールダウンの一日にしよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その②続き 【知識労働者に最大の貢献をさせているか？】 知識労働者には自立性が必要である。 しかし、その自立性が彼らに孤立を招くことがあってはならない。 ”孤立は動機づけを損ない、学習を難しくする。” この孤立防止のためにも、 組織構造をフラットにすることが必要である。 組織構造が間違っていれば成果を あげられないことは明白であるが、 この正しさだけで成果が担保されるわけではない。 組織構築は、単にフラットにすれば良いわけではなく、 成果のあげやすさを目的にしなければならない。 「組織の目的は、均衡と調和ではなく、 　人のエネルギーの解放と動員にある。 　その目的は、人が成果をあげることにある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 東京で震度５弱の地震が発生した。 予想される首都圏大地震の前兆なのか？ 注意が必要だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その② 【知識労働者に最大の貢献をさせているか？】 働く人々の能力を、最大限に発揮させなければならない。 ”事業を成功させるには、社員が最高の仕事ができる環境をつくらなければならない。” 社員が最高の仕事ができるようにするためには、 まず本来やるべき仕事の邪魔になったり、 本来の仕事ではないことをさせないことである。 そのためにマネジメントは、 社員の時間の使い方を定期的にチェックし、 本来の仕事に邪魔になることから解放して やらなければならない。 「人について最も重要なことは、  本来の仕事ができるようにすることである。  そしてその第一歩が、  時間をとられ本来の仕事の邪魔をする仕事、  しなくともよい仕事はさせないことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 連休中日、今日は何とか天気が持ちそうですね。 行楽は今日と明後日が良さそうですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織の構造とプロセスが、 働く人への敬意を反映させるための３つの課題 その① 【強みと機会を体系的にすり合めせた人事を行っているか？】 強みを機会にすり合わせるためには、優れた人材を、 今日の問題ではなく、明日の事業に割り振らなければならない。 しかしこれは困難なことで、多くの場合、 仕事の重要性より忙しさ、あるいは成果より 問題の難しさを優先させた人員の配置を行ってしまう。 たんにそのほうが、何を優先させるかを決めるよりも楽だからである。 ”もちろん結果は無惨である。” ドラッカーは、強みと機会のすり合わせに適した組織構造は 分権化したフラットな組織、いわゆる分権型組織であるとする。 「仕事が重要だからではなく 　たんに忙しいからという理由、 　あるいは成果が大きいからではなく 　問題が難しいからという理由で、 　人員の配置を行っている。 　こうして多くの組織が、 　明日の機会ではなく昨日の問題に人を割いている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 昨日の高知は初夏の気温だった。 今日も暑くなりそうだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業は人で成り立つ。 組織は、働く人が共同して成果をあげるようにしなければならない。 したがってマネジメントは、それぞれの強みを発揮させ、 弱みを意味なくさせることがミッションである。 そのためには、組織の構造とプロセスが働く人への敬意を反映させる必要がある。 ３つの課題 ①強みと機会を体系的にすり合めせた人事を行っているか？ ②知識労働者に最大の貢献をさせているか？ ③強みを生かす人事によって働く人たちの成長をほかっているか？　 「組織の構造とプロセスは人への敬意を反映しているか？」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 快晴の高知、今日は暑くなりそう。 昨晩は、高知の名店”黒尊”でうまい魚をいただいた。 店名は店主の出身地である、高知西部に位置する、 四万十川の流域黒尊川の名前をいただいている。 店主の有無を言わさぬ采配に圧倒されながら 出される料理はどれも絶品で、思わず感謝。 どの客も、鰹目当てだが、簡単には出さない。 刺身を平らげた後にやっと出る。 最近はやりの塩たたきだが、この店では焼き鰹と呼ぶ。 その名の通り焼き目が強いが、今の鰹は新物でこの食べ方が合う。 戻り鰹になるとまた捌きが違うのだろう。 煮魚は金目鯛だったが、かなり甘めであった。 聞けば、高知県西部のこの地域はその昔 流人、落人が京都文化を伝えたことによるとのこと。 腹が一杯になればギブアップしなければならない。 止まらないのだ。 酒は、美丈夫、今の季節は新酒がうまい。 また行こう、と思う。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その③続き 【弱みの迂回ではなく強みの発揮に力を入れているか？】 組織の中のグループや、チームなどの活動単位が、 自らの強みを知ると大きな力を発揮する。 しかし、それらのグループの焦点は所属する親組織にはない。 そのグループにある。 ”親組織が支援しないときには、 グループの成果が親組織のものになることはない。” 【ＣＡＳＥ】 ゼロックスとＰＡＲＣグループの間に断絶があり、 両者のミッションを一致させることができなかった。 そのためゼロックスは、ＰＡＲＣの成果を 商業化することができなかった。　 「知識経済においては、勝ちつづける組織とは、 　情熱に燃えて成果をあげるホットグループ、 　しかも親組織のためだけでなく 　メンバーたち白身のために何かを生み出すという 　ホットグループを次々と生み出す組織である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 まだ雲の多い高知の朝、日中は夏日になりそう。 貴重な県民の交通インフラである土佐電鉄と高知県交通の 経営不振による統合が発表された。 もちろん税金の投入が発生する。 課題は２点と私見する。 一点は経営と従業員のサービス事業としての意識、 顧客優先意識の不足。 もう一点は、 人口動態の変化（高齢者増加、出生低下、若者流出等）や 市場の変化（多様化、高速高度化、グローバル化）がもたらす、 乗者数や県内企業活動の減少等の環境変化への対応の不足。 この変化による危機状態は、”すでに起こった未来”として、 解り切ったことであったはずだ。 仮に統合されても、これらの課題への対応がない限り 不振状態は解消されることはないだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その③ 【弱みの迂回ではなく強みの発揮に力を入れているか？】 弱みではなく強みを発揮することこそが成功をもたらす。 これがドラッカーの著作に流れるテーマの一つである。 しかし、その強みを知ることは簡単ではなく、 自らの強みを知らず、それを発揮することなく終わる人が多い。 【ＣＡＳＥ】 力を発揮していないように見える従業員がいると、 われわれが、彼の強みを知らないから 彼は力を発揮していないのではないかと考える。 そこで別のポストを探し、彼の強みを試す。 これこそが組織のもつ一つの大きな意義である。 組織だからこそ、強みを生かし、弱みを 意昧のないものにすることができるのだ。 そして、このことこそマネジメントの 最大のミッションである。 「動機づけとして成功に勝るものはない。 　そして、その成功をもたらすものが強みの発揮である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 高知は晴れ。 今日は桂浜の龍馬に大接近してきます。 高知県の人口が７３万人代に減少した。 死亡数と出生数の逆転という自然減と 人口流出という社会減双方ともが要因だ。 社会減、特に、進学や就職での若年層の流出は、 県の社会インフラの弱点ともいえる。 有効な対策が急がれる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その②　続き 【従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？】 ドラッカーは、マネジメントが部下に エンパワーメントすることはできないとした。 しかし、知識労働者が動機づけされ、方向づけされ、 全体を見ることができるようになるには、 マネジメントからの支援と激励が必要である。 そのための手がかりは、部下に次のことを聞くことだとする。 　・上司、およびマネジメントの一員として、あなたの仕事を助けることをしているか。 　・仕事の邪魔になることを何かしているか。 何が仕事の成果となるのか？ ドラッカーは、それを、なすべき貢献を考え、知ることとする。 「仕事で成果をあげるには、業績という言葉を忘れればよい。 　その代わりに、貢献について考えればよい。 　貢献といえば、焦点は正しいところに合わせられる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 未明の高知、昨日深夜からの雨脚が強くなってきました。 衆議院鹿児島補選、与党勝利。 世論調査でも政府支持率が増加、 米国同盟を背景にした中韓への強硬姿勢への共感が多い。 この一点で、アベノミクスも他の政治姿勢もバラ色に見えるのか。 ハロー効果。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その② 【従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？】 　ドラッカーは、たとえ仕事ぶりが 満足すべきものでなくとも、 法や倫理に反しないかぎり、 仕事は任せたままにして おかなければならないとした。 しかし従業員にそのような裁量権を持たすことに、 多くのマネジメントが抵抗を覚える。 その多くのマネジメント達は、 正しい仕事の方法があると思っているが、 そのようなものはない。 知識労働者には目標を明らかにし、方向づけをする必要がある。 そのためには、自立性と共に、責任をもたせなければならない。 しかしこの責任を持たせることは、 はやりの”エンパワーメント（権限委譲による能力発揮）”ではないという。 ドラッカーは、このはやり言葉としての”エンパワーメント”が大嫌いだった。 「人をエンパワーメントすることなどできない。 　できることといえば、全体への貢献において 　自らを評価する助けをしてやることぐらいである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 ＧＷ楽しんでますか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人に力を発揮させるための手立て その② 従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？ ドラッカーは、知識労働者にとって必要なものは、 管理ではなく自立性であるとした。 知識労働者は自らの能力を最大限発揮し 結果に結びつけようとする。 そのためには、大幅な裁量権を与え、 自らがミッションとするものを 自らの方法で追求することを 許さなければならない。 責任と権限を与えなければならない。 「権限を与えたからには、 　たとえ仕事ぶりが満足すべきものでなくとも、 　法や倫理に反しないかぎり、 　あるいは助けを求めてこないかぎり、 　仕事は任せたままにしておかなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 久しぶりの高知の朝は曇り空、 今日は日曜市を歩いてみよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【人に力を発揮させるための手立て】 その① 従業員をコミットさせるにたるミッションをもっているか？ 人は目的がなければ、歩み出さないし、 歩み続けることができない。 馬は鞭で叩かれて目的を知り、 強い指示に応答して最大限の パフォーマンスを生み出す。 人は組織の中で働き、 組織は働く人で成立する。 この相互関係を結びつけるものが、 組織のミッションである。 働く人は自らの価値と期待に、 結びつくことにより このミッションにコミットする。 このコミットが、パッションを与え そこに最大の成果が生まれる。 とくに知識労働者にとって 必要なものは自立性であり、 そこにミッションという旗印がなければ ”焦点もなしにさまよう”こととなる。 「企業にせよチームにせよ、 　シンプルで明快なミッションを必要とする。 　ミッションがビジョンをもたらす。 　ビジョンがなければ事業とはなりえない。 　人の群れがあるだけである」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 未明の川崎、オバマ騒動が去って今日からはＧＷ。 良い休暇をお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、システムが人に仕えるということは、 人に力を発揮させなければならないということである、とした。 そのための手立てを講じているか？ ①従業員をコミットさせるにたるミッションをもっているか？ ②従業員に自立性をもたせ、かつ支援しているか？ ③弱みの迂回ではなく強みの発揮に力を入れているか？ 「最高の力を発揮し、 　最大の貢献をしてもらうための手だてを講じているか？」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 薄明るい川崎の朝。 昨日北海道では、朝の気温　－２度、日中は２７度、 なんと温度差２９度、過ごし方が難しいですね。 明日からＧＷ、東京地方は概ね快晴模様。 帰郷予定の高知では前半一部雨模様。 天候の変化に気を付けて、お楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 昔、肉体労働においては、生産性の向上が重要で、 そのポイントはいかにシステムを構築するかにあった。 システムが、知識もスキルもない人たちに仕事をさせた。 しかし、接客や販売、配達などのサービス労働では、 顧客に貢献する主役は、人であり、 システムはそれをサポートするにすぎない。 さらに知識労働においては、人がシステムを動かす。 肉体労働では、人がシステムに仕えた。 サービス労働と知識労働では、システムが人に仕える。 知識労働において、システムが人に仕えるということは、 人がシステムに仕事をさせるべき力を持たなければならない ことを意味する。 知識労働者がシステムに対していかに力を発揮させるか。 それこそがドラッカーのいうマネジメントの要と言える。 「肉体労働では、人がシステムに仕えた。 　サービス労働と知識労働では、 　システムが人に仕える。 　システムが人に仕えるということは、 　人に力を発揮させなければならない 　ということである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝。 都内はオバマ騒動で、限界体制。 飲みすぎに注意しましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業の新規採用は、グローバル化を含め、 多様な人材を確保する必要がある。 これからのコラボレーションの時代は、 多様な知識と価値観の融合が 大きな役割を果たす。 また同時に、少子高齢化という”すでに起こった未来”を考えるならば、 高齢者や女性を働きやすくするような就業時間の弾力化等の 働きやすい環境をつくり必要もある。 「多くの企業が、育児や介護に時間をとられる人たちに 　働きやすい環境をつくりはじめた。 　これもまた、組織とそこに働く人たちの 　力関係の逆転の現れの一つだった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 ここ数日都内を歩いていると、 警察官が多い。 今日はより一層強化されるだろう。 何事もないように。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーの人事の五原則 ①複数の候補者を用意する 　複数の候補者を吟味することにより、 そのポストが必要とする要件がみえてくる。 ②候補者のそれぞれが持ち込むことになるものを考える 　候補者はどんな強みを持っており、 それは組織にとって必要な強みか。 　採用するとその候補者は その強みを組織に持ち込んでくることとなる。 ③複数の人間が候補者を評価する 　候補者は組織において、 上、下、横の人たちと働くことができなければならないので、 複数の人達の評価が必要となる。 ④共に働いたことのある人たちの意見を閣く 　一緒に働いたことのある複数の人達の目で見ることにより 候補者の全体像を明らかにする必要がある。 　そのことにより、一部の人が持つ偏見を正し、 推薦状を鵜呑みにせず、正しく読むことが可能となる。 ⑤採用後、仕事を理解していることを確認する。 　採用した際の評価のフィードバックも必要である。 「一人の判断では役に立たない。 　複数の目で見ることが候補者の全体像を明らかにする。 　これは偏見を正し、あるいは推薦状を 　正しく読むうえでも必要である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今日は雲が少なく、ほの明るい川崎の朝です。 今年のＧＷは２週に亘ってますね、 後半に集中するのでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 急激な変化の時代、万能のスキルなど存在しない。 重要なのは知識であり、 チームの一員としての働き方である。 では、そのような能力をどのように知ることができるのか。 ひとつは経歴、とくにリーダー的な地位の経歴を見ることである。 「激しい変化の時代にあっては、  万能のスキルなどありえない。  重要なのは知識であり、  チームの一員としての働き方である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 一週間のはじまり、雨の川崎の朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”企業は人である。”同時に、人は事業である。 人がフロントルームであり、 顧客や市場との接点である。 したがって、組織の優劣は、 「平凡な人間をして非凡なことをなさしめるか否かにある」。 そのために重要な五つの問い。 ●われわれが必要としているのはいかなる人たちか？ ●最高の力を発揮してもらい、 最大の貢献をしてもらうための手だては講じているか？ ●組織の構造とプロセスは人への敬意を反映しているか？ ●知識は十分に活用しているか？ ●人への投資は行っているか？ 「人事に最大の時間を使わなければならない。 　人事以上に時間を要する仕事は、 　失敗した人事の後始末ぐらいのものだ。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 今朝も肌寒い、春が近づいたり遠のいたり。 春に三日の晴れなし、ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、配達員や店員など 高度の知識を必要としないサービス労働者にも、 マネジメント上の課題があるとした。 彼らは、企業の顔として顧客に直に接する存在だからだ。 組織の成功にとって、人がこれほど大きな役割を果たしたことはなかった。 ドラッカーは「組織と人の力関係が逆転した」といっていた。 「組織の優劣は、  平凡な人間をして非凡なことを  なさしめるか否かにある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 昨日の午後から肌寒い東京地方です。 体調に気を付けて、良い週末を過ごしてください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 知識労働者とは、組織に属する従業員というよりも自営業者に近く、 組織間の移動も、組織内の移動もできる。 武器は本人の頭の中にしかない知識である。 彼らは自らの知識、能力、評価、地位を、 仕事そのものと同じように重視すると共に、 報酬についても自らの規準をベースに要求する。 しかし、何よりも自立、裁量、敬意を要求し、 階層よりも能力を重視する。 この知識労働者には肉体労働者とは異なるマネジメント、 つまり、肉体労働者には効率を、知識労働者には 成果を主体としたマネジメントが必要となる。 したがって、知識労働者は、 適切な成果を生み出すことができる仕事を 自ら決めることができなければならない。 「肉体労働では、重要なのは効率、  すなわち物ごとを適切に成し遂げる能力である。  それに対して知識労働では、重要なのは成果、  すなわち適切なことを成し遂げる能力である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今にも雨が落ちそうな川崎の朝です。 週末に向けて、ひと踏ん張りの金曜日。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【ドラッカーの定義】 〇マネジメントとは人にかかわることである。 〇企業とは人であり、その知識、能力、絆である。 〇知識労働者とは、頭脳を使い、物事を理解し、解釈し、 　 問題を解決することを仕事とする人たち。 企業の中で、忠誠心や勤続の概念は意味を失う。 なぜなら、知識労働者は、知識を頭のなかに入れて 自らの意思で他の企業に異動することができるのだ。 「知識とは、知識労働者が頭のなかに入れて  持ち運びできるものである。  かつそれらの知識の多くは、  特定の企業や産業だけに通用するものではない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）