∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 今日は段々回復しそうですが、 明日は雪の可能性も。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、公的機関の種類によって 必要な仕組みは異なるとした。 そして、その公的機関は、 大きく分けて三種類ある、と続ける。 ①自然的独占事業 独占事業は、経済的な財やサービスを生産するが、 まさに独占であるがゆえに、 成果に対して支払いを受けているのではない。 自然的独占事業とは、 電話、電力、ガスなど、 地域内において排他的な権利を 持たざるをえない事業をさす。 企業内研究所も、 その企業のなかでは 自然的独占事業である。 「自然的独占事業に必要なことは、 　組織構造を単純化することである。 　自然的独占事業は、たとえ成果に対して 　直接支払いを受けていなくとも、 　公的機関のなかでは成果に 　もっとも近いところにいる。 　自然的独占事業に必要なことは、 　企業が行っていることを 　すべて意識的に体系的に行うことである。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　８　公的機関成功の条件」

おはようございます。 連日の快晴の朝。 明るくなるのが、少し早くなったような。。 そのためか、冷え込みもいくらか 柔いような気がします。 大きな被害を出した阪神淡路大震災、 あの日から22年経った。 しかし何年たっても、遺族の方々の悲しみは、 消えるものではない。 犠牲になられた方々に 哀悼の意を表します。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ あらゆる公的機関が 自らに課す必要がある六つの規律 その六 目標に照らして成果を監査する。 目的に合致しなくなった目標や、 実現不可能になった目標を 明らかにしなければならない。 恒久的な成功などありえない。 　　　　　 「しかるに、成功は失敗よりも捨てることが難しい。 　すでに自負を育てている。 　成功は愛着を生み、 　思考と行動を習慣化し、過信を生む。 　意味のなくなった成功は、 　失敗よりも害が大きい。　」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　８　公的機関成功の条件」

おはようございます。 快晴の川崎、今朝も冷え込みましたね。 寒い一日になりそうです、防寒を十分に。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ あらゆる公的機関が 自らに課す必要がある六つの規律 その四 成果の尺度を定める。 例えば、電話、通信サービス会社等の顧客満足度や、 社会発展の尺度とした識字率である。 その五 自らの成果についてフィードバックを行う。 「それらの尺度を用いて、 　自らの成果についてフィードバックを行う。 　成果による自己管理を確立しなければならない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　８　公的機関成功の条件」

おはようございます。 未明の川崎は冷えています。 寒波が日本列島を覆って、 週末はさらに冷え込みそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 いかなる組織でも、 現在行っていることの 廃棄を好まない、 とする。 そして、企業もその例外ではない、 と続ける。 しかし企業は、成果と業績に対して 支払いを受けており、 非生産的な陳腐化したものは遅かれ早かれ 顧客によって葬られる。 ところが、予算型組織は そのようなテストを受けない。 それどころか、すでに行っていることは 高潔であるに決まっており、 公益に合致するに決まっているとされる。 　 「したがって今日、 　あらゆるサービス機関が守るべき原則は、 　『現在行っていることは永遠に続けるべきものである』ではなく、 　『現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである』 　でなければならない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　７　公的機関不振の原因」

おはようございます。 青空が広がる川崎の朝、 寒波が日本列島を覆って、 冷え込みました。 インフルエンザが拡大中、 うがい、手洗い、マスクは必須。 しかし、電車で咳やくしゃみをしていても、 マスクなしの人は結構多いですね。 注意しましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 予算に依存することは、 優先順位をつけ、 活動を集中する妨げとなる、 とする。 しかし、優先順位の高い目標に 資源を集中することなしに、 成果をあげることはできない。 そのうえ予算に依存することは、 まちがったもの、古くなったもの、 陳腐化したものの廃棄を難しくする。 「その結果、公的機関は、 　非生産的な仕事に関わりを持つ者を 　大勢抱えることになる。 　いかなる組織といえども、 　行っていることの廃棄を好まない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　７　公的機関不振の原因」

おはようございます。 快晴、きれいな青空が広がる川崎の朝です。 冬本番、寒い一日になりそうですね。 暖かくしてお出かけください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 予算型組織においては 効率やコスト管理は美徳ではない、 とする。 予算型組織の地位は、 予算の規模と人の数で計られる。 より少ない予算や、人間で成果をあげても 業績とはされない。 「予算を使い切らなければ、 　次の年度には予算を減らせると 　議会や役員会に思わせるだけである。 　しかも予算型組織では、 　効率よりも成果のほうが危うくされる。 　われわれの事業は何かとの問いは、 　常に危険である。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　７　公的機関不振の原因」

おはようございます。 連休明けの今朝は快晴、 しばらくは晴天続きの様ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、　 公的機関は活動とは関係のない 予算によって運営される、 とした。 そして、このことは 総務、人事等企業内サービス部門についてもいえる、 と続ける。 企業内サービス部門は、 成果に対してではなく 間接費すなわち予算から 支払いを受けざるをえない。 この予算型組織では、 成果とはより多くの予算獲得であり、 業績とは、予算を維持ないし 増加させることである。 したがって、成果という言葉の通常の意味、 すなわち市場への貢献や目標の達成は二義的となる。 「予算の獲得こそ、 　予算型組織の成果を測る第一の判定基準であり、 　存続のための第一の要件となる。 　しかるに予算というものは、 　そもそもの性格からして、 　貢献ではなく目論見に関わるものにほかならない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　７　公的機関不振の原因」

おはようございます。 雨上がりの川崎の朝、 風が強く体感温度は低くなりそうです。 暖かくしてお出かけください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、　 公的機関の不振原因に関して 三つの誤解があるとした。 では、公的機関と企業は何が違うかのか？ ドラッカーは、基本的な違いは、 支払いの受け方にある、 とする。 企業は顧客が欲しているもの、 代価を払う気のあるものを 生み出したときにのみ支払いを受ける。 企業は顧客を満足させることによって 支払いを受け、そのことにより 成果と業績の保証を得ることができる。 「ところが、公的機関は予算によって運営される。 　成果や業績に対して支払いを受けるのではない。 　収入は、活動とは関係のない 　公租公課による収入から割り当てられる。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 曇り空の川崎の朝です。 三連休中日は予報通り天気下り坂、 午後には雨になりそうです。 暖かくしてお過ごし下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　 公的機関不振原因に関する誤解、 その三。 ③目的と成果が具体的でない。 ドラッカーは、このもっともらしい理由づけも 問題の一面しか見ていないとする。 そもそも事業の定義は、 企業の場合も抽象的になる。 シアーズ・ローバックは 「一般家庭のためのバイヤーになる」とし、 マークス・アンド・スペンサーは 「階層を破壊する」としたが、 いずれの定義も具体的でない。 たしかに教会の、魂の救済という目的は、 定量的には把握できず、 帳簿につけることはできない。 しかし、教会へ来る人の数は測定可能で、 「若い人を教会に惹きつける」 との目標も測定できる。 「全人格の発達という学校の目的は、 　定量的にはつかめない。 　だが、『小学三年までに本を読めるようにする』 　との目標は具体的である。 　容易に測定できる。 　かなり正確に測定できる。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 冷え込んだ川崎の朝、 快晴です。 三連休、明日から天気は下り坂になりそうですね。 行楽は今日のうちに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　 公的機関不振原因に関する誤解、 その二。 ②人材がいない。 ドラッカーは、 政府機関に欠けているものは 人材だと信じられてきた、 とする。 しかし企業と同様に、 公的機関もスーパーマンや猛獣使いだけを マネジメントの地位に置くわけにはいかない、 と続ける。 組織の数はあまりに多く、 あらゆる病院の院長が 天才や偉人でありうるはずがない。 「公的機関のマネジメントが、 　不適格、無能、不真面目、怠惰であると 　信ずべき理由はない。 　企業の人間が公的機関のマネジメントに任命されたとき、 　官僚よりもうまくやれると信ずべき理由はない。 　われわれは、彼らがただちに官僚になることを知っている。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝です。 昨日は寒の入り、今朝の冷え込みも厳しく、 寒い一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 公的機関の不振原因に関する諸説 その一。 ①企業のようにマネジメントしていない。 ドラッカーは、 公的機関を企業と同じように マネジメントすれば成果をあげられると、 言われてきたことは、 誤解に過ぎないとする。 公的機関において企業のように マネジメントするということは、 単にコストの効率化を意味するにすぎない。 しかし公的機関に欠けているものは、 効率ではなく成果であり、 効率によって成果を 手にすることはできない。 公的機関には競争がなく、 コスト管理を外部から 強制されることもない。 そこが、市場で競争する企業とは異なり、 寡占的な企業とさえ異なる。 「だが公的機関の問題の根本は、 　コスト意識の欠如にあるのではない。 　成果をあげられないことにある。 　効率のよい公的機関もあるかもしれないし、 　現にいくつかある。 　しかし公的機関の問題は、 　なすべきことをしていないところにある。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 今朝も快晴、小寒の川崎は冷え込みました。 今日は一日冷え込みそうです、防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　 ドラッカーは、 公的機関の不振原因としてあげられるのが、 次の三つである、 とする。 そして、それらはいずれも 弁解にすぎない、 と続ける。 「①企業のようにマネジメントしていない。 　②人材がいない。 　③目的や成果が具体的でない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 今日も快晴、気持ちの良い青空が広がる 川崎の朝です。 ３月並の暖かな一日になりそうですね。 仕事始め、 この一年頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 社会や企業が機能するには、 サービス機関が成果をあげなければならない、 とした。 しかし、公的機関のあげる成果は、 合格点レベルに達していない、 と続ける。 公的機関としての学校や病院は、 巨大化し、予算は急増し、 あらゆるところで危機に瀕している。 それまで、郵便や鉄道などの公益事業や、 政府、地方自治体などの活動が 問題になることはなかったが、 その不振が攻撃の的となった。 また、官僚たちは、自分たちのためだけに マネジメントしているとの不満もある。 しかし、公的機関を不要とする考えはない。 学校無用論を説く者さえ、 教育の向上を望み、 病院の欠陥を攻撃する人も 医療の拡充を望む。 企業内サービス部門も、 その貢献が不要になったわけではない。 「われわれに与えられた選択は、 　サービス機関が成果をあげるための方法を 　学ぶことにほかならない。 　しかもサービス機関は、 　成果をあげるべくマネジメントすることが可能である。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 今朝も快晴の川崎の朝です。 そろそろ、正月祝い始めますか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、今日の社会は 多元社会である、 とした。 そして、政府や病院などの公的機関、 企業内サービス部門などのサービス機関は、 すべて経済活動が生み出す余剰によって コストがまかなわれている、 と続ける。 それらは、社会的間接費あるいは 企業内間接費によってまかなわれている。 　 「サービス機関は、 　１９世紀初めのころの大学とは違い、 　いまや贅沢でもなければ飾りでもない。 　現代社会の支柱である。 　社会の構造を支える一員である。 　社会や企業が機能するには、 　サービス機関が成果をあげなければならない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 正月二日、今朝も快晴の川崎の朝です。 三が日、そろそろ朝の酒宴の始まり！！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 現代社会において、 企業は組織の一つで、 企業のマネジメントだけが マネジメントではない、 とする。 政府機関、自衛隊、学校、研究所、病院、 労働組合、法律事務所、会計事務所、 諸々の団体など、いずれも組織であり、 そのいずれもマネジメントを必要とする。 そして、これらの公的機関こそ 現代社会の成長部門である、 と続ける。 今日われわれの社会は、 企業社会というよりも多元社会である。 　 「企業内においても、 　成長部門はサービス部門である。 　大企業から小企業にいたるまで、 　さまざまなスタッフが急増している。 　それら企業内サービス部門にも 　マネジメントがある。 　それらもまた、成果をあげるべく 　マネジメントしなければならない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第２章　公的機関の成果　６　多元社会の到来」

おはようございます。 2017元旦、明けましておめでとうございます。 快晴の川崎の朝です。 皆様にとって、本年がこの青空のように、 清々しいものでありますことをお祈りいたします。 本年もどうぞよろしくお願いいたします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 リスクを伴う意思決定を行いたいか、 行いたくないかは問題ではない、 とする。 マネジメントは、その責務からして 必ず意思決定を行う。 違いは、責任を持って行うか否か、 成果と成功についての 妥当な可能性を考慮に入れながら 行うか否かだけである、と続ける。 　 「戦略計画とは、 　判断の代わりに事実を持ってくることではない。 　マネジメントの代わりに 　科学を持ってくることでもない。 　マネジメントの能力、勇気、経験、直感の 　役割を小さくするものでもない。 　医学の知識が医師としての資質を 　不問にしないのと同じである。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第１章 企業の成果　５　戦略計画」

おはようございます。 ２０１６大晦日、穏やかな川崎の朝です。 今年も変化の一年でしたね。 個人的に言えば、娘の孫ができ、 新しい家族が増えたことがエポックです。 来る年もうれしい変化の年であってほしいと願います。 一年間ありがとうございました。 良い年をお迎え下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 「何を行うか」を問うだけではなく、 「いつ行うか」との問いも重要である、 とする。 なぜなら、この問いへの答えこそ、 新しい仕事に取り組むべきタイミングを 教えてくれるからである、 と続ける。 最善の戦略計画さえ、 仕事として具体化しなければ、 よき意図にすぎない。 　 「成果は、組織のなかの主な人材を 　割り当てることによって決まる。 　戦略計画は、将来において 　成果を生むべき活動に資源を割り当てて、 　初めて意味を持つ。 　さもなければ、約束と希望はあっても、 　戦略計画は存在しない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第１章 企業の成果　５　戦略計画」

おはようございます。 冷え込んだ川崎の朝、 青空が広がっています。 好天続きの年末年始になりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、戦略計画は、 次のとおり連続したプロセスである、 とする。 ①リスクを伴う起業家的な意思決定を行い、 ②その実行に必要な活動を体系的に組織し、 ③それらの活動の成果を期待したものと比較測定する そして、まず、 あらゆる種類の活動、製品、工程、市場について、 「もし今日これを行っていなかったとしても、 改めて行おうとするか」を問わなければならない、 と続ける。 　 「答えが否であるならば、 『それではいかにして一日も早く止めるか』 　を問わなければならない。 　さらに、『何を、いつ行うか』 　を問わなければならない。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第１章 企業の成果　５　戦略計画」

おはようございます。 明るい陽射しの川崎の朝です。 後三つ寝るとお正月、 あっという間に一年が過ぎます。 寒い一日ですが、のんびりと 年越し準備をしましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 戦略計画といえないもの。 その四 「戦略計画はリスクをなくすためのものではなく、 最小にするためのものでもない。」 ドラッカーは、戦略計画を リスク対策とする試みは、 不合理かつ際限のないリスクと 確実な破滅を招くだけである、 とする。 経済活動とは、現在の資源を 不確実な未来と期待に賭けることであり、 その本質とはリスクを冒すことである。 　 より大きなリスクを 負担できるようにすることこそ、 起業家としての成果を向上させる 唯一の方法である。 　 「リスクを皆無にすることは不毛である。 　最小にすることも疑問である。 　得るべき成果と比較して 　冒すべきリスクというものが必ずある。 　戦略計画に成功するということは、 　より大きなリスクを負担できるようにすることである。」 ～「マネジメント【エッセンシャル版】」－第１章 企業の成果　５　戦略計画」