∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

公的機関が成果をあげる上で必要なものは、”仕組み”であり、 その適用には、公的機関を次の三種類に分けて考える必要がある。 種類２【予算から支払いを受ける公的機関】 典型として公立の学校や病院がある。 組織は公的機関が所有して、運営は競争状態に置くというサービス機関だ。 これらの公的機関の収入は、予算として、国を通して国民から支払われるが、 国民は公的機関にとって本当の意味での顧客ではない。 国民は望むと望まざるとにかかわらず、税金、保険料などの形で 強制的に支払いをさせられている。 一方サービスを受けるのは生徒や患者であり、彼らは顧客である。 しかし、顧客は否が応でもサービスを受けざるを得ない。 顧客の欲求から生み出されるサービスではなく、誰もが持つ必要性から 生み出されているのだ。 ドラッカーは、このような特性を持つサービス機関には、成果について 最低限の基準を設けると共に、競争が必要であるとする。 しかも顧客は、複数のサービス機関から選択できることが望ましいとする。 「この種のサービス機関が生み出すものは、欲求の充足ではない。 必要の充足である。 学校や企業内サービス部門は、誰もが持つべきもの、 持たなければならないものを供給する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」

ドラッカーは、公的機関が”成功”するための条件について、 自らに課すべき、六つの規律があるとする。 第四規律【成果の尺度を定める】 第三の規律で、活動の優先順位を定めた。 なにを、どこまで、誰の責任で、いつまでに行うのかを明らかにすることができた。 次は活動による成果を測るための尺度を定めること。 やるべきことができているのか、成果はどうか、目標の達成度合いはどうなのか。 これらを測定するためには、具体的な尺度が必要となる。 ”顧客を増やそう！”とか、”美術をもっと普及させよう！”とか”健康な国民を増やそう！” という目標の達成度合いについての尺度は、 来店者数や、美術館の来訪者数、子供の身体能力測定結果などとなるんですね。 「成果の尺度を定める。 これは、たとえばベル電話会社の顧客満足度や、 日本が明治のころ社会発展の尺度とした識字率である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 では、公的機関と企業は何が違うかのか。 ドラッカーはその違いについて、まず支払いの受け方にあるとする。 企業は顧客が欲しいと思い、代価を払おうと思うものを 提供したときにのみ支払いを受ける。 企業においては、顧客の満足が成果と業績を保証する。 一方、公的機関は成果や業績に対して支払いを受けるのではなく 予算によって運営される。 そしてその予算は、成果に対する支払いではなく、 活動とは関係のない税金から割り当てられる。 ドラッカーは、予算型組織である公的機関にとって、 成果とはより多く予算を獲得することで、 業績とは、今の予算を維持ないし増加させることであるとする。 「したがって、成果という言葉の通常の意味、 すなわち市場への貢献や目標の達成は二義的となる。 予算の獲得こそ、予算型組織の成果を測る第一の判定基準であり、 存続のための第一の要件となる。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 【２　人材がいない。】 優秀な人材がいないから成果が上げられない、、、、これも嘘である。 公的機関に働くマネジメントが、不適格、無能、不真面目、 怠惰である訳ではない。 また、企業の人間が公的機関のマネジメントに任命されたとき、 官僚よりもうまくやれる訳でもない。 問題は、いかに優れたマネジメントであろうが、 公的機関の役職に就くなり、彼らがただちに官僚になること。 「企業と同様に、公的機関もスーパーマンや猛獣使いだけを マネジメントの地位に置くわけにはいかない。 組織の数はあまりに多い。 あらゆる病院の院長が天才や偉人でありうるはずがない。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、今日の社会は多元社会であり、その中で、”サービス機関”は、 社会の構造を支える支柱であるとする。 サービス機関とは、組織が行う経済活動が生み出す余剰によってコストが まかなわれている機関、具体的には政府や病院のような公的機関や 企業に存在するスタッフ部門などを指す。 社会や企業が機能するためには、このサービス機関が成果をあげることが 必要となる。 しかしサービス機関としての公的機関を見ると、組織は巨大化し、 予算は急増し、様々な危機を抱えている状況である。 ドラッカーは、このサービス機関が成果をあげることは、 マネジメントにより可能であるとする。 「あらゆる国において、官僚主義への不満が高まっている。 貢献と成果のためではなく、そこにいる者のためにマネジメントしている との不満さえある。 しかし、公的機関を廃止する可能性も、廃止できる可能性もない。 今日の社会には、公的機関が果たすべき貢献を不要とする考えはない。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、公的機関が”成功”するための条件について、 自らに課すべき、六つの規律があるとする。 第四規律【成果の尺度を定める】 第三の規律で、活動の優先順位を定めた。 なにを、どこまで、誰の責任で、いつまでに行うのかを明らかにすることができた。 次は活動による成果を測るための尺度を定めること。 やるべきことができているのか、成果はどうか、目標の達成度合いはどうなのか。 これらを測定するためには、具体的な尺度が必要となる。 ”教会への参拝者の数や、美術館の来訪者数、子供の身体能力”など。 「たとえばベル電話会社の顧客満足度や、 日本が明治のころ社会発展の尺度とした識字率である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

それでは、公的機関はどのようにするとその活動が”成功”と言えるのか。 ドラッカーは、そのための条件について、自らに課すべき、六つの規律があるとする。 【自らの事業を定義する】 　↓ 【目的を定義し目標を明確にする】 　↓ 【活動の優先順位を決める】 　↓ 【成果の尺度を定める】 　↓ 【尺度に応じて成果のフィードバックを行う】 　↓ 【目標に照らして成果を監査する。】 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

では、公的機関と企業は何が違うかのか。 ドラッカーはその違いについて、まず支払いの受け方にあるとする。 企業は顧客が欲しているもの、代価を払う気のあるものを生み出したときにのみ支払いを受ける。 企業においては、顧客の満足が成果と業績を保証する。 一方、公的機関は成果や業績に対して支払いを受けるのではなく予算によって運営される。 そしてその予算は、成果に対する支払いではなく、活動とは関係のない税金から割り当てられる。 ドラッカーは、予算型組織である公的機関はにとって、成果とはより多く予算を獲得することで、 業績とは、今の予算を維持ないし増加させることであるとする。 「したがって、成果という言葉の通常の意味、 すなわち市場への貢献や目標の達成は二義的となる。 予算の獲得こそ、予算型組織の成果を測る第一の判定基準であり、 存続のための第一の要件となる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 【２　人材がいない。】 優秀な人材がいないから成果が上げられない、、、、これも嘘である。 公的機関に働くマネジメントが、不適格、無能、不真面目、 怠惰である訳ではない。 また、企業の人間が公的機関のマネジメントに任命されたとき、 官僚よりもうまくやれる訳でもない。 問題は、いかに優れたマネジメントであろうが、 公的機関の役職に就くなり、彼らがただちに官僚になること。 「企業と同様に、公的機関もスーパーマンや猛獣使いだけを マネジメントの地位に置くわけにはいかない。 組織の数はあまりに多い。 あらゆる病院の院長が天才や偉人でありうるはずがない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 【１　企業のようにマネジメントしていない。】 まず公的機関は、”企業と同じようにマネジメントすれば成果をあげられる” という誤り。 公的機関にとって、企業的であるということは、単なる効率、 つまりコスト管理のみを意味することとなる。 競争がなく、コスト管理を外部から強制されることもない公的機関にも、 効率は当然必要である。 ”しかし公的機関に欠けているものは、成果であって効率ではない。 効率によって成果を手にすることはできない。” ドラッカーは、問題は、公的機関がやるべきことを行っていないことにあり、 コスト意識の欠如にあるのではないとする。 「公的機関の問題の根本は、コスト意識の欠如にあるのではない。 成果をあげられないことにある。 公的機関の問題は、なすべきことをしていないところにある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、公的機関の持つミッションは、達成可能でなければならないとする。 「飢餓撲滅運動のリーダーは『地球上に飢えている子供が一人でもいるかぎり、 我々の使命は終わらない』とする。 『現在の配給システムによって到達しうる地域の子供たちの可能なかぎり多くが、 発育不全にならないだけ食べられるようになれば、我々の使命は終わる』 と言おうものなら、リーダーの地位を追われるだけである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「イノベーションと起業家精神」 ”飢餓を撲滅する”という使命からは『地球上に飢えている～』 という目標を設定せざるを得ない。 これは達成不可能な目標であり、達成されることのない使命である。 なので、正しくは”飢餓の減少”という使命の下に『現在の配給システムに よって～』という目標でなければならないんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp Amazon.co.jp ウィジェット http://ponpare.jp/delivery/tokyo/ginza/0022194/?itr=nLuvooGqQh9PKWglL5JL%2BQ%3D%3D&vos=cppprorgcanp110218005

ドラッカーは、公的機関は明確な目的を持たなければならない。 そしてその目的を達成した際には組織は不要となるとしている。 「公的機関は、明確な目的をもたなければならない。 自分たちは何をしようとしているのか。なぜ存在しているのか。 個々のプロジェクトではなく、目的そのものに的を絞らなければならない。 個々のプロジェクトは、目的のための手段である。 一時的なものであり、短命なものと考えなければならない。 」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「イノベーションと起業家精神」 その目的が達成できれば組織を維持しようとしてはいけないんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp Amazon.co.jp ウィジェット http://ponpare.jp/delivery/tokyo/ginza/0022194/?itr=nLuvooGqQh9PKWglL5JL%2BQ%3D%3D&vos=cppprorgcanp110218005 *楽天 ■ 明確な目的をもて ■～目的が達成できれば組織は不要～ ドラッカーは、公的機関は明確な目的を持たなければならない。 そしてその目的を達成した際には組織は不要となるとしている。 「公的機関は、明確な目的をもたなければならない。 自分たちは何をしようとしているのか。なぜ存在しているのか。 個々のプロジェクトではなく、目的その