∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

ドラッカーは、多角化には、適切なものと不適切なものがあり、 そこには調和が必要とする。 企業は、市場や技術を選択しそこに集中しなければならない。 しかし、いかに集中が大事でも、多角化を受け入れなければ、 ”過度の専門化”に陥り、陳腐化の危機にさらされる。 同時に、いかに多角化が避けがたくとも、集中しなければ経営資源が、 分裂し分散してしまう。 単純さと複雑さ、専門性と多様性はともに必要なのである。 ドラッカーは、多角化を調和させ、一体性を保つための方法は二つしかないとする。 ◆これまで対象としてきた市場に、多角化した異なるなる事業や技術を投入すること。 ◆これまで使用してきた技術を、複数の市場に投入すること。 この市場と技術が一体性の要件で、組織内の相互理解も、この共通言語によってもたらされる。 「単純さと複雑さはともに必要である。  単純さと複雑さは事業を反対方向に引く。  この二つを対立させてはならない。  調和させなければならない。  共通の軸によって多角化を一体化することこそ、  トップマネジメントの仕事である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

”多角化”の問題点の、５つの外的要因。 ◆国の経済規模 ◆市場の論理 ◆技術 ◆税金徴収制度 ◆新市場の出現 ２点目、３点目 ◆市場の論理 情報、通信、流通の発展により、市場は国家を超えてた。 この典型的なモデルがグローバル企業である。 ◆技術 強みを生かして、ターゲットを定めて製品を開発する際には、 そのために必要な技術が必要となる。 そしてその技術は、他の多様な市場や製品を生み出す技術を さらに生み出していく。 一つの技術がさまざまな技術を生み出し、製品を作り出し、事業を作り出す。 多角化され、やがてコングロマリットを作り上げる。 ドラッカーはこの多角化は、計画して発生するものではないと述べる。 「この多角化は計画したものではない。 　実験室の試験管の中や、設計技術者の製図板の上で発生する。 　技術が技術を生み、事業の多角化がそれに従う。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

ドラッカーは、不適切な規模への対応策としての多角化が成功する条件は、 市場、技術、価値観が一致することであるとする。 そもそも組織は、マネジメントできなければ有効な活動はできない。 多角化していないほど、組織は単純で明快であり、マネジメントしやすい。 組織の全員が自らの仕事を理解し、自らの仕事と全体の業績との関係を知り、 活動に集中できるからである。 しかし、シンプルな組織でもマネジメントがうまくできなければ、業績も上がらなくなる。 「うまくいかなくなりそうなものは、いずれうまくいかなくなる」という、 マーフィの法則どおりである。 事業にとって多角化は、複雑さを生み出す原因となる。 そして、その複雑さが困難な問題を生み出すこととなり、 「何かがうまくいかなくなると、すべてがうまくいかなくなる。しかも同時に」 という、ドラッカーの法則と呼ぶべきものが働くこととなる。 では、組織がマネジメントできなくなるという複雑さの限界とはなにか。 それは、トップマネジメントが事業とその現実の姿、 つまり働く人、経営環境、顧客、技術を直接、見て、知って、 理解することができなくなり、報告、数字、データなど 抽象的なものに依存するようになったときだとする。 マネジメントは、自らの現状を、机上で他人から抽象的に伝え聞くということではだめで、 自らが具体的に把握できなければ成立しないんですね。 「『何かがうまくいかなくなると、  すべてがうまくいかなくなる。しかも同時に』　  組織には、もはやマネジメントできなくなるという  複雑さの限界がある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）