∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 明るい朝を迎えた川崎です。 今日から１１月、残すところ２か月。 最後をきっちり締めましょう。 楽天も王手、マー君が最後を締めてくれるでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　現在の事業の質を高めるための二つの機会。 ドラッカーは、リプレースメントとは、何が市場であり、 何を市場が求めているかについての新しい考え方や、 知識の新しい利用の仕方に関わるものであるとした。 もう一つのイノベーションとは、 既存のものから新しい種類の経済を生み出す 未知のものをつくり出すこととする。 エジソンは、新しい産業を創造したのではなく、 そのとき既に存在していた要素に、 唯一の決定的に新しい要素を加えることによって、 まったく新しい経済的能力を創造したのだ。 【ＣＡＳＥ】 　▲シアーズ・ローバック（１８００年代後半にアメリカで通販市場で成功した） 　　　顧客に「事情を問わず返品可」を保証するというサービスで業績を伸ばした。 　　　その時代、通販に必要な要素は全て揃っていたが、唯一欠けていたのが 　　　”顧客への信用”という要素であった。 　　　この”顧客への信用”を「返品自由」というサービスに転換したことこそイノベーションなのだ。 　▲ＩＢＭ 　　　ハイテクノロジーのパソコンと、それを使いこなせない顧客とのギャップを埋める 　　　プログラミング言語を開発するというイノベーションで地位を固めた。 イノベーションとは、既に存在する知識や製品、市場などを、 はるかに価値のある新しい一つの製品やサービスなどにするために、 欠けている小さな部品を発見し、統合することである。 ドラッカーは、その機会を発見するために重要なことは、 知識も技術も既に存在しているため作り出すことが可能になっているにもかかわらず、 それを阻害する致命的に重要なものは何かを問うことだとする。 「イノベーションとは、発明や発見そのものではない。 　もちろん発明や発見のいずれかが必要となることもあるが、 　焦点は知識そのものではなく成果に合わせられる。 　したがってイノベーションは、規模が大き

おはようございます。 昨日に比べると暖かな朝を迎えた川崎です。 昨晩からの雨は上がって、秋晴れとなりそうです。 楽天が連勝した、強い試合だった。 いつの間にこんなに強くなったのかと思うのが実感だが、 最後まで勝ちきってほしい。 ジャイアンツを負かすと気持ちいい。 大リーグでは、上原が締めて、レッドソックスが王手だ。 いずれも頑張ってほしい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 次。 推進すべきでもなければ、廃棄すべきでもない という次のような無数の平凡な領域がある。 ・今日の主力製品、生産的特殊製品 ・コストが大きく、不釣り合いなほどの努力によってしか節減できないコストセンター ・手直し用製品、すなわち、何らかの大きな変更や修正を加えるならば、価値あるものとなりうる製品、サービス、市場。 これらの領域に対しては、機会となる領域を犠牲にしてまで人材を使ってはならず、 人材に余剰があったときにのみ、考慮するべきである。 また現在もっている人材、ないしはより少ない人材ですまさなければならない。 ドラッカーは、次のとおり乳牛に例える。 ”乳を搾り取られる立場に置くべきである。 成果を生むかぎり生かされ、乳を搾り取られる。 しかし育てる必要はない。” 「平凡なるものは、ほとんど常に、 ほかのところで使えばさらに生産的となる人材を浪費している。 したがって、それら平凡なるものは、 現在もっている人材、ないしはより少ない人材ですまさなければならない。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲がところどころに浮かぶ川崎の朝です。 なかなか秋晴れが続かないですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、廃棄すべき領域も次のとおりきわめて明らかであるとする。 ・独善的製品と非生産的特殊製品 ・不必要な補助的コストと浪費的コスト これらは、何にも成果を生み出していない。 ・昨日の主力製品 昨日の主力製品は、まだ利益を生んでいたとしても、 まもなく明日の主力製品に対する障害となるので、 廃棄したくないうちであっても廃棄しなければならない。 活動に要するコストが、その活動が生み出す利益の５０％を超えれば、 その活動は廃棄を考えるべき。 また、コストの増加がないというだけではだめで、成果を上げていなければならない。 今ある事業や製品を廃棄することに対しては、当然の如く強い反対が出てくる。 そこで出る議論は、もっとコストをかけて成長させなければならないという主張である。 しかし、成長とは、市場において顧客に受け入れられた結果得られるものである。 資源を有効に使用した結果であり、リスクを賄うために必要な利益をあげた結果なのである。 適切なことに専念した結果なのだ。 人間も外形がでかければ良いというものではない。肥満は不健康である。 脂肪と筋肉が異なると同じように、忙しくしていれば仕事の成果をあげられるというものではない。 「成果を生まない活動は財産を食いつぶす。 　単なる負担である。肥満が人にとって負担であるのと同じである。 　成長する経済のもとにあって、常にマネジメントは成長志向でなければならない。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝です。 今朝も全国的に冷え込みました。 今年の冬は、例年より寒そう、心構えを。 日本シリーズ、楽天田中がまた投げ勝った。 強い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」ための三つのアプローチ ●機会の最大化 三つの類型その１ ・異常なほど大きな成果の機会が存在するために推進すべき優先的領域。 ドラッカーは、この領域の発見は容易であるとする。 成功すればコストをはるかに超える成果がもたらされる領域であり、 次のようなものである。 ・明日の主力製品とシンデレラ製品。 ・明日の主力製品に明後日取って代わるべきもの。 ・新しい重要な知識。 ・流通チャネル。 これらの優先的領域に対しは、資源が過剰に供給されることはないため、 問題となるところは、資源の供給過多かどうかではなく、 成果をあげるために十分かである。 「これらの優先的領域に対し、 　資源が過剰に供給されていることは稀である。 　したがって問題は、資源の投入が多すぎるかではなく、 　成果をあげるために十分かである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 まさしく秋晴れの川崎の朝です。 全国で、この秋最高の冷え込みでした。 みのもんたさんが、息子の起こした事件についての記者会見を開いた。 子供に対する、親の教育責任ということに苦悶したことを語り、 ”女房が生きていたら、息子と刺違えていた”とその悲痛さを見せた。 親も子もそれぞれの人生をそれぞれの責任で生き抜くしかないでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」ための三つのアプローチ ●機会の最大化 理想企業の設計ではまず、製品、市場、流通チャネル、コストセンター、活動、努力を 次の三つに類型しなければならない。 ・異常なほど大きな成果の機会が存在するために推進すべき優先的領域。 ・意図的に廃棄することに機会を見出すべき廃棄の優先的領域。 ・推進も意図的な廃棄も、さしたる成果をもたらさないという製品、市場、知識に関わる膨大な領域。 廃棄に機会を見出すとは何を意味するのか？ 成果を上げないものを生かし続けるために費やす資源は、 変わるべき新しいものの探求、つまり新しい機会に向けられなければならないのだ。 ドラッカーはこれこそ、イノベーションの鍵であるとする。 これらの推進すべき領域と廃棄すべき領域は相互補完の関係にあり、 同じレベルで検討する必要がある。 「機会の最大化とは、理想企業の実現と、 　その最大の成果の迅速な実現に向け、 　大きな一歩を踏み出すことである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 台風の影響で、雨が時折強まる川崎の朝ですが、 午後には止みそうです。 きょう未明の地震は長く揺れ、驚かされた。 あの大震災の余震で、福島沖３００Ｋｍの遠方で 発生したものだが広範囲で揺れた。 いつまで続くのか。 自然の持つポテンシャルは計り知れない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」ための三つのアプローチ ●理想企業の設計 理想企業の設計によって、企業活動の方向及び活動と成果の双方についての目標を設定することができる。 なので、現実の成果による検証というフィードバックが可能となる。 理想企業の設計もいつか陳腐化してしまうので、検証が必要となる。 ドラッカーは、この理想企業の設計において重要なことは「現在」の意味であるとする。 何を意味するのか？ 目標の達成期間、成果の見込める期間などを指すと思われる。 この「現在」よりも短い期間に成果をあげようとする活動は、 拙速で、時間と人材や資金の浪費になり、 また「現在」を短く設定しすぎると、 その期間を超える活動を禁止することになり、 明日収穫する種を蒔くことができないのだ。 「理想企業の実現のための最善の方法は、 　大きな輪郭を描いてその実現に着手したあと、 　順次に修正と改善を行っていくことである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、台風の影響でしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」 ために三つのアプローチがある。 ドラッカーは、３つのアプローチを示した。 これらのアプローチは、基盤のない中から、 自らの能力を時代がもたらした機会に適用するうえで、 彼らが使った体系的なアプローチだ。 そして、これらの相互補完的なアプローチを 総合して利用することにより、 効果的な行動へと変えることができるとする。 　第一に、「理想企業の設計」 　　⇒方向性を決定し、基本的な目標を設定し、成果を評価するための基準を設定することができる。 　第二に、「機会の最大化」 　　⇒企業を今日の企業へと変え、明日のための挑戦に対する準備を行い、 　　推進すべき活動、放棄すべき活動を知ることができる。 　　さらには、成果や、知識を増大させるために必要なものを明確にできる。 　第三に、「人材の最大利用」 　　⇒人材を優先度の高いものに集中させ、最大の成果をあげることができる。 「これら三つのアプローチには、共通するものが一つある。 　それは強みを生かすことである。 　問題ではなく機会を求めることである。 　避けるべきリスクではなく実現すべき成果に 　重点を置いたということである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲の多い薄暗い空の川崎の朝です。 台風が近づいてます、週末にも関東圏に最接近の模様です。 進路にあたる方は十分な注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」 ために三つのアプローチがある。 その３、第三のアプローチは人材の最大利用である。 このアプローチの例としてロスチャイルド家の例を示す。 ロスチャイルド家の四人の子供は、最大の資源として、 それぞれに見合った機会を与えら成果を出していた。 しかし五人目の子供には、何も機会が与えられなかった。 その理由は、両親の規準から見て必要とされる能力も勤勉さもなかったからだ。 ドラッカーは、人材の最大利用というアプローチにおける最も重要な原則は、 取り得のない者に機会を任せてはならないということであるとする。 能力のない者は、機会を利用できないために組織全体にダメージを与えることとなる。 これは、同時に任命権者の責任問題でもある。 「そもそも凡庸な者には機会を利用することはできない。 しかも機会にはリスクがつきものである。 凡庸な者に機会を任せるよりは害をもたらさないように 貴族として扶養したほうが安上がりである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 暗い川崎の朝、台風の行方が気になります。 週末にかけて、十分気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」 ための三つのアプローチがある。 その２、最大の経済的効果をもたらす機会は何かを考えることから始まる。 この、機会の最大化のアプローチの最も良い例は、電機産業をつくり出し、 今日の電気社会を生み出した二人の人間、ジーメンスとエジソンに見ることができる。 ジーメンスは発電機を発明して電機産業を起こし、 エジソンは電球を発明して電力産業と電灯産業を起こした。 決して、発電機を発明したから電車ができたのでも、 電球をつくったから電力産業や電灯産業ができあがったのでもない。 この両者が他の発明家と異なり卓越した点は、 「機会を最大化するために何が必要か」に焦点を合わせたからだ。 機会と感じる何かを発見したときには、「そのチャンスを最大限に活用するために何が必要か」を熟考し、 そのための５Ｗ１Ｈを計画し実行に移す。 これが事業戦略であり、アクションプランなのでしょう。 「ジーメンスは、発電機を発明した結果として電車を開発したわけではない。 　彼は、市内交通としての電車という産業を構想し、 　そのための動力源として発電機を開発した。 　同じようにエジソンも実用電球を発明した結果、 　発電所や変電所や配電システムを完成したのではない。 　総合的な電力供給という産業を構想し、そこに欠落していた電球を開発した。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 １０年に一度の強さを持った台風２６号は各地で大きな被害を出した。 被害に遭われた方々にお見舞い申し上げます。 通過した今朝の川崎は冷え込みました。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業分析において、事実を正確に把握しているが、本当に理解するところまでは 把握していないとことが明らかになる場合がある。 例えば、暫定的な診断においては、製品類型（第４章）でいうところの「非生産的特殊製品」であったものが、 別の市場、別の流通チャネルでは、きわめて有望な製品であることがわかるかもしれない。 また、ライフサイクルでいうと堂々たる「今日の主力製品」や「明日の主力製品」と判断したものが、 実はすでにライフサイクル末期にあることがわかるかもしれない。 これらのことは、製品だけでなく、市場や流通チャネル、そして時には事業全体についてもいえる。 「これらは、再分類や定義の話ではなく、実際の行動の例である。 　しかしそれらの行動は、マーケティング分析や知識分析によって 　事業の暫定的診断を再点検した結果もたらされたものだった。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第８章　これがわが社の事業である）     

おはようございます。 まだ台風の暴風雨圏にある川崎の朝です。 このあたりは昨夜らい左程の風雨がなく夜が明けました。 しかしまだ注意が必要です。 気になるのは、福島第一原発の様子、大丈夫だろうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業の成果をあげるために、以下の四つの分析を行った。 ①業績をもたらす領域についての分析（第２章）、利益と資源についての分析（第３章） ②コストセンターとコスト構造についての分析（第５章） ③マーケティング分析（第６章） ④知識分析（第７章） これらは総合して使うことによって初めて、自社について理解し、診断し、方向づけを 行うことができるようになる。 しかしさらに重要な段階として、ドラッカーは次のことを示す。 ①と②の分析結果である暫定的な診断を、③と④の分析によって再点検していくことである。 この結果により、事実を正確に把握しているが、本当に理解するところまでは 把握していないとことが明らかになる場合がある。 この場合は、企業診断を大幅に変更する必要が出てくる。 「暫定的な診断においては、堂々たる今日の主力製品、 　あるいは明日の主力製品と判断したものが、 　実はすでにそのライフサイクルの末期、 　あるいは末期近くにあることがわかるかもしれない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第８章　これがわが社の事業である）     

おはようございます。 今日から仕事再開。暗く肌寒い朝を迎えた川崎です。 台風がまた来てます、関東地方に向かってきている模様ですので、動きにご注意を！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識分析においても、マーケティング分析同様に 診断のための問いが必要であるとする。 その④ 知識の利用法の改善及び欠けている知識と入手方法について 【ＣＡＳＥ】 ・銀行は、自社のデータ処理に関する知識を、 ノウハウや資源を持たない中小企業の事務処理向けに サービス提供ができるかもしれない。 ・防衛・宇宙産業の大手メーカーは、 そのシステム・マネジメントの知識を、 海洋開発や病院経営に適用できるかもしれない。 そもそも、いまのノウハウは何をするためのものか、 何ができるのか、それは何を満足できるのか。 このような問いかけが新しいチャンスを生み出すのでしょう。 「いかにして知識の利用法を改善できるか、  そこにおいて欠けているものは何か。  欠けている知識はいかにして手に入れるか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 三連休最終日も快晴の朝を迎えた川崎です。 今日も、行楽日和になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識分析においても、マーケティング分析同様に診断のための問いが必要であるとする。 その③「わが社の知識は、わが社の製品やサービスに十分組み込まれているか」 企業は、差別化された知識を使ってこそ業績をあげることができる。 しかし、多くの場合、僅かしかそのノウハウを顧客に提供していない。 「宝の持ち腐れ」である。 あるコーヒーショップチェーンは淹れたての美味しいコーヒーを提供していた。 そこには、美味しい珈琲豆の仕入れ、焙煎に関するノウハウがあり、 ある店舗で焙煎珈琲豆の販売を始めたところ業績が大きく向上した。 しかし、多くの店舗では、そのノウハウを店内飲食用にしか使っていなかった。 そこで、好業績の販売ノウハウを他の店舗で使えるようにすると、 赤字店舗の大多数が黒字転換した。 自宅でも美味しいコーヒーを飲みたいという顧客の期待に答えることとなったのだ。 「わが社の知識は、わが社の製品やサービスに十分組み込まれているか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝、今朝は空気が締まっています。 行楽日和になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識分析においても、マーケティング分析同様に 診断のための問いが必要であるとする。 その②「わが社は貢献している知識に対して報酬を受けているか」 さらに、自らの知識がいかに効果的に使われているかについての問いが必要となる。 例えば、Ｅｘｃｅｌというソフトウェアがある。 マイクロソフト社は、このスプレッドシートの販売代金を得ることにより利益を得ている。 しかし、同社は、自社の卓越性がこのソフトウェアのプログラム開発にあるのではなく、 このソフトウェアが、事務処理を簡易に効率化し、 ビジネスをより有効にするというビジネスプロセスの改善にあることを知っているのだ。 製品製造以外の知識をもちいて、製品購入後のプロセスを アドバイスすることによる付加価値を生みだしているのだ。 「わが社は貢献している知識に対して報酬を受けているか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 三連休の初日、晴天の川崎の朝です。 天候、行楽は早めがいいみたいですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－   ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識分析においても、マーケティング分析同様に診断のための問いが必要であるとする。 その①「わが社は適切な知識をもっているか。わが社の知識は成果があがる領域に集中しているか」 適切な知識とはなにか？ それは、市場での機会を開拓するうえで必要となる知識である。 自社の知識が、市場においてまったく不適切であるということは少ないかもしれないが、 市場にとって十分ではないということはある。 なので、新しいことを学ぶことが必要となる。 化粧品メーカーは、最先端の高分子化学を知らなければならない。 また、ソフトウェアメーカーは、ハードウェアやネットワーク技術はもとより、 行動科学や人工知能に関する知識が必要かもしれない。 知識が知識であり続けるためには進歩していかなければならない。 「あるとき、一人の選手が、一マイルを世界記録よりも少しばかり速く走る。  すると突然ほかの選手が続いて快挙を成し遂げ新しい次元が始まる。  ある人間にできたことはほかの人間にも必ずできる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 雨模様の川崎の朝です。 日中はきょうも暑そうです、服装と体調に気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識分析においても、マーケティング分析同様に診断のための問いが必要であるとする。 ①「わが社は適切な知識をもっているか。わが社の知識は成果があがる領域に集中しているか」 ②「わが社は貢献している知識に対して報酬を受けているか」 ③「わが社の知識は、わが社の製品やサービスに十分組み込まれているか」 ④「いかにして知識の利用法を改善できるか、そこにおいて欠けているものは何か。欠けている知識はいかにして手に入れるか」 「このような知識分析の結果は、これまで見逃してきた市場や、 　過小に評価してきた市場における機会を知るためにも、 　既述のマーケティング分析にフィードバックしなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝、今日も暑くなりそうです。 もう１０月ですが、猛暑日。。。 太平洋のはるか沖にはまたまた台風が発生、 季節はどうなっているんだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識が事業であるとする。 この分析から五つの基本的なことが分かる。 第五、「いかなる企業も、多くの知識において 同時に卓越することはできない。」 人は神ではないので、誰よりも優れ、誰よりも多くの 万能の知識や技術を持ってはいない。 得意なことと不得手なことを持ち合わす。 これは、企業にしても同様で、ただ一つの領誠においてさえ、 単に有能であることさえも難しい。 新たに設立される企業の７５％は、 マネジメントの失敗を主たる原因として 五年以内に倒産することからも明らかである。 成功するには、少なくとも一つの領域においては 卓越しなければならない。 そのためには、集中することが必要である。 「多くの領域において卓越することはできない。 　しかし、成功するには、きわめて多くの領域において 　並以上でなければならない。 　いくつかの領誠において有能でなければならない。 　一つの領域において卓越しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 台風の影響は見られない川崎の朝です。 現在山陰沖を通過中、地域の方はお気を付け下さい。 また若い命が失われた。 ストーカ被害を警察に訴えた矢先のことだった。 救えなかった命なのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識が事業であるとする。 この分析から五つの基本的なことが分かる。 第四に、「あらゆる知識がやがては間違った知識となる。」 あらゆる知識はやがて、市場や顧客の価値とマッチしない間違った知識となったり、単に陳腐化する。 なので、今保有する知識の強化というよりも 「ほかにいかなる知識が必要か。何か違う知識が必要か」を問わなければならない。 　　 「この能力によってリーダーシップを維持しているという前回の結論は、 　最近の経験でも実証されているか」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 雲の多い中、青空が覗く川崎の朝です。 今年最強の勢いを持つ大型の台風が近づいている。 九州沖縄地方ではすでに影響が、明日には都心でも風が強まるとのこと。 十分注意しましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■知識は滅しやすい。■～卓越性を常に強化する。～（第７章 知識が事業である） ドラッカーは、知識が事業であるとする。 この分析から五つの基本的なことが分かる。 第三に、「知識は滅しやすい。」 今自社の持つ知識は、やがて顧客のニーズを満足させられなくなる。 または、より優れた競合の知識に取って代わられる。 自社の知識はこうして消え去っていく。 なので、常にこの知識の有効性を再確認し、再学習し、再訓練しなければならない。 しかし、何が自社の卓越性かを知らなければ維持強化など出来はしない。 「自社に特有の卓越性は常に強化していかなければならない。  しかし、そもそも自社の卓越性を知らずして  いかにしてそれを維持強化できるか。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）     

おはようございます。 雲の多い暗い川崎の朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－   ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識が事業であるとする。 この分析から五つの基本的なことが分かる。 ②「知識の分析には訓練を必要とする。」 自社の知識つまり事業の源泉を分析し定義することは困難である。 ＩＴである、食の安全である、くつろぎの提供である、、 これでは漠とし過ぎ、意味ある行動に転化できない。 マネジメントは、自社の全部門とマネジメントの基本を知らなければならない。 そして、自社の事業と関係あるすべての知識、や技術の基本ついても理解しなければならない。 しかし、一人の人間が全ての情報を知ることは不可能だ。 マネジメントは”自社の特有の知識は何か”を客観的、徹底的かつ前向きに見つめる必要がある。 「あらゆる知識において卓越することはできない。 　おそらくはあらゆる情報について並に知ることさえもできない。 　自社に特有の知識を明らかにする試みは、 　繰り返しによって、やがて容易になり、報われるものとなる。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第７章 知識が事業である）