∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 未明の川崎、今朝は１度、冷えてますよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リーダーは、厳しさを持つ必要がある。 それもまず自分自身がプロフェッショナルでなければならないという厳しさである。 同時に組織を構成する部下に対して、プロフェッショナルとしての能力を 発揮するように求める厳しさが必要である。 単なる仲良しクラブや、”部下に好かれる上司”ではなく、 組織全体をプロフェショナルとして作り上げていくことが マネジメントには求められる。 「成功している組織には、愛想が悪く、あえて人を助けようとせず、 人づきあいもよくない上司が必ずいる。 冷たく、厳しく、不愉快そうでありながら、 誰よりも多くの人たちを育成する人がいる。 最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。 自らと部下に厳しく、プロの能力を要求する人がいる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「仕事の哲学」          

おはようございます。 今日は、快晴小春日和の川崎の朝です。 スイート・キャロライン、ケネディさんが駐日大使に着任する。 ニュースの画面からは、化粧も薄く、服装も派手さはなく 資産家でもあるにも拘らず堅実さが感じられる。 一方日本の国会での女性議員のあの場違いな派手さには、あきれてしまう。 政治に向き合う姿勢がにじみ出ていると感じる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、マネジメントは、不利益な事態が起こらざるをえないことを知っていても、 起こりえないこととしていることが多いとする。 自ら、眼を塞ぎ、耳を塞ぐ”見ざる聞かざる”である。 しかし企業にとって、脅威に見える新しい事象にこそ、 機会が存在する。 【ＣＡＳＥ】 かつて、アメリカの企業の多くは、日本の興隆を脅威とみていたが、 そこを機会として見た企業は、 日本への輸出や、子会社設立、Ｍ＆Ａなどによって大きな利益をあげた。 「あらゆる企業が、隠れた機会をもち、 　あるいは弱みを機会に変えることができるということではない。 　しかし、機会をもたない企業は生き残ることができない。 　そして潜在的な機会の発見に努めない企業は 　その存続を運に任せることになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 １８６７年、今から１５０年前の今日は、坂本龍馬の誕生日であり、命日でもある。 明治維新に繋がる大政奉還の1ヶ月後に近江屋事件で暗殺された。 明治維新は、それまでに持っていた日本の文化に、異質で未知の新しい文化、 言葉、技術を積極的に取り入れ、新たな国作りを目指すという大事業であった。 ドラッカーはこの明治維新を、日本の歴史上類を見ない最大の転換期と評している。 既成の価値観、枠組み、コミュニティを新しいものに変える、 という社会的イノベーションに命を賭してチャレンジしたわけですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業にとって、脅威に見える新しい事象にこそ、機会が存在するとする。 【ＣＡＳＥ：鉄道会社】 輸送手段として、乗用車、トラック、航空機等が登場し、鉄道会社はそれら参入者にシェアを奪われ、それらの事業を敵視した。 しかし、自動車産業の成長を認め効率的な新車輸送事業に取り組んだ。 その結果、採算の合わない支線や小規模なサービスを廃止し、 大型貨物の長距離輸送に特化し復活した。 【ＣＡＳＥ：デパート】 多くのデパートはディスカウント店を敵視していたが、 ある大手デパートはディスカウント店の存在を認めた上で、 自社は高級品に特化するという戦略をとった。 子供パジャマや日常衣服などは、ディスカウント店で購入し、 そこで浮いたお金を、高級品に向けるという消費行動を 期待した戦略が当たったのだ。 「事業にとって有害であるとしてきたものをいかに受け入れるか。 そもそもそれらは本当に有害か。それとも逆に役に立てられるか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 薄明かりの川崎の朝、今朝も昨日同様の冷え込み。 新潟では、寒ブリが豊漁、いよいよ冬の風情が増しますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●規模のアンバランス これは、事業そのものの規模が不適切または小さすぎる場合で、 最も重大なアンバランスである。 事業が成功し、規模が自社の能力を超えて拡大した結果、 自社で賄えないマネジメントが必要になりコントロール不能になり、 大企業への事業譲渡に至るケースも多い。 コントロール不能な規模になってしまった事業は、 その規模を縮小するか、 または買収、合併で規模を飛躍的に拡大するか、 逆にみずからの事業を売却するかしかない。 「マネジメントもまた、生産的活動のための資源である。 　したがって、マネジメントの規模およびそのコストが事業の規模と 　アンバランスな状態にあるということは、 　貴重で高価な人材を過小利用しているということになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 今朝の東京地方は６.7度と今シーズン最低気温。 今、川崎はやっと薄明るくなってきました。 長い冬になりそう。 小泉さんが脱原発の主張を鮮明にした。 原発「即ゼロ」を目指して、安倍さんは 国民信託を受けた権力を行使すべきと言明した。 脱原発については世論のバックアップがあるので、 国民総意の事業として取り組めるとの見解だ。 経済界、労働界双方に根付いている原子力村の住民は、 予想外の難敵出現にどう対応するのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●補助的活動のアンバランス 補助的活動とは、売上・利益に直結しないが、 企業が売上・利益を上げるために必要となる活動で、 ドラッカーは、加工食品とホテルとケータリングを事業とする企業を例に挙げる。 【ＣＡＳＥ】 ホテル、レストラン事業にはリネンサービスが不可欠であるが、 そこには高い品質が求められと同時に多くのコストを必要とする。 また、ケータリング事業については、輸送という活動が付随するため、 料理を本業とする企業にとっては、輸送は不効率なコストを生み出すこととなる。 この問題は、他企業のリネンや輸送活動をアウトソースサービスとして 請け負うという形で解決した。 この解決策の裏には、二つの原則がある。 一つは、現状の規模で十分な活動は、無闇な拡大を考えず、小さな規模のままにして おくこと。 もう一つは、本業に直接関係のない活動は、大きな事業に育てた後には売却し、自ら その顧客になること。 「補助的活動にかかわる問題の解決には、 　常に機会を探すという努力が必要である。 　しかも逆に、本業に関係のない活動や 　最小限原則で処理できる活動までも、 　本格的な事業に発展させてしまうことのないよう、 　自制が必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 朝が、遅く、寒くなりましたね。 昨日は東京で木枯らし一号、 今日も一日冬の気温らしいです、 暖かくしてお出かけ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その２ ●流通のアンバランス ドラッカーは、生産的活動のアンバランスは、 一企業の事業範囲や企業経理の中だけではなく、 社会全体の経済の仕組みの中、つまり、 企業の外部のプロセスにも存在するとする。 【ＣＡＳＥ】 大衆消費財メーカーは多数の中小小売店をチャネルを持つ。 しかし、その対応には不経済な流通コストが発生する。 逆に少数の大規模店舗向けのコストは経済的である。 ここに大きなアンバランスが存在する。 店舗数としては少数だが、売上は多くを占める大規模店舗のコストより、 店舗数多数だが、売上は少ない中小小売店の流通コストの方が大きい。 そして、消費者は回転率の低い小売店から、回転率の高い大規模店舗に移行している。 このアンバランスは、流通チャネルを大規模店舗に代えることにより改善される。 しかし、多くのメーカーは”昨日のチャネル”に目を向け、 この市場の変化には目を向けることが少ない。 「資源のアンバランスは事業の法的主体の範囲内だけの問題ではない。 　生産的活動のアンバランスは、事業の法的、経理的範囲を超えた 　経済的なプロセス全体の中にも存在する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 午後になって、昨日とは打って変わっての好天になりました。 今朝も冷えましたが、今週は12月なみの冷え込みとなるとのこと。 そろそろコートの準備を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その1 ●生産的活動のアンバランス 企業の行う活動は、様々だがその活動間、特に営業や研究開発に成果を挙げていない アンバランスが多くみられる。 ドラッカーは3つのケースを例に挙げる。 【ＣＡＳＥ1】 自社の営業活動をこれまでの企業から流通業向けに拡大して成功した。 【ＣＡＳＥ２】 電子産業用ガラス部品を製造していたガラスメーカーが、 自らガラス部品を組み込んだ電子部品そのものの生産に進出した。 「川下統合」である。 【ＣＡＳＥ３】 自動車ローンを提供するクレジット会社が、中小の耐久消費財メーカーの クレジット業務を引き受けて成功した。 「マーケティングや技術だけでなく、  あらゆる生産的活動がアンバランスの原因となりうる。  それは放置すれば大きな危険となるが、  成長のための機会へと転ずることもできる。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、北日本中心に大荒れになりそうです、お気を付け下さい。 不調の天候ですが、今日は銀座の高知県アンテナショップで、 店頭販売のお手伝い。 頑張ってこよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会は、三つの問いによって明らかにされる。 第二、事業内においてアンバランスになっているものは何か。 現実的に企業は、慢性的なアンバランスの状態にあり、 そこに貴重な資源を使わされている。 このアンバランスは、企業の弱みとなり、企業存続自体をも脅かす。 アンバランスは次のようなケースがある。 ●生産的活動のアンバランス ●流通のアンバランス ●補助的活動のアンバランス ●規模のアンバランス ●規模の間違い 「事業において、完全なバランスは組織図にしかない。 　生きた事業は、あちらで成長し、こちらで縮小し、 　あちらでやりすぎ、こちらでやらなすぎるというように 　常にアンバランスな状態にある。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 さぁ、連休明け頑張りましょう。 小泉元首相の脱原発発言が波紋を呼んでいる。 トイレのないマンションと言われるとおり、 原発の生み出す廃棄物にはそれを処理する施設がない。 そして、福島第一原発の事故の収束は見込みがないばかりか、 冷却水漏れによるリスクは高まるばかり。 これは社会としての危機であり問題である。 小泉さんは、この危機を機会ととらえることが、 原発の抱えるリスク回避と今後の日本経済の行方を示すものと述べる。 原発から自然エネルギーへの”大転換”は、 社会のイノベーションであり、確かに大きな機会が存在するんでしょう。 ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を明らかにする三つの問い その１ ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みは何か。 企業や産業は、わずかな経済変動や競合製品に負ける。 何がそうさせるのか、なにが能力の発揮の制約要因になっているのか。 ほとんどのマネジメントはこの制約について理解はしているが、 現状を変えることは不可能と考える。 しかし、何もできないというのは誤りである。 何もしない間にも、イノベーションのための準備は整いつつあり、 それが実現したおりには極めて大きな経済的成果が生み出される。 このような制約を乗り越えるために、イノベーションへの取り組みを 体系的に試みなければならない。 そのような制約は三つの領域において見つけることができる。 ●生産工程の経済性 ●産業の経済性 ●市場の経済性 「企業や産業に固有の弱みを克服するためのイノベーションは、 　その企業や産業の人間にはまったく不可能なことに見える。 　しかし、イノベーションのための準備は 　みなが起こりえないといっているうちに整いつつある。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 連休最終日、雲の多い川崎の朝です。 楽天イーグルスがついに日本一を勝ち取った。 被災者の方々、東北のみなさんに大きな励みになったことでしょう。 試合の締めにマー君が投げた、これが日本での最後の雄姿だったのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業は運やまぐれで作り上げることはできない。 その機会は、体系的に発見し、開拓すべきもので、 そういう企業のみが成長、繁栄できる。 世の中に機会は沢山存在する。 しかしいかに体制を準備しても、実現できるのは常にその一部にとどまる。 その機会は、どのようにして探すのか？ ドラッカーは、それは危険や弱みが教えてくれるとする。 それらの問題を機会に転化できた時にこそ大きな成果が得られる。 そのための三つの問いを次のとおり示す。 ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みは何か。 ●事業内においてアンバランスになっているものは何か。 ●事業に対する脅威として恐れているものは何か。いかにすればそれを機会として利用できるか。 「幸運、チャンス、災難が事業に影響を与える。 　だが、運では事業はつくれない。 　事業の機会を体系的に発見し、 　それを開拓する企業だけが、繁栄し成長する。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い、連休中日、好天はなさそうですね。 マー君についに黒星がついた、しかし負けてなお強し。 良い試合だった、さぁラストだ頑張れ！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業が活動するために重要なことは、 有能な人材を最大限利用することである。 そこで、気をつけなければならないことがある。 卓越した人材を集中させずに分散させることである。 強みが力を発揮するには、集中が必要であり、 大きな機会に立ち向かうには、集中した注意力と献身が求められる。 ドラッカーは、その為にマネジメントは、 心理学の「強制選択」なる規律を 自らに課さなければならないとする。 「強制選択」とは何を行うことなのか？ まず最初に行う強制選択は、大きな機会を曖昧さ抜きに順位付け、一覧を作る。 次に行うことは、卓越した人材やチームに対し、同様に順位付け、一覧を作る。 そしてこの二つの一覧から、上位から順に機会に上位の人材を割り当てるという作業を行う。 これを繰り返すことにより、大きな機会に卓越した人材を割り当てることができる。 「強制選択」とは、機会や、人材に対する思い入れや、様々な事情を排除して、人材配置を行うための手法と言える。 このことにより、下位順位の機会が、上位順位の機会を犠牲にして人材の割り当てを受けることはなくなる。 「人材の配置は致命的に重要な決定である。 　この配置の決定が、成果のためのプログラムとなるか、 　それとも単なる紙くずにすぎないプログラムとなるかを決める。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 昨日に比べると暖かな朝を迎えた川崎です。 昨晩からの雨は上がって、秋晴れとなりそうです。 楽天が連勝した、強い試合だった。 いつの間にこんなに強くなったのかと思うのが実感だが、 最後まで勝ちきってほしい。 ジャイアンツを負かすと気持ちいい。 大リーグでは、上原が締めて、レッドソックスが王手だ。 いずれも頑張ってほしい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 次。 推進すべきでもなければ、廃棄すべきでもない という次のような無数の平凡な領域がある。 ・今日の主力製品、生産的特殊製品 ・コストが大きく、不釣り合いなほどの努力によってしか節減できないコストセンター ・手直し用製品、すなわち、何らかの大きな変更や修正を加えるならば、価値あるものとなりうる製品、サービス、市場。 これらの領域に対しては、機会となる領域を犠牲にしてまで人材を使ってはならず、 人材に余剰があったときにのみ、考慮するべきである。 また現在もっている人材、ないしはより少ない人材ですまさなければならない。 ドラッカーは、次のとおり乳牛に例える。 ”乳を搾り取られる立場に置くべきである。 成果を生むかぎり生かされ、乳を搾り取られる。 しかし育てる必要はない。” 「平凡なるものは、ほとんど常に、 ほかのところで使えばさらに生産的となる人材を浪費している。 したがって、それら平凡なるものは、 現在もっている人材、ないしはより少ない人材ですまさなければならない。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）