∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 青空に薄い雲が浮かぶ川崎の朝。 気持ちの良い天気になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、組織の業績に対して自分自身が行うべき 重要な貢献は何かを考えることが重要だとした。 貢献に焦点を合わせることにより、 部下、同僚、上司を問わず、 他の人の自己啓発を触発することにもなる。 そして、卓越性を要求し、強い意欲と、 野心的な目標と、 大きな影響のある仕事を追求する。 ドラッカーは、自己啓発と人材育成について 唯一知っていることは次のことであるとする。 「知識労働者は、自らに諜される要求に応じて成長する。 　自らが業績や達成とみなすものに従って成長する。 　自らが自らに求めるものが少なければ、成長しない。 　だが多くを求めるならば、 　何も達成しない者と同じ程度の努力で、 　巨人にまで成長する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Part2　働くことの意味が変わった  ３章　貢献を重視する）

おはようございます。 雲の多い中、陽射しが差し始めた川崎の朝。 今日は銀座で、吉田類さんの握手会のお手伝い。 土佐酒がたっぷり飲めるかなぁ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、自身が得意とするところは、 人の反対を言うことにあると話した。 そして、さらに、皆が問題について触れはじめると、 機会のほうを見ようといいたくなるとも話した。 　 「私は後ろを見ずに前を見てきた。  危機にあっては、機会は自ら現れるものである。  破局にあるとき、人は、忙しいから邪魔するなとはいわないものである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

こんにちわ すっきりしない天気ですね。 いつ雷雨が来てもおかしくない、 との認識が必要ですね。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＣＥＯのなすべきことを明らかにした。 では、それらは知識労働者にとって何を意味するか。 ・第一：ビジョンをもつには、自らの組織がどこにいて、どこに向かっているかを知らなければならない。 ・第二：個の確立については、自らの価値観と情熱の対象を知ればよい。 ・第三：知識労働者は人に影響を与え、人から影響を受ける。 知識労働者のビジョンは、カー・レーサーのビジョンでなければならない。 ドラッカーは、全体を見、同時に眼前の問題と機会を見るためには、 自らを知る必要があるという。 ”自らの強み、価値観、情熱の対象、欠点を知らなければならない。” ドラッカーは、自らの強みを知る方法を次のとおり示す。 →期待する成果をメモする癖をつける。 →半年後、九か月後に実際の成果と比較する。 「お婆さんの運転を思い浮かべればいい。  いつも１メートル前の地面を見ている。  アクセルを踏む、ブレーキを踏む、ハンドルをとられる。  ところがカー・レーサーは、足下の感触を確かめつつ、トラック全体を見ている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第７章  21世紀の経営における最大の問題）

おはようございます。 stap細胞問題の小保方さんの記者会見について、 マスコミでの報道が盛んだ。 いつものことだが、スーツのブランドがどうだとか、 指輪をしていないことがああだ。 どうでもいい。 街頭インタビューの質問も、”同情するかしないか”。 下世話に持って行って、視聴率を上げたいのだろうが、 マスコミの餌食にされた小保方さんには同情する。 再生医療は貢献を期待される大きな分野であり、 研究は進めなければならない。 その貴重な研究者と結果を潰してはいけない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ スウェーデンの通信会社ＬＭエリクソンは、 携帯端末の多機能化に応えての ワンストップ・ショッピングによって倒産の危機を乗り越えた。 エリクソンはすべてを自ら行おうとはせず、 それぞれを得意とする企業に任せることにし、 自らのフロントルームを研究開発と通信インフラにおいた。 そして２００１年１０月、携帯端末についてソニーとの合弁事業を設立し、 ソニー・エリクソンとして成功した。 これも、コラボレーションの推進によるものだった。 今日エリクソンの通信インフラ部門の６０％の要員が、 世界１４０か国の通信事業者の事業サイトで働き、 その通信事業者は通信インフラをエリクソンに任せることによって、 得意とするフロントルームに専念できるようになった。 「コラボレーションとは、 　コストを理由とするアウトソーシングを 　はるかに超えるものである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 今日から４月、新年度。 わが社にも新卒が、さぁ楽しみだね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、我々に未来をつくる方法について教えてくれた。 我々はそれらの教えを実行しなければならない。 ドラッカーが教える富の創出のための四つステップ ①イノペーションを行うために現行のものを廃棄する。 ②イノベーションの機会を常時探す。 ③それらの機会を顧客にとっての価値に転換する。 ④人材と資金を投入する。 「ドラッカーの最大の貢献は、 　いかにして未来をつくるかについて多くを教えてくれたことにある。 　それらの教えを実行することが、 　われわれの課題である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 日が長くなったといえ、午前４時の川崎はさすがにまだ暗い。 しかし、暖房が要らないほど暖かい。 この暖かさで、高知で桜が咲いた。 全国トップの開花宣言、例年より数日早い。 花見の準備を急がねば。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ⑥認識の変化 グラスに半分入っているワインを”半分入っている”とみるか ”半分しか残っていない”と見るかでは意味が異なる。 とるべき行動も違う。 ”半分入っている”とみるならば、 残っているチーズをもう少し切ればいい。 ”半分しか残っていない”とみるならば、 他の飲み物を探すために冷蔵庫を探すか、 行きつけの飲み屋に繰り出すか、 ダメなら歯磨きの準備をするかもしれない。 充足していない状況を、何らかの方法で満たそうとする。 ドラッカーは、このように世の中の認識が、 ”半分しか残っていない”に変わるとき、 イノベーションの機会が生まれるとする。 「認識の変化は事実を変えない。 　しかし、事実の解釈を変える。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 愛媛県で今朝がた強い地震があったみたいですね、 皆さん大丈夫でしたか？ 今回の地震は、南海トラフとは無関係とのことですが、 不気味です。 寺田虎彦は”忘れた頃にやってくる”といったが、 よもや忘れまい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 そして、ドラッカーは、現実と遊離した学問には意味がないとし、 自らも、大学院生に教えたことをクライアント企業で実地に使っていた。 ①予期せぬこと 予期していないことが起こったということは、 ビジネスの現実が変わった結果である。 なので、予期せぬことを認識し、理解することが イノベーションの機会となる。 予期していなかったこととは、 自ら想定していなかった成功であり、失敗である。 または、顧客、取引先、競争相手等の行動が、 想定外でであったということである。 「企業家たるには、常に変化を見つけて反応し、 　機会として使わなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 春闘でベースアップが盛んに報道される。 この報道の多くは全企業の0.3％にすぎない大企業である。 これが中小企業に拡大される要素があるのだろうか。 アベノミクスといわれる経済政策の真偽が問われるところだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションの機会を発見するためには、 「心を開き、扉を開け、耳を傾け、優れたものを受け入れなさい」と言った。 そして、イノベーションを体系的に探すための 七つの機会を常にチェックする必要があるとする。 　①予期せぬこと 　②産業構造の変化と地域間格差 　②ギャップの存在 　④ニーズの存在 　⑤人口の変化 　⑥認識の変化 　⑦新しい知識　　　　　　　　　　　　　　 「イノベーション志向の気風は、トップマネジメントに発し、 　組織中に浸透させなければならい。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 昨日は快晴でしたが、今朝の川崎は曇り気味です。 寒さもあとひと息ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、多くの企業が、古い製品に、時間と、エネルギーと、 人材という貴重な資源を浪費していると指摘した。 いかに成功率が低くても、イノベーションに挑戦するほうが、 過去にしがみついているよりもはるかにリスクは小さい。 イノベーションを行うには、変化を恐れず、 変化を歓迎する気風が必要で、 そのためには、あらゆる種類の人事配慮、褒賞、支援を 実行しなければならないとする。 ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていたが、 多くの人が、イノベーションの機会は何らかのひらめきによって 偶然に見つかるものと錯覚している。 機会は、あらゆるものを体系的に精査することによって 見つけるべきものである。 そのためにも組織は、身を守るという姿勢ではなく、 常に攻撃的でなければならない。 それを可能にするものは、外へ向けた鋭敏な触覚であり、 内なる能力と外なる機会を結びつける 体系的なプロセスである。 「ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていた。 　ピアノを弾くことと同じように、学び、身につけることのできるものとして見ていた。 　イノベーションを行うには、はじめに、顧客に新たな価値を提供するための機会を 　体系的に見つけなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 朝から抜けるような青空の川崎です。 今日は３月１１日あの震災から、３年。 あの日の思いを、改めて心に刻み込みたいと思う。 忘れてはならない、復旧復興は終わっていない。 風化どころではない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、過去の廃棄ができなければ、 余分な体重のように何の役にも立だないうえに、 心臓と脳に負担をかけるといった。 さらに”死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはない” という古い諺に準え、多くの企業が、古い製品を腐らせまいと、 時間と、エネルギーと、人材という貴重な資源を浪費していると指摘する。 昔からの製品は、今日も売上げをもたらすため、 腐りかけた死体であることに気づかない。 煮えていることに気付かない”ゆでガエル”である。 そこに最高の人材をアサインしてしまう。 これこそ貴重な資源の間違った使い方である。 「死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはないという古い諺がある」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 ソチオリンピックの後、パラリンピックが開催されている。 日本勢がメダルラッシュ。 一人ひとりのこれまでの努力の成果だ、 ぜひゲームを楽しんで欲しい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションには廃棄が最も重要だが、 同時に最も困難なステップである。 　 これまで当然としてきた日常業務、仕組み、手法を疑い、 変えようとすることは容易でない。 どこに問題があるかさえ見えないこともある。 ”相当の覚悟が必要である。” 「廃棄しなければイノベーションはできない。  成果をあげるには体系的な廃棄が必要である。  体系的な廃棄を日常としなければならない。  余分な体重は何の役にも立たないうえに、  心臓と脳に負担をかける」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 薄曇りの川崎の朝です。 東日本大震災、明後日で３年。 多くの教訓を風化させてはいけないことはもちろんだが、 まだまだ多くのものが取り残されている現実も決して忘れてはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ”イノベーションのための思考と方法を制約しているものはないか？” 廃棄の対象と考えるものは、製品やサービス、組織だけではない。 日常業務に関しても同様に廃棄対象として捉える必要がある。 【CASE】 骨接合材料会社シンセスは、品質がすべてであると自負していたが、 競合製品の方が売上げを伸ばしていた。 問題は物流にあり、体制のチェックを行うと共に、 病院のための在庫管理システムを開発し、 製品が在庫切れにならないようにした。 同社は、顧客との関係を見直し、 医者だけでなく病院管理者も顧客として捉えたのだ。 「事業の前提としている考え方さえ 　廃棄することができなければならない。 　あらゆる確信に疑問を投げかけ、 　新しい考え方を取り入れる余地をつくる必要がある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 快晴の川崎、二日酔いの頭もすっきりの空です。 梅のつぼみも勢い付きますね。 皆さん良い週末を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションには、体系的廃棄が必要であるとした。 新しいものを手に入れるためには、馴染みのものを棄てなければならない。 そしてそれは、新製品を開発したその日に、 それを棄てる日を決めておくことまで考える必要がある、 利益のあがらない事業、成長が止まった事業、鈍化した事業、 経営環境の変化によって競争力を失った事業も廃棄の候補である。 「あらゆる計画と活動を定期的に審査し、  有用性が証明されないものは廃棄するようにするならば、  最も頑強な官僚組織においてさえ、  創造性は驚くほど刺激されていく。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 既に薄明かりの川崎の朝です。 冷えてますよ、防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＧＥのジャック・ウェルチは、ドラッカーから学んだ最高の教えは、 「いまその事業を行っていなかったとしても、そこに人材と資金を投入するか」だったという。 ジャック・ウェルチは、世界で一位か二位になれない事業は、 売却するか撤退するとの基本方針を決定した。 【CASE】 健康・衛生用品のグローバル企業キンバリー・クラークは、 １００年の歴史をもつ製紙事業を売却し、 ティッシュペーパーのクリネックスと、 紙おむつのハギーズに注力することとした。 成功してきたもののすべてを廃棄するという冒険であり、 さらに、Ｐ＆Ｇとスコット・ペーパーという 二大グローバル企業への挑戦を意味していた。 「なじみの過去を捨てて、リスクをとり、  未知の世界へ飛び込むことなしに、  ２１世紀において繁栄することはありえない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雨脚の強い川崎の朝です。 今日は一日雨模様、雨具と防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アイポッド、スターバックスの例をあげたが、ドラッカーは、 すでにベトナム戦争の頃、技術がビジネスを変えるといった。 過去にかじりつきつつ、未来をつくることはできないとの考えで ドラッカーは、１９３５年、ヨーロッパを去りアメリカに渡ることを決めた。 ”アメリカでは人は明日を見ていた。 ヨーロッパでは人は昨日を生き返らせようとしていた。 だから私たちはアメリカヘ行った” そして、５０年後、『イノベーションと企業家精神』で、 イノベーションとは天才のひらめきではなく、体系であるとした。 この教えを受ける形で、アップルや スターバックスの例が生まれたのだ。 「すべてを捨てるわけにはいかない。  それでは無秩序になる。  すべてを保つわけにもいかない。  それでは死滅する。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の合間に青空が覗く川崎の朝。 今日は一日天気が持ちそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ スターバックスは、ドラッカーのいうイノベーションを行った。 【アップル社アイポッド】 それまで、１５００曲内蔵の超小型ジュークボックスをほしいと思った顧客は、 世界に存在するはずなかった アップルはアイポッドを販売開始し４年後のアメリカでは、 人口の半分がアイポッドを使っていた。 そして、ドラッカーは、イノベーションならざるものについても指摘した。 【インテルCPUを搭載したアップルのパワーブック】 このモデルはイノベーションではないという。 なぜなら、顧客はパワーブックがパワーアップされることを期待している。 既に期待されているものを世の中に出してもイノベーションではないのだ。

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、さぁ、週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その③　と　④ ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 顧客一般は存在しない、つまり顧客が満足とするその成果は 顧客ごとに発生する。 そして、顧客はその満足を直ちに感受し、成果として理解する。 また、この成果は、企業が提供する財やサービスの良しあしだけでなく、 顧客といかに密着したかによって左右される。 ”企業が顧客の期待を変え、顧客が想像だにしなかった財サービスを提供し、 その結果として真のイノベーションに成功するには、 アウトサイド・インの考え方が不可欠である。” 「ドラッカーに、マネジメントは顧客に対して何をすべきかを聞いたところ、 答えは『今日どの顧客に会ったか、何を学んだかを毎日考えなさい』だった。 顧客にいかなる価値を提供できるかはあなた自身が何を聞き、 どう解釈し、いかにイノベーションをするかにかかっている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 ぐずついた天候、この週末も続きそうですね。 ＰＭ2.5が中国から届く前に、この雨で落下しないものか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その② 企業は顧客以上に、そのニーズと欲求を理解するために、 開放的コミュニケーションと、 顧客に真剣に向き合う真摯さが求められる。 そのためには、顧客をひとくくりとしてみるのではなく、 一人ひとりの個人としての顧客に向き合わなければならない。 ”もはや顧客一般なるものは存在しない。” 「彼らのニーズと欲求を理解しなければならない。 　そのためには開放性と真摯さが求められる。 　そのための鍵は、個としての顧客に対峙することである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日も暖かな一日でしたが、 今日は雨模様。 傘をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客が市場の主導権を握っている現在、 企業は顧客の特性、価値観、成果を把握し、 彼らとコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動しなければならない。 そのために企業が理解すべきこと。 ①顧客とは、受け取るだけの存在ではない。 ②一般的顧客は存在しない。 ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 「顧客とは、もはや受け取るだけの存在ではない。 　パートナーである。 　彼らとの関係は単純ではない。 　背後のコミュニティとも関係をもたなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日は暖かな一日でしたが、今日も同様とのこと。 ほっこりしますね。 週の中日、後半も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ Ｐ＆ＧのもとＣＥＯラフリーは、それまでの経営方針について、 「あまりに多くの分野で技術や設備が主役になっていた」といった。 そして、研究開発や広報活動等全般にわたる見直しを行った。 多くの研究開発プロジェクトを中止し、 ３０秒コマーシャルによるじゅうたん爆撃方式で行っていたテレビＣＭも見直した。 顧客のニーズを”リトマス試験紙”として評価した結果である。 現在同社は、消費者への情報伝達について多様なシステム構築の一環として、 世界の途上国２０か国で、妊娠中、子育て中の女性向けのサイト、 パンパース・ドットコムを立ち上げた。 途上国という成長市場ヘアクセスするには、 顧客の定義を拡大し、 顧客とならかった低所得者を顧客とするために 低価格を設定する必要があった。 ”考え方を根本から変える必要があった。” 「ＣＥＯだけが外と内をつなぐことができる。 　ＣＥＯたる者は、このことを常時思い起こさなければならない。 　ＣＥＯは誰がボスかを考えなければならない。 　もちろん消費者がボスである] ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）