∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

こんにちは 首都圏は、スコール気味の雷雨の中です。 少しは涼しくなるか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章「業績をもたらすもの」ではまず、事業の分析から始まる。 この事業とは、今日の事業つまり、過去の意思決定、行動、業績によってもたらされたものである。 これらの事業の、コスト/パフォーマンス、アクション/アウトプット、プロフィット/ロスなどの調査から始まる。 そのためには、自社の製品やサービス、顧客や最終需要者を含む市場、流通チャネル等の ”業績をもたらす領域”を明確にしておかなければならない。 この事業の分析には、事実の収集だけではなく明らかにならない、事業の構造についての判断が必要となる。 そして、大きなリスクを伴う意思決定、これまでの慣習とは異なることに起因しての意見対立を招く意思決定を必要とする。 ドラッカーはこの意見対立は、現場に近い人たちに疑問を生み、実際の経験に対して誤った解釈を生じさせることもあるが、 経験そのものは実在であり、それ自身重要な意味をもつとする。 このような重要で、影響の大きい意思決定について、次のようないくつかの注意点を指摘する。 ●意見対立は、隠されるべきでなく、簡単に説明して終わりにすべきでない。 ●雷同して決めてしまうことは、間違った問題に対して、間違った意思決定を下してしまうから極めて危険である。 したがって、この事業分析に当たっては、分析の完璧さを求めるのではなく、意見対立や事業判断が必要となる問題を明確にすることが重要である。 ”正しい答えではなく、正しい問いが必要である。” 「アインシュタインは、黒板よりも複雑なもめは、何も使わなかった。 　つまるところ、白熱した論議と意見の対立を招くような分析においては、 　分析の手法と道具を簡単なものにすることに力を入れなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第２章　業績をもたらすもの）     

■事業はなにか。何であるべきか　～２ 業績をもたらすものの■ ドラッカーは「創造する経営者」の中で、企業が成果を上げるためにはいくつかの領域で自らに問いかけを行い、 「自社は適切な事業を行っているか。」、 「自社の事業はなにか。何であるべきか」を知る手がかりとする必要があると提示している。 ≪業績をもたらすもの≫ 「事業がその製品に対して支払いを受けるということは、あまりにも明らかであって、忘れられることはない。 しかし、製品には市場がなければならないということは、明らかでありながら、しばしば忘れられる。 さらに製品を市場に届けるには、流通チャネルがなければならないということも忘れられる。」 業績をもたらす領域は、サービス・製品、市場、流通チャネルの３っつでありそれぞれが収益をもたらすと同時にコストも発生させる。 それらの領域のなかで、市場と流通チャネルは企業の外部に存在し企業のコントロールから外れた位置にあるため、 サービス・製品以上に重要な場合がある。サービス・製品と流通チャネルが相互に適合していなければそのサービス・製品は市場に届かない。 また、流通チャネルがサービス・製品を受け入れない場合もサービス・製品は市場に届かない。 このように、企業はサービス・製品のほかにも常に３っつの領域について意識を持つ必要がある。