∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 今日は快晴、肌寒い花冷えの朝です。 エイプリルフールは、企業にとってみると、 プロモーション戦略で力を発揮できる機会でもある。 楽しみだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ■第三者の仲裁者■～対等なパートナーシップ～（第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント） https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSWMU47es7usezPciAXghzzaC42nYMBloPfABsmLXsb7hw12w5AqyAwS757MTid73HSBDY0WoznWPZqZ8PzkVxWXlFVSw3HkzIEKBhX7JuUkXfJ_Ah6lz50WfyQp1b4pafaJe1fCoh4dp1/s1600/%E3%83%89%E3%83%A9%25E 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △第三者の仲裁者を決めておく。 ドラッカーは、親会社２社と合併会社の、 ３つの目標を明確にしておかなければならないとした。 しかし、それでも、対立は生ずる。 成功しているときにこそその対立は起きやすい。 パートナーシップとして、対等な関係で、 お互いの主張が折り合いがつけられないきには、 問題を解決できる者がいないことになる。 このような場合に、両者が尊敬できる第三者に 仲裁を頼むというルールを決めておく必要がある。 「両者が対等であって、かつ同じように頑固なときには、 　問題を解決できる者がいないことになる。 　したがって、意見が対立し、問題が暗礁に乗り上げたときの 　対処の方策をあらかじめ定めておかなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 昨日は寒い中、世田谷砧公園での花見でしたが、 夕方ぎりぎりまで、なんとか天気は持ちました。 今朝は寒い雨模様、花散らしの雨か。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 合併の持つ課題への４つの対応策 △親会社二社と合弁会社の目標を明らかにしておく。 親会社それぞれの目標と、新たに設立する合弁会社の目標を 明確にしておく必要がある。 合弁事業が成功した際に、親会社はそれぞれの利害に 主眼を置きたくなる。 その際主軸にすべきことは、合弁事業の持つ目標であり、 そのための利害でなければならない。 「合弁が失敗したときになすべきことは、 　はっきりしている。 　二つの親会社の利害も一致する。 　早く問題を片づけたい。 　救えないのならば、最小の損失で手を引きたい。 　ところが合弁は、成功すると厄介な問題を生ずる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 今日も花曇の朝。 すっきりしない天気ですが、桜も何とか週末まで持ちましたね。 明日は雨模様、今日がまさしく花見のラストチャンス。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 　◆合弁 ドラッカーは、この手段としての合弁は、もっとも柔軟だが、 もっとも難しく、もっとも理解されていないとする。 パートナーシップとして、合弁が失敗したときになすべきことは、 はっきりしている。 二つの親会社の利害は一致する。 ところが、成功するとそれは一変する。 親会社間の利害や目的が一致していなかったことが明らかになる。 このような合併の持つ課題への対応策として、 ドラッカーは次の４点を示す。 △親会社二社と合弁会社の三つの目標を明らかにしておく。 △第三者の仲裁者を決めておく。 △合弁会社の独立性を確保する。 △合弁が成功したときには、親会社から分離独立させる。 「もともと親会社間の利害が一致していないこと、 　それどころかまったく相容れないことが 　突如明らかになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

おはようございます。 花曇の川崎の朝、すっきりしない天気ですが、雨は大丈夫の模様です。 明日は花見のラストチャンス －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ■誰のよい妻になるか■～分離とはマーケティング～（第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント） https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjSWMU47es7usezPciAXghzzaC42nYMBloPfABsmLXsb7hw12w5AqyAwS757MTid73HSBDY0WoznWPZqZ8PzkVxWXlFVSw3HkzIEKBhX7JuUkXfJ_Ah6lz50WfyQp1b4pafaJe1fCoh4dp1/s1600/%E3%83%89%E3%83%A9%25E 多角化のマネジメントの手段には、２種類、四つある。 【不健全な多角化を正すための手段】 ◆分離 うまくいっていない事業は、資源を無駄に消耗し、 全体のマネジメントを困難にしてしまう。 なので、上手くいっている事業や全体に影響しないうちに 早く切り離さなければならない。 分離が必要になる。 この際考えなければならないことは、この分離とは、 売却や販売ではなくマーケティングであること。 販売側の事情ではなく、顧客の事情が動機に ならなければならない。 分離先はその事業が、有効に働くもので なければならない。 「いくらで売りたいか」ではなく、 「誰にとって価値があるか」である。 「『娘の相手を探すときは誰が 　よい夫になるかを考えるな。 　誰のよい妻になるかを考えよ』 　との諺どおりである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第９章　マネジメントの戦略　41 多角化のマネジメント）     

組織設計で行うべき４つの分析。 その２【貢献分析】 「どの活動を一緒にするか、それとも分離するか」とのテーマに対していくつかの答えが出されてきた。 「工務と商務」、「ライン（現業）とスタッフ（非現業）」、「職能による分類」 ドラッカーは、この「職能による分類」は、職能を狭く定義しており、 重要なことは、組織内の活動を貢献の種類によって分類することであるとする。 ≪貢献の種類による四つの分類≫ ◆成果活動：組織全体の成果に直接あるいは間接の関わりを持つ測定可能な成果を生む活動。 ◆支援活動：要不可欠であるが、自らは成果を生むことなく、アウトプットが他の組織単位によって利用されて、初めて成果を生む活動。 ◆家事活動：成果に結びつかない付随的な活動 ◆トップ活動：類型化できない多元的なトップマネジメント層の活動 「職能による分類が、今日にいたるも、 　およそあらゆる企業の典型的な組織構造の基礎となっている。 　これらの分類それぞれに、それぞれの長所がある。 　だが今日必要とされているものは、さらに深い分析である。 　組織内の活動を貢献の種類によって分類することである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織　32 組織の基本単位）