∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

トップマネジメントがチームとして機能するための厳しい条件。 ◆トップマネジメントチーム内で検討しなければならない意思決定がある。 ドラッカーは、トップマネジメントのメンバーは、 自らの担当分野についての意思決定を、 責任を持って行わなければならないとした。 しかし、ある種の意思決定はトップマネジメントチーム内で チームとして検討し、判断しなければならないとする。 もちろん、それがどの問題であるかは、あらかじめ決めておく必要がある。 例えば、 ▼事業の原理原則である「われわれの事業は何か。何であるべきか」の定義 どのような顧客満足を生み出しているのか、今と異なるどのような顧客満足を生み出すべきか ▼既存の製品ラインの廃止 例えば、自動車メーカーが、「トラック」という製品ラインから事業撤退すること。 ▼新たな製品ラインヘの進出 例えば、フィルムメーカーが、「化粧品」という製品ラインを事業参入する。 ▼巨額の資本支出を伴う決定 企業や事業部門全体の屋台骨を揺るがすような支出 ▼主要な人事 部門運営や事業全体に関わる様な人事 「トップマネジメントのメンバーは、  自らの担当分野では意思決定を行わなければならない。  しかし、ある種の意思決定は留保しなければならない。  チームとしてのみ判断しうる問題がある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　38　トップマネジメントの構造）     

ドラッカーは、目標を達成するには、”戦略計画”が必要であるとした。 そしてまづ知るべきことは、”戦略計画”といえないものを知ることだとする。 そのひとつ、【魔法の箱や手法の束ではない。】 戦略計画とは、現実に目の前にある、人モノかねという経営資源を、 具体的な行動に結びつける現実的な計画であり、 自動的に素晴らしい結果に向けた道筋を示すものではない。 企業のテーマは「われわれの事業は何か」「何であるべきか」に基づく。 その答えを出すために、さまざまな手法やコンピュータも使う。 しかし、ドラッカーは、それらプログラムやデータは道具にすぎないとする。 戦略計画とは、現実の資源を成果に結びつけるための行動を行なわなければならない、 という”責任”そのものなんですね。 「戦略計画とは、意思決定に科学的な方法を適用することでもない。 それは、思考、分析、想像、判断を適用することである。 手法ではなく、責任である。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、「われわれの事業は何か、何になるか、何であるべきか」 との問いが必要とした。 そしてさらに、今行っている事業のうち、顧客に満足を与えないもの、 業績を上げていないものを見つけて捨て去ることが重要とする。 このことをしない限り、いかに素晴らしい事業定義をしたとしても、 それは単に”立派な手続きを経た”にすぎないとする。 昨日までは、顧客に対して満足を与えていた製品やサービスが、 果たして、今日の実態に合っており、明日も顧客に価値を与えらるかを まづ明らかにする。 そしてそれらを満たしていないならば、いかにして廃棄するか、 いかにそのための資源投入や努力を中止するかを問い、その答えを出す。 そして、そのとおり行勤を行う。 ドラッカーはそうしないかぎり、エネルギーは昨日を防衛するために使われ、 明日をつくるどころか、今日のために働く時間も、資源も、意欲も持てなくなるとする。 「事業を定義することは難しい。   苦痛は大きく、リスクも大きい。   しかし事業の定義があって初めて、目標を設定し、   戦略を発展させ、資源を集中し、活動を開始することができる。   業績をあげるべくマネジメントできるようになる。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、企業が有効な事業活動を行うために、まづ必要なことは”自社をいかに定義するか”とした。 続いて自らの企業の目的と使命を定義する必要がある。 マクドナルドはハンバーガを売り、田中貴金属は金の売買を行い、東京電力は電力を作る。 わかりきった定義であるが、ドラッカーは、わかりきった答えが正しいことはほとんどないとする。 正しい答えは、顧客が企業をどう見ているか、”顧客が企業をどう定義するか”にある。 顧客はマクドナルドを、小腹を満たしたいという理由だけではなく、”安価で早くほっとできる空間”として選ぶ。 また、貯蓄用の現金を銀行や株式ではなく”有利な投資先”として田中貴金属での金の購入を選ぶ。 そして、電力は、東電が選択されているわけではなく、生活の必需品として、ガスや水道と同様に”公共サービス”として提供を受けてい るに過ぎない。 企業は、これらの顧客が持っている定義を理解し、満足させることこそ、企業の使命であり目的である。 ”事業の定義”は企業を顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができるんですね。 「顧客にとっての関心は、彼らにとっての価値、欲求、現実である。 この事実からしても、「われわれの事業は何か」との問いに答えるには、 顧客からスタートしなければならない。 すなわち顧客の価値、欲求、期待、現実、状況、行動から スタートしなければならない。」 　～「マネジメント」 <A HREF="http://ws.amazon.co.jp/widgets/q?rt=ss_mfw&ServiceVersion=20070822&am

企業は自らの目的と使命を定義する上で、”われわれの事業は何か” を問うことが重要とした。 では、それはいつ問うべきなのか。 苦境時にこの問いかけをしなければならないのは当然であるが、 苦境に立つまで待っていたのでは、ロシア式ルーレットに 身をまかせるも同然で無責任である。 ドラッカーは、この問いは日常的に行わなければならないし、 成功しているときにはさらに真剣に行わなければならないとする。 成功をもたらした行動は、昨日の現実や昨日の問題の中で行われたものであり、 変化した新しい環境の中ではすぐに陳腐化する。 成功した行動を見直すことは、成功を否定することにもなり、だれも行いたくない。 しかし、そのことが、この陳腐化を見逃してしまい、失敗に向かっていくんですね。 「成功しつつある企業のマネジメントにとって、『われわれの事業は何か』 を問うことは容易ではない。 誰もが、そのような問いの答えは明白であり、議論の余地はないとする。 成功にけちをつけることを好まないし、ボートを揺することも好まない。」 　～「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット