∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、 このところの雨は、現在小康状態。 涼しく、過ごしやすくて良い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、適切な意思決定の実行を妨げる 多数の要因を指摘する。 ●あらゆる解決策を検討したか？● 意思決定に際しては、反発や抵抗のない解決策を選びたくなる。 だがドラッカーは、それではだめで、 様々な案を検討する必要があるとする。 【ＣＡＳＥ】ある会議でドラッカーは、 皆が賛成した意見に対して異議を唱え、 そこから議論が始まった。 会議終了後ドラッカーは、その案を提案した者に対して 「あなたに同意見でしたが、議論をしなければと思いましてね」 といったという。 あらゆる案をリストアップしたあとに行うべきは、 案の一つひとつに次の問いを投げかけることであるとする。 ①具体案とするために必要なものは何か？ ②行うべき活動は何か？　リスクのインパクトは？　成功した際の成果は何か？ ③他の案よりも優れている点はなにか？ 「本当のブレーンストーミングが必要である。  考えうるあらゆる案を手にしなければならない。  そのうちいくつかのものは、  突飛でさえあることが必要である。  突飛な解決策は人の頭を剌激してくれる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 昨日からの雨が続く川崎の朝。 記録的な豪雨で、各地で被害がでています、 まだまだ続きそうですので、十分な注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、適切な意思決定の実行を妨げる多数の要因を指摘する。 ●解決策は何を解決しなければならないか？● 　問題の本質を探った次に行うべきことは、 解決策の策定である。   まず、目的を明らかにしなければならない。 　何が目的で、そのために起こすべき変化はなにか？ そして、意思決定は、次の条件を満足させる必要がある。 ①状況と戦略からして満足させるべき条件が明確なこと ②人材と資金の必要量が準備できること ③リスク負えること ④スケジュール的に可能なこと 「インテルの創案者アンディ・グローヴは、　 　『恐がりでなければ生き残れない』といった。 　ホーム・デポとウォルマートは、 　ハリケーン・カトリーナの上陸の一週間前には避難を終えていた。 　しかし、時には負わなければならないリスクもある。 　失敗するリスクもあれば、機会を逃すリスクもある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 梅雨入りの川崎、涼しくて良いですね。 しかし、週末はロング・ウオーキングしようと思ったけど。 だめかな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、事実にもとづいた適切な意思決定を行うことが 重要な意味を持つとした。 しかし、その適切な意思決定の実行を妨げる 要因は多数ある。 ●何が問題か？● 深刻だが最もよく目にする間違いが、 問題の取り違えである。 何が本当の問題かを知るには、 問題を多面的に見る必要がある。 【ＣＡＳＥ】 手づくりクッキー会社の最大の無駄は、 クッキー職人たちの顧客第一主義が原因だった。 サービス精神に溢れた職人たちは、 大柄のクッキーばかり作り、原材料費が過多となっていたのだ。 意思決定は、どんな問題に対して行うのかを明らかにしなければ、 その問題が根本的なものか一過性の現象なのかが分からない。 ”病気と一時的な症状”を区別する必要がある。 「構造的な問題を前にして対症療法を試してはならない。 　逆に、表面的な症状を前にして構造に手をつけてはならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝。 高知県は梅雨に入った途端に、豪雨で、 昨日は一か月分の雨量があった。 今日も太平洋岸は豪雨の予想 十分気を付けてください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 意思決定には苦痛もリスクも伴う。 しかし、適切でない決定は、さらに大きな苦痛をもたらす。 ドラッカーは、事実にもとづいた適切な意思決定を行うこと及び、 組織全体の協力態勢を得ることが重要な意味をもつとする。 しかし、実態としては、以下のような企業が多いと批判する。 　　●常に安易な道を選ぶ。 　　●波風を立てない道を選ぶ。 　　●競争相手と正面からぶつかることを避ける。 「苦痛もリスクも伴わないという決定はないとしても、 　問題の解決策として適切でない決定ほど、 　大きな苦痛をもたらすものはない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 薄曇りの川崎。 九州に続いて、四国も梅雨入り、 東京地方も間もなくでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、意思決定を行う者を、 早い段階で決めなければならないとする。 それは、機会や問題の重要性により判断することにより、 マネジメントは自らの負担を軽減しなければならない。 多くのマネジメントは些事に口出しを行い、 部下のやる気を失わせると共に、 重要な問題に取り組むべき自らの時間さえなくしている。 ドラッカーは、マネジメントがなすべき決定であるか 否かを知るための規準を示す。 ①どのくらい先まで影響を与えるか？ ②修正することは容易か？ ③どの範囲に影響を与えるか？ ④どのくらい社会的な影響を与えるか？ ⑤先例はあるか？　先例となるか？ 「機会あるいは問題の大きさに応じ、 　どのレベルで意思決定を行うかを 　早い段階で決めなければならない。 　そうすることによって、マネジメントは 　自らの負担を軽減しなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 ぐっと涼しい朝になりました。 九州地方が入梅、東京も今週後半は雨模様。 これが普通なんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  ドラッカーは、意思決定こそ、 　マネジメントにとって最も重要な責任であるとした。 そして、その結果として、行動は必要か？ を問わなければならない。 必要のない意思決定は、資源の浪費だけではなく、 脅威にしかなり得ないリスクをもたらす。 行動が必要か否かを知るための診断方法を ドラッカーはつぎのとおり教える。 ●放っておくと機会が消失し事態が悪化する →行動が必要 ●放っておいても機会は消失せず、事態も悪化しない →行動は不要 ●何ともいえない →さらに検討 「意思決定は外科手術である。 　システムに対する手術であり、 　ショックというリスクを伴う。 　よい外科医が不要な手術を行わないように 　不要な決定を行ってはならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 快晴の川崎。 真夏のような天気は、今日も続きそうですね。 梅雨はどうなってんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  ドラッカーは、意思決定こそ、 　マネジメントにとって最も重要な責任であるとする。 そのためには、問題を考え、解決策を考える時間が必要である。 しかし時間をかければ、必ずしも優れた答えが得られるわけではない。 にも拘らず、時間が必要なことは間違いない。 そのためには、自ら行う必要のないことに時間を費やしてはならない。 ”すでに背負っている荷のいくつかを肩からはずさなければならない。” 「スポーツジムの自転車をこぎながら考え、  寝ながら考えることができなければならない。  時間をかけたからといって  優れた答えが得られるわけではないが、  意思決定に時間が必要なことは間違いない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 快晴の川崎。 さわやかな風が吹いてるけど、 日中はまた真夏日の暑さなのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、上級マネジメントの意思決定は、 少数の大事な問題に集中せよという。 この意思決定について、ドラッカーは四つの問いかけをする。 ①時間を集中する。 　重要な意思決定に集中する時間はあるか？ 　雑事から解放されているか？ ②実行できる構造と体質 　組織は適切な意思決定を実行に移せる構造と体質になっているか？ ③全体で実行する。 　意思決定は組織をあげて実行されるか？ ④実行できる資源 　実行に必要な人材と資金は用意しているか？ 「組織のマネジメントには、 　組織のあらゆる者が、 　しかるべきときに、しかるべき問題について、 　しかるべき意思決定を行えるようにする責任がある。 　もちろんそのための公式はない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

こんばんわ 暑い一日でしたね。 明日も、真夏日の予想、水分補給に要注意です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 意思決定にはリスクが付きまとう。 そもそもリスクは企業経営に必然のもので、 相手が負えないような大きなリスクを負うことこそ、 競争に勝セオリーである。 これまではそうであったが、 不確実性の増大はそのリスクをさらに増大させた。 今当然負うべきリスクは、小さなリスクとは限らない。 したがって意思決定は、組織にとって適切なレベルと 適切なプロセスを経なければならなくなった。 意思決定は組織の内部、外部のすべてを 視野に入れて行わなければならない。 それができるのは、マネジメントだけである。 しかし、ドラッカーは、上級マネジメントの意思決定は、 少数の大事な問題に集中せよという。 ”些事に目を奪われ、大事を誤る” 「重要なことは、意思決定が成果をもたらすことである。 　意思決定に時間を使うことではない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 東京はすでに20度を超えている。 昨日は札幌が真夏日、今日は東京でも夏日。 にわか雷雨のおそれもあり、気を付けましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、この情報化の時代にこそ、意思決定と戦略において 知覚にもとづく判断力が大きな役割を果たすとした。 ＩＣＴが未発達のころは、情報を得ること自体が困難であったかわりに、 変化も遅かった。 なので、意思決定の前提となる様々な条件の有効期間も長かった。 ところが今日では、あまりに急である。 「もはや予測を当てにすることはできない。 　継続性を当てにすることもできない。 　したがって、何を行うにしても、リスクを負う覚悟が必要になった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 快晴の川崎、今日も暑くなりそうです。 一挙に夏、？しかしその前に 鬱陶しい梅雨が来るはず。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは ”今日マネジメントが手にする情報は玉石混交である。”とした。 そして、この情報化の時代には、知覚にもとづく判断力が 大きな役割を果たすとする。 このことは、丁半サイコロ博打のような、 一か八かの勘に頼るわけではない。 あくまでも、意思決定は事実に基づかなければならない。 勘や思い付きの意思決定は許されない。 しかし、この高速変化の真っただ中では、 基づくべき事実を完璧に揃えることは不可能である。 そのときに知覚にもとづく判断力が必要となる。 【CASE】 　ニベアが男性用クリームを発売したとき、 店舗ごとの売上げが極端に違っていた。 　マーケティング担当者は、 ラテン系人種が気に入ってくれたと直感し、 調査したところ、そのとおりだった。 ドラッカーは、この情報化の時代にこそ、意思決定と戦略において 知覚にもとづく判断力が大きな役割を果たすとする。 「この未曾有の速さの変化の最中にあっては、 　意思決定に必要な信頼にたる事実を揃えることは不可能である。 　先回りしなければならないこともある。 　そのとき知覚にもとづく判断力が、 　とるべき事実が何であるかを教える。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎、 霧雨模様で涼しい朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ さまざまな知識労働者のコラボレーションで成立する、 組み合わせ自在の世界では、 職場を巡回するマネジメントなど存在しない。 マネジメントができることは、 彼らが成果をもたらす意思決定を行えるよう 手助けすることぐらいである。 今日マネジメントとは、 今日の競争力の源泉である強みを保持しながら、 それら過去の成功を越えるための イノペーションを行うことである。 ドラッカーはこれを、サーカスの綱渡りにたとえた。 「あらゆる企業が、  足下のネットが縮小しつつあるのを目にしつつ、  未来へと続く綱渡りの綱を  渡っていかなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝です。 週の初め、雨模様みたいですね。 さぁ、１週間頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 組織活動を行うためには、 ミッションを定め、ビジョンを持ち、 戦略を定め、計画を策定する必要がある。 しかし、 ”明日の未知なる地を旅するには、 意思決定とその実行が必要”である。 ドラッカーは、この意思決定の能力を、 組織活動すべての土台として、 自動車のシャーシに例える。 組織は成果をあげなければならない。 ドラッカーは、そのためには、 次のプロセスを行うべきであるとする。、 　●優先順位を定め、 　●時間をマネジメントし、 　●意思決定を行う。 「意思決定とは判断である。 　選択肢のなかからの選択である。 　適切なものと間違っているものとの選択であることはめったにない。 　その多くは、どちらが適切ともいいがたいものからの選択である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 昨日は、ポール・マッカートニーのライブ映画 《グッド・イブニング・ニューヨーク・シティ》 を見た。 "Drive My Car"から始まり、 "Sgt. Pepper's Lonely Hearts Club Band" でクローズ。 １０才代からのなじみの曲のオンパレード、 思わずカラオケ代わりに口ずさみたくなるが、 周りの観客は静かにしているので、残念だった。 感激の3時間半だった。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの始祖、シュンペーターは、 起業家とは、秩序を破壊し解体する者で、 その責務は「創造的破壊」であるとした。 飛行船は、ヘリウムガスが充填されないと航行できないが、 そのヘリウムガスは、引火すると強烈な破壊力を持つ。 そのリスクを前提として、飛行船は悠々と役割を果たす。 事業活動にとって、リスクは取らなければならない 前提条件として考えなければならない。 ドラッカーは次のとおり続ける。 「事業活動とは、変化を起こそうとする経済活動である。 それは、座っている椅子の脚をノコギリで挽くことに似ている。 現在のリスクをさらに危険なものとし、 あるいはまったく新しいリスクを生み出そうとする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「現代の経営」

おはようございます。 朝から快晴の川崎の朝、暑くなりそう。 今日は、ポール・マッカートニーの 《グッド・イブニング・ニューヨーク・シティ》 ライブ感覚を楽しんできます。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識労働者に対しては、 指揮命令ではなく、信頼と支援が重要であるとした。 したがって、企業が組み合わせ自在の世界で 成果をあげるためには、人とその絆を大事にするしかない。 ドラッカーは、いかにこの絆を作り上げ、 維持するのかが、に２１世紀における最大の課題であるとする。 そして、それができれば”恐いものは何もない。” 「顧客とイノベーションを結びつけ、 　価値を生むためにあらゆるものとコラボレーションし、 　人を大事にするならば、 　そしてもし、適切な意思決定によって自らの全活動を 　有機的に結びつけることができるならば、 　恐いものは何もない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今日も五月晴れの川崎、 今日深夜から、明日は雨模様。 遅くなる人は、雨具を忘れずに。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【ＣＡＳＥ：グーグルの10の黄金律】 　グーグルの元ＣＥＯエリック・シュミットは、 マネジメントの父ピーター・Ｆ・ドラッカーほど、 知識労働者に詳しい者はいない、 そもそも知識労働者という言葉をつくったのは ドラッカーだったと語った。 ドラッカーは、企業が成功するには、 知識労働者を惹きつけることができななければならないとしたが、 グーグルが考えていることが、これらのことであった。 「ドラッカーは、知識労働者は  知識労働において成果をあげることを当然とするという。 　出勤状況などで判断されたくはない。 　しかもドラッカーは、知識労働者が知識労働の仕事をするうえで 　邪魔になるものはすべて除去せよという」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 霞みがかった空、明るい兆しの川崎の朝です。 週中は天気が崩れそうですね。 今週もよろしくお願いします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 四つの経営戦略 その三●仲介戦略 特徴は、知識にコストをかけて、人への投資は少ない。 【ＣＡＳＥ】 オンライン・オークションのｅペイはわずか教千人の従業員で、 登録会員二億人を顧客としている。 その四●業務戦略 特徴は、仕掛けに力を入れ知識や人にはあまりコストをかけないこと。 【ＣＡＳＥ】 ウォルマートは、店員の教育訓練に力を入れてはいるが、 入社７年の店員と１年の店員に差を見出すことは難しい。 「経営戦略は一つとは限らない。 　人と知識にどれだけの投資をするかによって、 　戦略は異なってくる。 　ドラッカーは四つの戦略があるという。 　知識戦略、サービス戦略、仲介戦略、業務戦略である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 今日も五月晴れの川崎。 ウォーキングには最適だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 四つの経営戦略 その２●サービス戦略 知識への投資は少なく、 サービスを実行する人への投資がメインとなる。 【ＣＡＳＥ】 サービスマスター社は、建物管理という 顧客企業のバックルーム業務を フロントルームとするメンテナンス会社である。 同社の従業員は３８０００人で、 他社従業員２０万人を管理している。 「サービス戦略の提供する財サービスには、 　知識への投資はあまりない。 　その分、顧客の期待に応えるために人に投資する。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 五月晴れの川崎の朝。 ウォーキングには最適だが、 今日は研修。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、経営戦略は、人と知識にどれだけの投資をするかにより、 次の四つの戦略に分類できるとする。 ●知識戦略 ●サービス戦略 ●仲介戦略 ●業務戦略 ●知識戦略 【ＣＡＳＥ】 マッキンゼーは人事政策の基本を ”仕事と成長の機会を与え、仲間の一員としての自覚を促すこと” において成果に結び付けている。 継続的な対面指導、挑戦的なコンサルティング経験、 集合学習がマッキンゼーの売り物である。 「マッキンゼーでは物としての生産物は報告書しかない。 　クライアントに提供できるものは専門能力だけである。 　マッキンゼーの成否は人と知識にかかっている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）

おはようございます。 雲の中から青空がのぞく川崎の朝です。 週末の天気は問題なさそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業のフロントルーム（本業を指す）を規定するものが、 最も得意とする中核的能力である。 したがって、人事戦略の根本は、戦略的な方向転換を可能にしながら、 中核的な能力を強化していくことにある。 もちろんそのためには、人への投資が必要である。 そして、次のことを問わなければならない。 　　●中核的な能力において知識はいかなる役割を果たすべきか。 　　●顧客にとっての価値において、知識はどれだけのウェイトをもつべきか。 　　●中核的な能力の確保のために、人にどれだけ投資をするか。 　”フロントルームの仕事においてこそ、人と知識に投資をしなければならない。” 「問題は、最も得意とする能力は何かである。  企業のフロントルーム、すなわち本業を規定するものが、  それらの能力である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第５章 企業は人である）