∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 曇り空の川崎の朝、 このところの雨は、現在小康状態。 涼しく、過ごしやすくて良い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、適切な意思決定の実行を妨げる 多数の要因を指摘する。 ●あらゆる解決策を検討したか？● 意思決定に際しては、反発や抵抗のない解決策を選びたくなる。 だがドラッカーは、それではだめで、 様々な案を検討する必要があるとする。 【ＣＡＳＥ】ある会議でドラッカーは、 皆が賛成した意見に対して異議を唱え、 そこから議論が始まった。 会議終了後ドラッカーは、その案を提案した者に対して 「あなたに同意見でしたが、議論をしなければと思いましてね」 といったという。 あらゆる案をリストアップしたあとに行うべきは、 案の一つひとつに次の問いを投げかけることであるとする。 ①具体案とするために必要なものは何か？ ②行うべき活動は何か？　リスクのインパクトは？　成功した際の成果は何か？ ③他の案よりも優れている点はなにか？ 「本当のブレーンストーミングが必要である。  考えうるあらゆる案を手にしなければならない。  そのうちいくつかのものは、  突飛でさえあることが必要である。  突飛な解決策は人の頭を剌激してくれる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 昨日からの雨が続く川崎の朝。 記録的な豪雨で、各地で被害がでています、 まだまだ続きそうですので、十分な注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、適切な意思決定の実行を妨げる多数の要因を指摘する。 ●解決策は何を解決しなければならないか？● 　問題の本質を探った次に行うべきことは、 解決策の策定である。   まず、目的を明らかにしなければならない。 　何が目的で、そのために起こすべき変化はなにか？ そして、意思決定は、次の条件を満足させる必要がある。 ①状況と戦略からして満足させるべき条件が明確なこと ②人材と資金の必要量が準備できること ③リスク負えること ④スケジュール的に可能なこと 「インテルの創案者アンディ・グローヴは、　 　『恐がりでなければ生き残れない』といった。 　ホーム・デポとウォルマートは、 　ハリケーン・カトリーナの上陸の一週間前には避難を終えていた。 　しかし、時には負わなければならないリスクもある。 　失敗するリスクもあれば、機会を逃すリスクもある。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 梅雨入りの川崎、涼しくて良いですね。 しかし、週末はロング・ウオーキングしようと思ったけど。 だめかな。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、事実にもとづいた適切な意思決定を行うことが 重要な意味を持つとした。 しかし、その適切な意思決定の実行を妨げる 要因は多数ある。 ●何が問題か？● 深刻だが最もよく目にする間違いが、 問題の取り違えである。 何が本当の問題かを知るには、 問題を多面的に見る必要がある。 【ＣＡＳＥ】 手づくりクッキー会社の最大の無駄は、 クッキー職人たちの顧客第一主義が原因だった。 サービス精神に溢れた職人たちは、 大柄のクッキーばかり作り、原材料費が過多となっていたのだ。 意思決定は、どんな問題に対して行うのかを明らかにしなければ、 その問題が根本的なものか一過性の現象なのかが分からない。 ”病気と一時的な症状”を区別する必要がある。 「構造的な問題を前にして対症療法を試してはならない。 　逆に、表面的な症状を前にして構造に手をつけてはならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 曇り空の川崎の朝。 高知県は梅雨に入った途端に、豪雨で、 昨日は一か月分の雨量があった。 今日も太平洋岸は豪雨の予想 十分気を付けてください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 意思決定には苦痛もリスクも伴う。 しかし、適切でない決定は、さらに大きな苦痛をもたらす。 ドラッカーは、事実にもとづいた適切な意思決定を行うこと及び、 組織全体の協力態勢を得ることが重要な意味をもつとする。 しかし、実態としては、以下のような企業が多いと批判する。 　　●常に安易な道を選ぶ。 　　●波風を立てない道を選ぶ。 　　●競争相手と正面からぶつかることを避ける。 「苦痛もリスクも伴わないという決定はないとしても、 　問題の解決策として適切でない決定ほど、 　大きな苦痛をもたらすものはない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 薄曇りの川崎。 九州に続いて、四国も梅雨入り、 東京地方も間もなくでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、意思決定を行う者を、 早い段階で決めなければならないとする。 それは、機会や問題の重要性により判断することにより、 マネジメントは自らの負担を軽減しなければならない。 多くのマネジメントは些事に口出しを行い、 部下のやる気を失わせると共に、 重要な問題に取り組むべき自らの時間さえなくしている。 ドラッカーは、マネジメントがなすべき決定であるか 否かを知るための規準を示す。 ①どのくらい先まで影響を与えるか？ ②修正することは容易か？ ③どの範囲に影響を与えるか？ ④どのくらい社会的な影響を与えるか？ ⑤先例はあるか？　先例となるか？ 「機会あるいは問題の大きさに応じ、 　どのレベルで意思決定を行うかを 　早い段階で決めなければならない。 　そうすることによって、マネジメントは 　自らの負担を軽減しなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 ぐっと涼しい朝になりました。 九州地方が入梅、東京も今週後半は雨模様。 これが普通なんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  ドラッカーは、意思決定こそ、 　マネジメントにとって最も重要な責任であるとした。 そして、その結果として、行動は必要か？ を問わなければならない。 必要のない意思決定は、資源の浪費だけではなく、 脅威にしかなり得ないリスクをもたらす。 行動が必要か否かを知るための診断方法を ドラッカーはつぎのとおり教える。 ●放っておくと機会が消失し事態が悪化する →行動が必要 ●放っておいても機会は消失せず、事態も悪化しない →行動は不要 ●何ともいえない →さらに検討 「意思決定は外科手術である。 　システムに対する手術であり、 　ショックというリスクを伴う。 　よい外科医が不要な手術を行わないように 　不要な決定を行ってはならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

おはようございます。 快晴の川崎。 真夏のような天気は、今日も続きそうですね。 梅雨はどうなってんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬  ドラッカーは、意思決定こそ、 　マネジメントにとって最も重要な責任であるとする。 そのためには、問題を考え、解決策を考える時間が必要である。 しかし時間をかければ、必ずしも優れた答えが得られるわけではない。 にも拘らず、時間が必要なことは間違いない。 そのためには、自ら行う必要のないことに時間を費やしてはならない。 ”すでに背負っている荷のいくつかを肩からはずさなければならない。” 「スポーツジムの自転車をこぎながら考え、  寝ながら考えることができなければならない。  時間をかけたからといって  優れた答えが得られるわけではないが、  意思決定に時間が必要なことは間違いない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第６章 意思決定が成果をあげるための方法）

ドラッカーはマネジャーの仕事は四つの視点から設計しなければならないとする。 ２点目 ◆割り当てる仕事 トップマネジメントは、自分だけで仕事をしても組織の成果とはならない。 組織の様々な部門で働くマネジャーへの仕事の割り振りが問題である。 組織はそのあり様に応じて職務規定を決めて組織全体の成果を定義する。 その中で、それぞれのマネジャーが果たすべき最低限の貢献を定めている。 しかし、実際に仕事を割り振る際にはこの職務規定に制限されていてはいけない。 これをいかに超えたものにするかどうかがトップマネジメントの責任である。 「割り当てる仕事というものがある。  個々のマネジャーに対し、  組織や上司が設定する責任である。  この貢献の責任が、職務規定に示したものを超えていることが、  優れた成果をあげる者の印である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）     

ドラッカーは、マネジャーの働きに障害となるような 間違った考えや行動として、６つの事項を示す。 ◆職務を狭く設計すること。 ◆補佐役という職務につくこと。 ◆単なる調整者となること。 ◆会議や調整が必要な職務 次。 ◆地位と責任の代わりに肩書を与えること。 マネジャーの仕事には、目的、目標、機能が必要であり、 加えて、自らが組織の成果に貢献し責任を持つする存在 でなければならない。 したがって、マネジャーの仕事に不足が生じたときや、 貢献に対して報奨しようとする際に、単に肩書きを 与えることをしてはならない。 見せかけや、思わせぶり、つまりジェスチャーとして ポストを与えることは、本人に対して地位と責任を 与えることを意味する。 ドラッカーは、マネジャーが実態にそぐわない 地位と責任と期待を持ってしまうことは組織と 本人にとってあえて問題を起こそうとするに等しい と指摘する。 「肩書は地位と責任を意味する。 　ジェスチャーつまり地位と責任の代わりに 　肩書を与えることは、 　あえて問題を起こそうとするに等しい。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  22　マネジャーの仕事）     

働く者は仕事に責任を持つことにより、働きがいを得ることができる。 一方マネジメントは、働く者に成果をあげさせることが責任である。 しかし、ドラッカーは、マネジメントは、この責任に関しての 課題を直視することがないと指摘する。 そこには、「権限と権力の混同」と「高度の要求への恐れ」という ２つの原因がある。 「権限と権力の混同」とはなにか。 マネジメントは、働く人たちからの責任を持ちたいとの要求に対して、 それがマネジメント自身の権限放棄の要求であり、ひいては自らの権限を 奪われると誤解し抵抗感を持つのである。 しかし、権限と権力とは異なる。マネジメントが持つものは、 責任を果たすための権限であり、それ以上の何ものも持たない。 必要なことは”分権化”である。 権限を分けることにより、働く者に主体的に成果をあげさせることが可能となる。 そして、これによりトップマネジメントは本来の仕事に専念でき、責任を果たし、 自らの成果をより多くあげることができるようになる。 「権限と権力とは異なる。マネジメントはもともと権力を持たない。 　責任を持つだけである。 　その責任を果たすために権限を必要とし、現実に権限を持つ。 　それ以上の何ものも持たない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　14「人は最大の資産である」）

働くことのマネジメントには、一人ひとりの「責任」が 重要であるとした。 では人が責任という重荷を負うためには何が必要か。 ドラッカーは、そのためには、企業やマネジメントの焦点を 仕事に合すことが重要とする。 働くことに関わる経済、心理、生理、社会、政治という 他の側面が不満足であれば、もっとも働きがいのある仕事さえ 台なしになる。 ソースが不味ければ、になる。 しかし仕事自体が可能であり、仕事そのものにやりがいがなければ、 どうにもならない。 仕事がすべてではないが、仕事がまず第一である。 ソースが最高でも、肉自体が不味ければ台なしである。 ドラッカーは、働くことと働く者への取り組みについて、 所得や住宅や医療など仕事以外の要素も確かに重要だが、 ”やりがいのある仕事”に取って代わるものではないとする。 「たしかに働くことの他の側面が不満足であれば、 　もっとも働きがいのある仕事さえ台なしになる。 　ソースがまずければ、最高の肉も台なしになる。 　だが、そもそも仕事そのものにやりがいがなければ、 　どうにもならない。 　これは、子供にもわかるほど明らかなことである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間　13　責任と保障）

働くことのマネジメントには、一人ひとりの「責任」が重要である。 その事例として、ＩＢＭが行った二つのイノベーションを示す。 二つ目は１９４０年にＩＢＭが最初のコンピュータを開発したときに 偶然に起こった。 このとき需要が多かったため、生産技術の整備が終わらないうちに 生産を開始しなければならなくなった。 この非常事態に当たって、生産は、生産現場において、技術者と技能者が 協力して対応に当たった。 その結果、きわめて優れた生産技術が生み出される結果となった。 安く、速く生産できるようになっただけでなく、技術者たちが生産性の 高い優れた仕事ぶりを示した。 これらは何を意味するのか。 ドラッカーは、マネジメントの基礎を「権限」を中心にしてきたものを、 働く人たちの「責任」をベースにしたことにあるとする。 「これらの例は、いわゆる民主的マネジメントではない。 　参加型民主主義でもない。 　日本企業ではボスが誰かははっきりしている。 　アッベもワトソンも自らの決定を押しつけることを躊躇しなかった。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第３章　仕事と人間）

自らの組織で働く人々には、今の仕事の仕方や得意技を洗練させることに 留めるのではなく、イノベーション志向にベクトルを合わせるよう促す必要 がある。 これまでの仕事の手法や成果を”より良くする”のではなく、新しい手段や 価値を作り出すこと。 このことは、マネジメントにとっては、より良き改善策ではなく、責任であり 義務である。 組織のマネジメントとはすなわち、イノベーションのマネジメントに他ならないん ですね。 「マネジメントたる者は、自らの手に委ねられた人的資源に 仕える怠惰な執事にとどまらないためにも、 未来において何かを起こす責任を受け入れなければならない。 進んでこの責任を引き受けることが、たんに優れた企業から偉大な企業を区別し、 サラリーマンから事業家を峻別する。」 ～「創造する経営者」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

組織に働く人たちに対するマネジメントは、「責任」が重要であるとした。 なについての責任なのか。 ドラッカーは、”働くこと”と”仕事”は異なるとし、さらに働くことには 経済的、心理的、生理的、社会的、政治的の側面があるとした。 それらの側面を満足させることは大切だが、”仕事”そのものがまず重要で、 責任はその”仕事”に焦点を当てなければならないとする。 そして、責任を持たせるべき仕事は”やりがいのある仕事” でなければならないとする。 「仕事がすべてではないが、仕事がまず第一である。 たしかに働くことの他の側面が不満足であれば、 もっとも働きがいのある仕事さえ台なしになる。 ソースがまずければ、最高の肉も台なしになる。 だが、そもそも仕事そのものにやりがいがなければ、 どうにもならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、組織が社会に与える影響について、その責任には、自らの活動から生じるものと、関わりなく生じるものがあるとした。 そしてさらに、その原因が故意であろうとなかろうと、その責任は組織のマネジメントにあるとする。 ≪福島原発事故≫についてはこのようになる。 事故の影響は、 「子供たちの被ばく、除染、放射線汚染の瓦礫、汚染農産物、食品・観光風評、余儀なく迫られる避難生活等々、、、」 であり、今後数十年継続する。 故意であるかどうかは責任回避の理由にはならないから、東電の「安全と思っていた。」「想定外であった。」との説明は無意味である。 そして、原発を推進する、行政、学者、企業等は、東電を通して間接的に影響を与えたこととなる。 その責任は東電と同義である。 ドラッカーは、組織は責任を果たして初めてその”存在を社会から認められる”とする。 責任を果たせない組織は存在してはならないんです。 「故意であろうとなかろうと、自らが社会に与える影響については責任がある。 これが原則である。 組織が社会に与える影響には、 いかなる疑いの余地もなく、 その組織のマネジメントに責任がある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

イノベーションの欠如こそ、既存の組織が凋落する最大の原因であり、 マネジメントの欠如こそ、新事業が失敗する最大の原因である。 ～「新しい現実」 昨日の価値や手法に基づく活動は勝ち目がない、 また明日に向かう活動であっても体系的、 具体的なマネジメントを行わないと同じく勝ち目はないんですね。

「厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める。 誰が正しいかではなく、何が正しいかを考える。 頭のよさではなく、真摯さを大切にする。 つまるところ、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭がよくとも、 組織にとって危険であり、上司および紳士として不適格である。」 仕事の速さ、巧みさ、人心のつかみ方などが長けていると思っている人は、 いちど立ち止まって自身にとっての”Integrity”の評価をしてみましょう。 もちろんそう思っていない人も必須です。 ～「現代の経営」

≪テーマ≫ 成功の鍵は責任である。 ≪ＤＯ≫ 自らがなすべき貢献を列挙する。 ≪ＳＫＩＬＬ≫ 時間とエネルギーを貢献のために使う。 ～「プロフェッショナルの原点」