∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 今日も猛暑になりそうですね。 福島第一原発の貯水タンクのつなぎ目から漏れ出たとみられる 汚染水の水たまりで１００ミリシーベルトが計測された。 大人の年間許容量は１ミリシーベルトと言われるから相当量だ。 職員が見回り中に発見したとのことだが、 修復はおろか現状の把握すらできていない状況だ。 「福島第１原発:毎時１００ミリシーベルトの水たまり」 http://mainichi.jp/feature/20110311/news/20130820k0000m040057000c.html －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その８【仮の特殊製品】 これは「特殊製品である必要のない特殊製品」である。 特殊製品とは、市場は小さいが、特別な目的を満たす特別な製品を指す。 当然、業績は不十分である。 本来は、こういった特殊製品ではなく、 主力製品としてのポテンシャルがあるにも関わらず 特殊製品としてしか見ていない製品である。 どういった製品か？ 顧客や市場の一つのニーズに応えることのできる 複数の製品の内の一つの製品。 または、新たに開発された技術が、 それまで別々の特別な目的を満たしていた技術に、 そのまま取って代る製品。 特殊性と考えたことが、実は標準化できる内容であれば、 単一製品として量産可能となり、業績は上がり、主力製品となるのだ。 しかし、この仮の特殊製品は、業績が不十分であるというだけではなく、 売上げや利益や成長のための本当の機会がなければならない。 「これは正確にいうならば、 　妙な名だが「特殊製品である必要のない特殊製品」である。 　すなわち主力製品として成功するかもしれないにもかかわらず、 　特殊製品として扱っている製品である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 猛暑になりそうですね。 横浜で桜が開花したが、理由は不明で、”狂い咲き”とのこと。 湘南ではシラスの漁獲が減っている。 寒さ、暑さその間の温暖期という日本の普通の季節感の変化。 長く培った生活感、自然感を変えなければならないんでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 ＮＯ７【手直し用製品】 この類型に該当する要件として次がある。 　◇売上が高い 　◇成長機会が大きい 　◇リーダーシップが可能 　◇見返りが大きい 　◇欠陥が明確 　◇手直しが容易 そして 　◇現実にその機会が奪われている 例えば、業績を伸ばしている自転車販売チェーン「サイクルベースあさひ」は、 『サンキュー点検』と呼ばれる低価の自転車メンテナンスを アフターサービスとして導入し成功した。 低迷する自転車チェーンにかけていたものは、サービスを付加するという発想、 製品マネジメントそのものなのだ。 そもそも、この例でみると自転車は修理が必要な製品であり、 アフターサービスを前提にすべき製品である。 それを考慮しないこと自体ドラッカーは”間違いの製品”とする。 製品以外にも、ターゲットである顧客や販売チャネルが間違っている場合もある。 しかし、手直しは一度限りで、二度目の手直しを行ってはならない。 そもそも、その製品は、手直し不能な製品である。 二度目の手直しをしたいとの思いは、 無駄な執着や思い入れでしかないのだ。、 「いかなる状況のもとであろうと、 　手直しは一度限りとしなければならない。 　最初の手直しがうまくいかなかったとき、 　「どこが悪いか今度はわかった」と訴えてきても 　無情に却下しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 日中は猛暑ですが、 このところ時々秋めいた風を感じます。 今日もＵターンラッシュ、 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その６【昨日の主力製品】 これまでの製品は比較的対応の容易なものであったが、 これからはそれが難しい製品である。 ”昨日の主力製品” 主力製品であったということは、売上は相当期間大きい。 しかし、ニッチ市場でない限り競争環境は激化し、 値引きや、プロモーション活動などのコストが増大する。 売上げは大きいが生き残りのためのコストが 増大し利益は小さくなるのだ。 そもそも、昨日の主力製品というものは、 現在の企業を築いた礎である。 社訓となり、理念の一部にもなり得る。 だが、昨日のものは陳腐化する。 そしてそれは、市場が決定することなので、 企業はその衰退を防ぐ術は持たない。 「昨日の主力製品はみなに愛されている。 　今日の企業を築いた製品である。 　だが、昨日の主力製品はさらに陳腐化しつつある。 　間もなく完全に陳腐化する。 」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 日差しが薄いためかいくらか涼しい川崎の朝です。 最近夜になると、自宅の周りでセミの鳴き声が増えた。 これも暑さのせいなのかなぁ。 ネットでセミを調べていると”蝉ガール”があった。 恋愛や失恋について、いちいちネット上で騒ぎ立てる女の子たちのことを指すらしい。 繁殖期に大声で騒ぐからとのこと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 NO５【失敗製品】 この失敗製品は、顧客から顧みられない製品であり 時間の問題で自然消滅する。 なぜ失敗と呼ぶのか？ 市場は大きく、自らには資源が揃っているという環境で 失敗する理由が見つからない。 顧客は間違いなく受け入れだろう、 と思う根拠が結果的に崩れてしまったからだろう。 しかし、問題はその失敗を早期に感知して、 出口戦略をコントロールして、 立ち直ることができる体制があるかどうかだ。 ビジネスは未知へのチャレンジであり、 それが成功する確率は１％だとドラッカーはいう。 失敗を恐れて、チャレンジしなければ ”無為のリスク”を犯すこととなり、 企業自体が消滅することとなるのだ。 「失敗製品は、青いリンゴを食べすぎた子供の腹痛に似ている。 　痛みは大きい。危険でもある。 　しかし、健康な子供ならば最初の一日半を越せば回復する。 　毒は消える。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 昨日は６８回目の終戦記念日、戦没者３１０万人といわれている。 体験者も段々高齢化し、語り継がれることも少なくなってきた。 しかし、この事実、悲劇を忘れてはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その４【開発製品】 この製品は、まだ市場が明確になっていないので、 今後の見通しはわからないが、 潜在成長力は期待される製品を指す。 大きく伸びるポテンシャルはあると見込まれるので、 マネジメント、技術、販売・サービスの各部門で 最高の人材を割り当てられるべきであるが、 見通し不明なので、投入人数はごく少数にしなければならない。 しかし、少数といっても、 現在あげている利益をバロメーターにした人数より 多くを割り当てる必要がある。 企業の独善的判断を排除しながら、 明日の製品になりうるように育て上げることが重要なのか。 「開発製品に関わる最大の問題は、 　それが何であり現在いかなる業績をあげているかではない。 　それは、後述する最悪の製品たるマネジメントの独善的製品に 　なってしまうことのないようにすることである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 サッカーキリンカップは４―２でウルグアイに完敗。 本田は、負けた悔しさを埋めることが、 今回負けた課題解決につながるとの発言をしていた。 一喜一憂しない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その３【生産的特殊製品】 メインの製品の製造過程から生まれた、 いわばおまけの製品を指している。 本来の製品の目的はマスの市場向けだが、 この製品はターゲットを限定的な市場に向けている。 例えば、医療用メスの製造メーカーがその研磨技術を利用して、 まぐろの骨もさばける寿司屋専用の包丁を販売しヒットする。 豆腐屋さんが、豆腐製造途中で造られる”ゆば”を 京都料理専門店に販売する。 などでしょうか。 技術や資源はメインの製品のものであるためコストは低い上に、 市場は差別的なニッチで一旦リーダーシップをもつと維持が容易である。 「真の機能をもち市場でリーダーシップをもつ。 　製品別純利益はかなり大きい。 　コストはかなり低い。 　資源もあまり使われていない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 高知しまんと市で日本記録４１度を記録さらに４日連続の４０度超え。 よさこい祭りの宴のあともまだまだ暑そうです。 清流四万十川は鮎の漁場でもあるが、 この気温で漁獲量が大きく減っているとのこと。 雨不足で水位が低いことに加え、暑さで鮎が水温の低い川底に潜んだり、 餌を食べずに死んでしまったりしていることが原因とのこと。 さまざまな影響があるんだなー。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その２【明日の主力製品】 ドラッカーは、この明日への主力製品を企業は少なくとも１つはもたなければならな いとしたうえで、 これと見受けられる製品は多くあるが、実態はそうでもないとする。 なぜか？ これらの製品の力をフルに発揮させるために必要な資源が、 十分に振り向けられていないからだ。 なぜこうなるのか？ 原因は、明日の主力製品は、すでに高い利益を上げ始めているので、 これ以上の支援の必要がないと思われてしまうからだ。 そして、その資源が、成長性のない製品に振り向けられてしまっているのだ。 ドラッカーは、これこそ、問題児を養うために機会を飢えさせる典型であると指摘す る。 この明日の主力製品こそが、資源の追加投資による見返りを最も多く期待できるの だ。 「明日の主力製品が本当に餓死させられることがある。 　あるいはまた、きわめてしばしば、明日の主力製品は 　生み出されるだけで育てる努力が行われないことがある。 　その結果せっかくつくった市場に競争相手が進出し、 　耕作や種蒔きをせずに収穫だけしていってしまう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 昨日は帰宅時に、小田急遅延にはまり、 通常より２時間余分にかかってしまった。 原因は落雷だが、このところ電車がよく止まる。 異常な気象状況で対策が後手になるのだろう。 しかし、この状態は異常ではなく、 そろそろ、通常起こり得る事象との前提で、 対策を持っておく必要があるのではないか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 市場には、多様な製品が存在するが、それらは１１種類に分類することができる。 そのうち５つの類型は、診断し易く対策も単純である。 今日の主力製品、明日の主力製品、生産的特殊製品、開発製品、失敗製品 そして、次の６つの類型は問題を抱えている。 昨日の主力製品、手直し用製品、仮の特殊製品、非生産的特殊製品、 独善的製品、シンデレラ製品あるいは睡眠製品 【今日の主力製品】 現在ピークまたはピークに近い状態の製品を指す。 利益は大きく、コストも少ない製品であるので、 企業は注力し資源を投入することとなる。 ドラッカーは、この資源投入は過剰であると指摘する。 「今日の主力製品へのそのような資源の過剰配分は、 　成長の余地があまりないことが明らかであるにもかかわらず、 　支援すればせいちょうさせられはずであるとの 　希望的観測がまだ根強く存在するからである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（４章：製品の分析）     

おはようございます。 帰省ラッシュの週末でした、今日から行楽地や故郷で過ごす方も多いでしょう。 熱中症と共に、突発の雷雨やゲリラ豪雨にもお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 今日から製品に関する分析に入る。 この章で、ドラッカーは、業績をもたらす領域についての暫定的な診断を行う。 製品は、様々あるが、利益への貢献度や将来性などで１１種類に分類することができる。 また様々な製品は、機能や特性は異なっても、「導入期」→「成長期」→「成熟期」→「衰退期」 というプロダクトライフサイクルを同様に持つ。 【製品の１１の分類】 ●今日の主力製品 ●明日の主力製品 ●生産的特殊製品 ●開発製品 ●失敗製品 ●昨日の主力製品 ●手直し用製品 ●仮の特殊製品 ●非生産的特殊製品 ●独善的製品 ●シンデレラ製品あるいは睡眠製品 「市場には、多様な機能と品質をもつ製品やサービスがある。  そして、極めて多くの市場があり、極めて多くの最終用途がある。  多様な顧客があり、製品やサービスを市場や  顧客に運ぶ多様なチャネルがある。　」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（４章：製品の分析）     

おはようございます。 熱帯夜の明けた川崎の朝です。 昨日は各地で４０度を超える気温を記録した。 ４０度を超える観測は６年ぶりとのこと。 今日も猛暑の予想、水分補給に注意しましょう。 ビールは、水分補給になりませんよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 資源配分についての分析で重要なことは、 予算金額や要員数など定量的な基準ではなく、 割り当てた資源の質と、それらの用途や目的を 明らかにすることである。 管理可能なコストが何に支出され、 何に投資されるかを知る必要がある。 　【事例】 　　　⇒自社の従業員に製品の使用法を訓練してほしいという       熱心な顧客のニーズに応えるための販促費と、 　　　製品に対するクレームへの対処のための販促費では、       当然、大きな違いが出てくる。 「故障した製品のための膨大なスペア部品の在庫も、 　大きな需要のための膨大な完成品の在庫も、 　帳簿上は同じに見えるが、 　その経済的な意味はまったく違う。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 熱帯夜の明けた川崎の朝です。 帰省ラッシュが始まった、しばらくの間都心は静かになる。 ラッシュにはまる方々は、お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 資源配分についての分析。 ドラッカーは、この資源の配分は、極めて大きなインパクトを持つし、 持たなければならないとする。 強い企業と弱い企業の違いはこの資源違いである。 技術的な専門家や、営業部門、アフターサービス部門、 マネジメント等の資源の違いであり、 さらに彼らの知識、動機、方向づけの違いである。 企業がもっている資源には、知識労働者と運転資金などの 動かしやすいものと、設備などの動かし難いものがある。 注意すべきことは、それら動かせる資源は、 正しく管理しなければならないということだ。 正しくないとは、どいうことか？ 動かしやすいということで、状況の一時的な変化や緊急事態発生などで、安易に本来 の目的外で使用することである。 　【正しくない例】 　　　⇒将来の主力製品の設計を担当する最高の技術者を使って、      陳腐化した古い製品の手直しをさせる。 　　　⇒うまくいっている新製品はこれ以上販促活動を行わなくても 　　うまくいくだろうから、その販促費の一部を引き揚げて、 　　陳腐化しそうな古い製品のための販促費に当てる。 「動かせる資源は、あまりに管理が容易であるために、 　正しく管理しなければ必ず間違って管理してしまう。 　転用の容易性のゆえに、状況からの圧力や 　緊急事態の影響を受けやすく、 　しかも、勝手にさまよいだしてしまう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 熱帯夜の明けた川崎の朝です。 今日は、長崎原爆の日、６８年目の暑い日を迎える。 長崎市民24万人（推定）のうち約14万9千人が死亡した。 この悲惨な数字、状況を陳腐化させてはならない。 平和の祈りを。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品分析の次の段階は、企業活動に伴って必要となる、 基幹的な資源の配分についての分析である。 企業にとっての、基幹的な資源は、知識と資金の二つしかない。 　【知識：購買、販売、アフターサービス、技術、特にマネジメントの人的資源】 　【資金：企業活動に必要となる運転資金等】 　　 これらの資源について、次のような分析を行う必要がある。 ●どのように使われているか ●何に使われているか、 ●業績をもたらす領域に使われているか ●機会と問題のいずれに対し使われているか ●重要かつ最も将来性のある機会に対し使われているか 「企業にとって、基幹的な資源は二つしかない。 　一つは知識という資源、すなわち購買、 　販売、アフターサービス、技術、 　そして、特にマネジメントの人的資源である。 　そしてもう一つは、資金である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 今日も快晴の川崎の朝です。 今日は、”笑いの日” はっ(8)、はっ(8)、わかりやすい。 ”おばあさんの日”というのもある。 食品会社が制定したもので、「ばあ(8)ば(8)」の語呂合せ。 ちなみにじいじは、2月2日を「おじいさんの日」としている。 定着すれば有効な企業戦略なんでしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 自らの選好基準をクリアして初めて、顧客は製品を購入し、 企業は経済的な成果をあげることができる。 なので、この顧客の基準に合わない製品は、限界的な存在の可能性がある。 問うべきことは ●他の製品と同程度以上に購入されているか ●購入には付随した特別のアフターサービスを提供しなければならないか ●必要な平均的な利益を得ているか ●見合う代価を受けているか ●われわれが知らないリーダーシップや特性があるのか この結果を判断すべきである。 そして、、、、 「もし、主力製品が際立った特性をもち 　市場でリーダーシップを握っているという確証がないならば、 　それらの主力製品の売上げや利益が順調なうちに、 　なんらかの手を打だなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 今日は、立秋。 暦の上ではあるが、秋に向かって涼しくなるということではなく、 これ以上の暑さは来ない、暑さのピークを示すとのこと。 そのとおり、これからしばらくの間、安定した猛暑日が続くとのこと。 水分補給、休息に十分配慮して下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 引き続き、製品のリーダーシップについて。 ドラッカーは、市場においてリーダーシップを得るためには、 様々な要因があるとする。 価格、信頼性、メンテナンスの容易さ、メンテナンス不要の保証、 外観、スタイル、デザイン、知名度、最終製品への組み入れコスト、 サイズ、アフターサービス、早期の引き渡し、技術指導などがある。 しかし、いくらメーカー自身が高品質と考えても、 顧客が買ってくれなければ意味がない。 低価格でもダメ、高品質でもダメ、と顧客が主張する場合がある。 しかしこれを、顧客のわがままで、不合理な主張とみなす企業は取り残される。 顧客は、明確な選好基準をもっており、それに対して支払いをするのだ。 企業が理解すべきことは、顧客の持っている選好基準なのだ。 「高品質をうたっても、市場が認めてくれなければ、 　リーダーシップは成立しない。 　顧客が喜んで買ってくれなければならない。 　製品のリーダーシップとは、精神や美学ではなく、 　経済にかかわる用語である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 今日は、広島「原爆の日」である。 アメリカによる原爆投下から６８年が経つ。 原発、テロ、地域紛争、核開発等人類全体に対する脅威は増え続け、 危うささえ感じる世界情勢だ。 この日に、鎮魂と祈りを捧げ、改めて平和を祈りたい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、独占企業は、競争相手が現れた瞬間に、 限界的な存在へと変わる危険をもつとした。 市場シェアの大きな企業は、あらゆる領域において 事業を行おうとする。 しかし、あらゆる領域において、卓越した活動を 行うことのできる企業など存在しない。 卓越した活動ができない製品は、リーダーシップを取れない。 それは、すぐに限界的な存在になることを意味する。 主力製品は企業の中で売上げの大部分を占め、 同時に主たるコストの発生源となり、 最も貴重な資源を割り当てている製品である。 この製品がリーダーシップを握れなければ、 十分な利益をあげられない。 常に、駆逐される危険にある。 「事業の分析においては、  競争相手からの挑戦のない製品は  危険な製品であるという認識が、  何よりも重要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 明るい日差しの川崎の朝です。 北陸、東北でやっと梅雨明け。 日本列島全体が本格的な夏突入です。 この夏は平均以上の暑い夏になるとのことです。 気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、製品分析には、製品の定義と作業の種類という 二種類の意思決定が必要になるとした。 さらに、製品分析のためには、企業の外部における評価及び 製品の将来性についての評価を示す製品リーダーシップに関する分析を 行う必要がある。 リーダーシップを握るとは、どういうことなのか？ 自社の製品が、市場や顧客のニーズに適合し、 顧客が、その製品に喜んで代価を払ってくれるという状態と言える。 企業が、いかにハイレベルな技術や知識を駆使して、高品質な生産物だと考えたとしても、 顧客がそう考えてくれなければ、リーダーシップを握っているとは言えない。 市場には、同じ種類の製品が競合品として沢山存在し、 顧客は、その中からどれを選ぶこともできる。 その中で、顧客が自社の製品を選択するということは、 競合品よりも優れた製品であると評価し、 そしてそのことを、自ら進んで代価を払うという 具体的な経済行為として表明してくれるということである。 一方、その半面で絶対的な市場シェアにある場合は、 リーダーシップは握っていないということになるとする。 なぜか？ 独占的な企業や製品は、市場に競合品が存在しないということを意味し、 顧客は、ほかの製品を選ぶ選択肢がなく、選択可能な権利が与えられていない 状態になっているからだ。 ドラッカーは、独占企業の顧客は、常に第二の供給企業の出現を待望しており、 出現してくれさえすれば、そこへ群がり集まるとする。 「ある製品がリーダーシップをもつということは、  市場や顧客のニーズに最も適合しているということである。  純然たるニーズに適合し

おはようございます。 湿気は多いが、窓に入る風は涼やかです。 ゲリラ豪雨の一方で、首都圏の水ガメで水不足の危機。 どうなっているんだろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、作業量による配分が、最も現実に近い唯一の計算だとした。 デパートの場合は、来店した顧客の人数が作業量の単位として使える。 コンピューターメーカーでは、送り状の数や、作成した見積書の数が作業量の単位として使える。 何を作業量の単位とするかは、高度のリスクを伴う事業上の意思決定である。 もし違う尺度を採用したために製品コストの計算が違うということになった場合は、 そこには、違った観点での重要な要素が存在していることを示している。 　このように、製品分析には、製品を定義することと、 コストの基準としての作業の種類を決定することの、 少なくとも二種類の意思決定が必要になる。 「これまでマネジメントは、事業を作業のシステムとしては考えてこなかった。  しかし、ひとたびこの考え方をとるならば、特に、理論としてではなく、  具体例によって理解するならば、その自らの事業への適用は容易である。  そして、いかに行動すべきかも、ただちにわかるはずである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 薄曇り空の川崎の朝、だんだんと日差しが強くなって、 日中の猛暑を予想させます。 熱中症、ゲリラ豪雨にはお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、間接費が比例配分によって決定されるようなコスト会計の誤りを指摘した。 しかし、例外はある。 例えば、自動車メーカーのＧＭのように、一種の製品しかない事業である。 このような場合、発生した総コストを生産台数で割ることによって、 一台当たりのコストを計算する。 これも一種の一般化にすぎないが、概念的には間違っていない。 しかし、これは例外であり、そもそも、コストの計算は簡単ではない。 にも拘らず、現実的な製品コストを知る必要がある。 ドラッカーは、明確な焦点のない事業のコストは、 作業量による配分が、最も現実に近い唯一の計算だとする。 そして企業活動のコストのほとんどが、このようなコストであり、 原材料や部品の購入費などのいわゆる直接費は、 利益への貢献やコストの負担を分析するには不適切であるとする。 「われわれは、現実のコストを見ていかなければならない。 　明確な焦点のない事業のコストは、作業量による配分が、 　最も現実に近い唯一の計算となる。 　今日の企業活動のコストのほとんどが、 　そのようなコストである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 今日は「カレーうどんの日」。 「カレーうどん100年革新プロジェクト」チームが、 制定したもので、6月2日が「カレーの日」で7月2日が「うどんの日」の流れかららしい。 色々ありますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コスト会計について、ドラッカーは特定の製品コストを 事業の総コストに占める割合から計算するために、 コスト会計を使うことは間違いであるとした。 なぜなのか？ 例えば、営業マンが自社の様々な商品やサービスを紹介するために営業活動を行う。 このコストを、それぞれの商品やサービス独自のコストとして割り出すことは困難である。 また、営業会議のために使用するスペースや電気料金についても同様で、特定の製品コストに割り振ることはできない。 なので、それらのコストは全製品に配分して計算される。 しかも、その計算は、コストが正規曲線（ガウス曲線）に従って、 平均的に発生するという最も起こりえない状況を想定しての比例配分である。 つまり、コストの膨大な部分を占める間接費が比例配分によって決定されているような数字は、役に立たない。 これがドラッカーが間違いとすることの根拠だ。 「工場で何を生産しようと、   直接労務費はほとんど変化しない。   ほとんどの製造業、およびすべてのサービス業において、   労務費は、生産高ではなく   時間にかかわるコストである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）