∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 明るい陽射しの川崎の朝です。 桜も残ってますが、午後には花散らしの雨模様です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 中年の危機といわれる。 50歳に近づくと、 全盛期を越えたことを知る。 同じことを20年も続けていれば、 仕事にも慣れ過ぎて、 学ぶべきことは少なく、 仕事に心躍ることはない。 肉体労働者は、40年も働けば、 定年になる前に肉体的精神的に疲れ果てる。 仕事は、もう十分で、何もしないで満足する。 　 「知識労働者には、 　いつになっても終わりがない。 　文句は言っても、いつまでも働きたい。 　とはいえ、30のときには心躍った仕事も、 　50ともなれば退屈する。 　したがって、第二の人生を設計することが必要になる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Part5 自己実現への挑戦  １章　人生をマネジメントする）

おはようございます。 引越ししました。 親が転勤族、僕も転勤族の時代もあり、 子供のころから数えると、 ３０回近い引っ越しとなった。 一先ず、ネット開通です。 また明日は朝から片付け、 一杯飲んでおやすみなさい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、人の寿命は伸び、 第二の人生をどうするかが 課題となるとした。 そして、ごくわずかの例外として 芸術家の例を示す。 クロード・モネ（1840～1926年）は、 ８０代で名作を遺し、 目を悪くしても描いた。 また、パブロ・ピカソは、 ７０代で新しい画風を開き、 ９０代で亡くなるまで描いた。 さらに、チェロ奏者 パブロ・カザルス（1876～1973年）は、 ９７歳のとき、演奏会のための 新曲に取り組んでいるときに亡くなった。 だが、彼らは例外中の例外である。 アインシュタインは 優れた物理学者であったが、 ４０代には引退同然で、 単なる有名人となった。 　 「ほとんどの者にとって、 　同じ種類の仕事を４，５０年も続けるのは長すぎる。 　飽きる。惰性になる。 　耐えられなくなる。 　まわりの者も迷惑する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Part5 自己実現への挑戦  １章　人生をマネジメントする）

おはようございます。 雲の合間から、朝日が差し込む、 川崎の朝です。 花散らしの嵐も予想される週末です。 花見はお早目に。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、成功した起業家やイノベーターにリスク志向の人はいないとした。 実際にイノベーションを行う人たちは、 小説の主人公やスーパーマンではない。 リスクを求めて飛び出すよりも、 時間をかけてキャッシュフローを調べている。 イノベーションにはリスクが伴うが、 スーパーにパンを買いに行くことにも 何がしかのリスクはある。 あらゆる活動にリスクが伴う。 しかもイノベーションを行わないことのほうが 明日をつくることよりも大きなリスクを伴う。 どこまでリスクを明らかにし、 小さくできるかによって、 成功の度合いが決まる。 そして、どこまでイノベーションの機会を体系的に分析し、 どこまで的を絞り、利用したかによって決まる。 　 「イノベーションに成功する者は保守的である。 　保守的たらざるをえない。 　彼らはリスク志向ではない。 　機会志向である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、 花曇りでしょうか。 今日から新年度、 幸先良いスタートを！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 成功するイノベーションの条件その３ 第三に、イノベーションは、 経済や社会の変革を目指さなければならない。 それは具体的に、消費者や専門家や、 組織などの行動や働き方、生産の仕方に 変化をもたらさなければならない。 　 「イノベーションは、市場にあって、 　市場に集中し、 　市場を震源としなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空が広がる川崎の朝、 日中は５月並の気温になるとのこと。 桜も一気に開きそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションを成功させるために、 なすべきでないことについて述べた。 次に、成功するイノベーションの条件を 三つ示す。 これらの条件は、 いずれも当たり前のことでありながら、 しばしば無視される。 第一に、イノベーションは 集中しななければならないということ。 イノベーションを行うには 知識が必要であり、 創造性を必要とすることも多い。 これらについて、 卓越した能力をもつ人たちもいるが、 同時に異なる分野でいくつも イノベーションを行うことはほとんどない。 イノベーションには、 他の仕事と同じように才能や素地が 必要であるが、 あくまでも意識的かつ 集中的な仕事である。 そのため、勤勉さと持続性、 それに献身を必要とする。 これらがなければ、 いかなる知識も創造性も才能も無駄となる。 　 「あの恐るべき才能をもっていたエジソンさえ、 　電気の分野でしか働かなかった。 　金融のイノベーションに優れたニューヨークのシティバンクが、 　小売業や医療についてイノベーションを行おうとすることはありえない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 まだ青空が明るい川崎の朝です。 でも今日の東京は、 午後には雨が降るとのこと。 花見にも雨具が必要ですよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるために、 「なすべきでないこと」。 ドラッカーは、第三に、 イノベーションは、未来のためではなく、 現在のために行わなければならないとする。 イノベーションは長期にわたって 影響を与えるかもしれないし、 20年たたなければ 完成しないかもしれない。 しかし、 「これを必要とする高齢者はすでに大勢いる。 もちろん時間が味方だ。 25年後には、もっと大勢の高齢者がいる」 と言えなければならない。 イノベーションには、 長いリードタイムが伴うときがある。 しかし、今日ニーズが存在していない開発研究に 着手する会社はない。 　 「現時点でただちに利用できなければ、  レオナルド・ダ・ヴィンチのノートに描かれたスケッチと同じように、  アイデアにとどまる。  われわれのほとんどが、  ダ・ヴィンチほどの才能をもたない。  われわれのノートが、  それだけで不滅の価値をもち続けることはない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 未明の川崎、暖かな朝を迎えました。 日中も春本番の気候になり、 桜もいよいよ本気になりそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 イノベーションを成功させるために なすべきことについて述べた。 　 そして次に、いくつかの 「なすべきでないこと」について述べる。 それは３つある。 一つは、凝りすぎてはならないこと。 二つ目は、多角化してはならないこと。 そして最後に、未来のために イノベーションを行おうとしてはならないこと。 まず一つ目の、凝りすぎてはならないこと。 　 「イノベーションの成果は、 　普通の人間が利用できるものでなければならない。 　多少とも大きな事業にしたいのであれば、 　さほど頭のよくない人たちが使ってくれなければ話にならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も快晴の川崎の朝です。 年度末、何かと慌ただしい時期ですが、 花見もきちっとやりましょう。 今週末は賑わうでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第五：最初からトップの座をねらわなければならない。 ドラッカーは最後に、”とはいえ”として、 イノベーションに成功するには、 最初からトップの座をねらわなければならないとする。 必ずしも大事業をねらう必要はないが、 最初からトップの座をねらわないかぎり、 イノベーションはもとより、 自立した事業とさえなれない。 しかし、トップの座といっても様々で、 産業や市場における支配的な地位から、 小さなニッチをねらうものまで、 いろいろありうる。 　 「しかし起業家としての戦略は、  何らかの意味において、  トップの座をねらうものでなければならない。  さもなければ、  競争相手に機会を与えるだけに終わる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 青空のもと、肌寒い川崎の朝です。 寒の戻り、花冷え。 コートを片付けた方には 少し辛い一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第四：小さくスタートしなければならない。 イノベーションに成功するためには、 スタートを小さくしなければならない。 そして、具体的なことだけに 絞らなければならない。 スウェーデンのマッチメーカーは、 マッチ箱に常に同数のマッチ棒を詰める というイノベーションにより、 マッチ入れのオートメ化をもたらし、 半世紀近くに及ぶ市場の独占をもたらした。 イノベーションが、最初の段階から ほぼ正しいということは稀である。 誤りと判断されたときに変更がきくのは、 規模が小さく、人材や資金が 少ないときだけである。 　 「あまりに大がかりな構想、産業に 　革命を起こそうとする計画はうまくいかない。 　多少の資金と人材をもって、 　限定された市場を対象とする小さな事業として 　スタートしなければならない。 　さもなければ、調整や変更のための時間的な余裕がなくなる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、 少し冷え込みました。 寒の戻り。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを成功させるためになすべきこと 第三：焦点を絞り単純なものにしなければならない。 イノベーションに成功するには、 一つのことに集中しなければならない。 複雑であればあるほど、上手くいかないときに 修正が難しくなる。 実際に、成功したイノベーションは驚くほど単純である。 ドラッカーは、イノベーションに対する最高の賛辞は、 「なぜ、自分には思いつかなかったか」であるとする。 新しい市場を生み出すというイノベーションでさえ、 具体的に使途を定め、 具体的なニーズと成果に的を絞らなければならない。 　 「イノベーションに成功するには、  一つのことに集中しなければならない。  さもなければ、焦点がぼける。  単純でなければうまくいかない。  新しいものは必ず問題を生じる。  複雑だと、直すことも調整することもできない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も雲が多い川崎、 暖かな朝です。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 医学の例と同じことが、 イノベーションにおいても行われることがある。 目的意識、体系、分析とは関係なく、 勘やひらめきによるイノベーションである。 これらは学ぶことができないだけでなく、 再現も困難である。 ”教えることも、学ぶこともできない。 　天才になる方法は教えられない。” 　 「イノベーションの方法として提示し、 　論ずるに値するのは、 　目的意識、体系、分析によるイノベーションだけである。 　イノベーションとして成功したもののうち少なくとも９０％は、 　そのようなイノベーションである。 　目的意識をもち、体系を基礎として、 　かつそれを完全に身につけて、 　初めてイノベーションは成功する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 今日も暖かな朝を迎えた川崎は、 間もなく日の出の時間ですが、 雲が多くやがて雨降りになりそうです。 雨具が必要でしょうね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ベテランの医者は、医療現場で、 奇跡的な回復に立ち会うこともあれば、 不治の患者が突然治ることにも出会う。 また自然に治ることや、 信仰によって治ることもある。 奇妙な食餌療法や、 昼間眠って夜起きることで治ることもある。 このような奇跡をいっさい認めず、 単に科学的でないとして片づけることは愚かである。 いかに根拠不明であっても、 それらは現実に起こっていることである。 　 「だからといって、 　それらの奇跡的な回復を医学書に載せ、 　医学生に講義する者はいない。 　それらのことは、再び行うことも、 　教えることも、学ぶこともできないからである。 　しかも、それらの療法によって回復する者は少なく、 　多くは死ぬ。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ６章　イノベーションの原理と方法）

おはようございます。 雲が多い川崎の朝、寒さ一息、 昨日より暖かな一日になりそうですね。 ３月中日、冬と春がせめぎ合い、 季節が少しずつ移ろっていくんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 上司の強みを生かすことは、 部下自身が成果をあげる鍵であるとする。 上司に認められ、活用されることによって、 初めて自らの貢献に焦点を合わせることが可能となり、 自らが信じることの実現が可能になる。 おだて、媚び諂うことで、 上司の強みを生かすことはできない。 なすべきことから考え、 それを上司にわかる形で提案しなければならない。 上司も人であり、 強みとともに弱みをもつ。 この上司の弱みを強調したのでは、 部下の弱みを強調したときと同じように、 上司の意欲と成長を妨げることとなる。 　 「上司も人である。 　人であれば、強みとともに弱みをもつ。 　しかし上司の強みを強調し、 　上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、 　部下たる者も成果をあげられるようになる。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 快晴の川崎の朝、寒い朝ですが、 日中は暖かくなりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 1900年頃、仕事上の目的をもちうる知識分野は、 法律、医学、教育、宗教など、 いくつかの伝統的な職業に限られていた。 しかし、今日では、あらゆる知識分野において、 求められている。 なので、今日では、誰でも 自らの能力にもっとも合った知識分野を選び、 かつ雇用の場を見つけることができるように ならなければならない。 しかし、今日の若者は、 自らについても、機会についても、 十分な情報をもたないから 将来の選択がむずかしくなっている。 ドラッカーは、だからこそ、 一人ひとりの人間にとって、 自らの強みを生かす場を もてるようにすることに 重要な意味があるとする。 　 「今日の知識労働の時代においては、 　強みをもとに人事を行うことは、 　知識労働者本人、人事を行った者、 　ひいては組織そのものにとってだけでなく、 　社会にとっても欠くべからざることになっている。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 また雲が多い暗い空の 川崎の朝です。 福島第一原発で１年前から、 放射性物質が港まで漏れていた という事実を、東電が隠ぺいしていたことが 明らかになった。 この大きな事件について、 政府も経産省も東電を咎める姿勢がみられない。 当然、規制委員会も把握していないということで、 蚊帳の外であった。 隠ぺいの裏には、アンダーコントロールと言った 安倍さんの”世界公約”を裏切ることへの 圧力があったのか。 そんな中、九州川内原発の再稼働が承認される模様。 危ない。 福島の解決なく、稼働なし。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、人の卓越性は、一つの分野、 あるいはわずかの分野においてのみ 実現されるとした。 弱みをもとにして組織を組み立てることは、 組織本来の機能、組織の持つ利点に 背くこととなる。 ではその組織の利点とはなにか。 組織とは、 　”強みを成果に結びつけながら”、 　”弱みを中和し無害化する” ための道具である。 多くの強みをもつ人間は、 組織に属さず、 独立して働くことを望む。 しかしほとんどの者は、 一人で成果をあげられるほど 多様な強みを持ってはいない。 「弱みをもとにすることは、  組織本来の機能に背く。  組織とは、強みを成果に結びつけつつ、  弱みを中和し無害化するための道具である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今朝も雲がびっしりの川崎の空です。 上村遼太君事件で、 加害者の少年たちの調べが進む中で、 益々その悲惨さが明らかになってくる。 人として育てられた者ができることではない。 週刊新潮が加害者たちの顔写真と実名を 掲載したが、 待つまでもなくネット上では多くが飛び回っていた。 １８歳までは少年法の下保護されることの 妥当性が議論されている。 少年を社会全体で守り育てる、 という考えは正しいだろう。 しかし、少年はその社会に出る前に、 家庭、親に育まれていく。 その家庭、親の責任が強く問われなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 人間の特性から必然的にいえることは、 強みをもつ分野を探し、 それを仕事に適用させなければならない ということである。 人間のもっとも特殊な才能は、 一つの活動や成果のために すべてを投入できるということである。 人の卓越性は、一つの分野、 あるいはわずかの分野において 実現されるのみである。 この一つの分野に絞ること、 つまり強みに焦点を合わせることは、 成果を要求することに他ならない。 「何ができるか」を最初に問わなければ、 成果を求めることにはならない。 ”成果をあげることを初めから免除することになる。 致命的ではなくとも、破壊的である。” 当然、現実的とも言えない。 「真に厳しい上司とは、 　つまるところ、それぞれの道で一流の人間をつくる人である。 　彼らは、部下がよくできるはずのことから考え、 　次に、その部下が本当にそれを行うことを要求する。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、 寒々しい空気ですね。 今朝、北海道で地震、また今は沖縄で発生。 小さい規模でも全国的に報道されるため、 頻繁に目にすることになっていることもあるが、 広域で発生していることは不気味だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ここでドラッカーは、 人の強みを生かすことの 本当の意味を教えてくれる例として、 1860年代アメリカ南北戦争で南軍、敗軍の将、 リー将軍にまつわる話を示す。 あるとき、命令違反をした部下の将軍が、 リーの戦略を台なしにした。 これは初めてではなく、 ふだんは感情を抑えるリーが怒った。 その後、落ち着いたところで、 副官が「解任しますか」と聞いたところ、 「ばかなことをいうな。彼は仕事ができる」 といったという。 「人に成果をあげさせるためには、 　『自分とうまくやっていけるか』を考えてはならない。 　『どのような貢献ができるか』を問わなければならない。 　『何かできないか』を考えてもならない。 　『何を非常によくできるか』を考えなければならない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 今日も快晴、寒さが緩んだ川崎の朝です。 日中は風が強く、体感温度は下がりそうです。 服装にお気を付けください。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、 できることではなく、できないことに気をとられ、 弱みを避けようとする者は弱い人間であるとする。 そういった者は、 強い人間に脅威を感じるのであろうが、 部下が強みをもち、 成果をあげることによって 上司が苦労させられることなどない。 アメリカの鉄鋼王アンドリュー・カーネギーは、 部下の強みを見出し、それを仕事に適用させた。 これこそが、カーネギーの最大の成果であった。 「アメリカの鉄鋼王アンドリュー・カーネギーが  自らの墓碑銘に選んだ  『おのれよりも優れた者に働いてもらう方法を知る男、ここに眠る』  との言葉ほど、大きな自慢はない。  まさに、これこそが、成果をあげるための処方である。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 昨日は寒い雨の一日、 今日は今降っている雨も、 段々と回復。 日中は雨具不要、 ４月並の暖かさになりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、強みこそが機会であるとした。 そして人事においては、人の弱みを最小限に抑えるよりも、 人の強みを最大限に発揮させなければならないとする。 リンカーン大統領の例を示す。 グラント将軍は酒好きで、そのためのリスクを抱えていることを リンカーンは十分承知していた。 しかし、そのリスクについて忠告する部下に対して、 「銘柄が分かれば、ほかの将軍たちにも贈りなさい」といったという。 グラント将軍は、戦いで、常に勝利をもたらしてくれた。 酒好きという弱みではなく、戦い上手という強みに基づいて 将軍を選んだがゆえに、リンカーンの人事は成功したのだ。 「大きな強みをもつ人は、 　ほとんど常に大きな弱みをもつ。 　山があるところには谷がある。 　しかも、あらゆる分野で強みをもつ人はいない。 　人の知識、経験、能力の全領域からすれば、 　偉大な天才も落第生である。 　申し分のない人間などありえない。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  5章　人の強みを生かす）

おはようございます。 昨日は一日降り続いた雨。 今日は朝から、快晴、 気持ちの良い一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リーダーたる第三の要件、 信頼が得られることである。 信頼が得られないかぎり、 つき従う者はいない。 リーダーに関する唯一の定義は、 つき従う者がいるということである。 そして、信頼するということは、 必ずしもそのリーダーを 好きになることではない。 常に同意できるということでもない。 リーダーの言うことが 真意であると確信をもてることであり、 真摯さというものに対する確信である。 「リーダーが公言する信念とその行動は 　一致しなければならない。 　少なくとも矛盾してはならない。 　もう一つ、古くから明らかになっていることとして、 　リーダーシップは賢さに支えられるものではない。 　一貫性に支えられるものである。」 ～『プロフェッショナルの条件』 （Ｐａｒｔ４　意思決定のための基礎知識  ４章　仕事としてのリーダーシップ）