∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 日が長くなったといえ、午前４時の川崎はさすがにまだ暗い。 しかし、暖房が要らないほど暖かい。 この暖かさで、高知で桜が咲いた。 全国トップの開花宣言、例年より数日早い。 花見の準備を急がねば。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの機会を発見するためには、 ７つの機会を常にチェックする必要がある。 ⑥認識の変化 グラスに半分入っているワインを”半分入っている”とみるか ”半分しか残っていない”と見るかでは意味が異なる。 とるべき行動も違う。 ”半分入っている”とみるならば、 残っているチーズをもう少し切ればいい。 ”半分しか残っていない”とみるならば、 他の飲み物を探すために冷蔵庫を探すか、 行きつけの飲み屋に繰り出すか、 ダメなら歯磨きの準備をするかもしれない。 充足していない状況を、何らかの方法で満たそうとする。 ドラッカーは、このように世の中の認識が、 ”半分しか残っていない”に変わるとき、 イノベーションの機会が生まれるとする。 「認識の変化は事実を変えない。 　しかし、事実の解釈を変える。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 昨日は快晴でしたが、今朝の川崎は曇り気味です。 寒さもあとひと息ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、多くの企業が、古い製品に、時間と、エネルギーと、 人材という貴重な資源を浪費していると指摘した。 いかに成功率が低くても、イノベーションに挑戦するほうが、 過去にしがみついているよりもはるかにリスクは小さい。 イノベーションを行うには、変化を恐れず、 変化を歓迎する気風が必要で、 そのためには、あらゆる種類の人事配慮、褒賞、支援を 実行しなければならないとする。 ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていたが、 多くの人が、イノベーションの機会は何らかのひらめきによって 偶然に見つかるものと錯覚している。 機会は、あらゆるものを体系的に精査することによって 見つけるべきものである。 そのためにも組織は、身を守るという姿勢ではなく、 常に攻撃的でなければならない。 それを可能にするものは、外へ向けた鋭敏な触覚であり、 内なる能力と外なる機会を結びつける 体系的なプロセスである。 「ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていた。 　ピアノを弾くことと同じように、学び、身につけることのできるものとして見ていた。 　イノベーションを行うには、はじめに、顧客に新たな価値を提供するための機会を 　体系的に見つけなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 朝から抜けるような青空の川崎です。 今日は３月１１日あの震災から、３年。 あの日の思いを、改めて心に刻み込みたいと思う。 忘れてはならない、復旧復興は終わっていない。 風化どころではない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、過去の廃棄ができなければ、 余分な体重のように何の役にも立だないうえに、 心臓と脳に負担をかけるといった。 さらに”死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはない” という古い諺に準え、多くの企業が、古い製品を腐らせまいと、 時間と、エネルギーと、人材という貴重な資源を浪費していると指摘する。 昔からの製品は、今日も売上げをもたらすため、 腐りかけた死体であることに気づかない。 煮えていることに気付かない”ゆでガエル”である。 そこに最高の人材をアサインしてしまう。 これこそ貴重な資源の間違った使い方である。 「死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはないという古い諺がある」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 快晴の川崎、二日酔いの頭もすっきりの空です。 梅のつぼみも勢い付きますね。 皆さん良い週末を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションには、体系的廃棄が必要であるとした。 新しいものを手に入れるためには、馴染みのものを棄てなければならない。 そしてそれは、新製品を開発したその日に、 それを棄てる日を決めておくことまで考える必要がある、 利益のあがらない事業、成長が止まった事業、鈍化した事業、 経営環境の変化によって競争力を失った事業も廃棄の候補である。 「あらゆる計画と活動を定期的に審査し、  有用性が証明されないものは廃棄するようにするならば、  最も頑強な官僚組織においてさえ、  創造性は驚くほど刺激されていく。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 既に薄明かりの川崎の朝です。 冷えてますよ、防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＧＥのジャック・ウェルチは、ドラッカーから学んだ最高の教えは、 「いまその事業を行っていなかったとしても、そこに人材と資金を投入するか」だったという。 ジャック・ウェルチは、世界で一位か二位になれない事業は、 売却するか撤退するとの基本方針を決定した。 【CASE】 健康・衛生用品のグローバル企業キンバリー・クラークは、 １００年の歴史をもつ製紙事業を売却し、 ティッシュペーパーのクリネックスと、 紙おむつのハギーズに注力することとした。 成功してきたもののすべてを廃棄するという冒険であり、 さらに、Ｐ＆Ｇとスコット・ペーパーという 二大グローバル企業への挑戦を意味していた。 「なじみの過去を捨てて、リスクをとり、  未知の世界へ飛び込むことなしに、  ２１世紀において繁栄することはありえない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雨脚の強い川崎の朝です。 今日は一日雨模様、雨具と防寒をしっかりと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アイポッド、スターバックスの例をあげたが、ドラッカーは、 すでにベトナム戦争の頃、技術がビジネスを変えるといった。 過去にかじりつきつつ、未来をつくることはできないとの考えで ドラッカーは、１９３５年、ヨーロッパを去りアメリカに渡ることを決めた。 ”アメリカでは人は明日を見ていた。 ヨーロッパでは人は昨日を生き返らせようとしていた。 だから私たちはアメリカヘ行った” そして、５０年後、『イノベーションと企業家精神』で、 イノベーションとは天才のひらめきではなく、体系であるとした。 この教えを受ける形で、アップルや スターバックスの例が生まれたのだ。 「すべてを捨てるわけにはいかない。  それでは無秩序になる。  すべてを保つわけにもいかない。  それでは死滅する。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、さぁ、週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その③　と　④ ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 顧客一般は存在しない、つまり顧客が満足とするその成果は 顧客ごとに発生する。 そして、顧客はその満足を直ちに感受し、成果として理解する。 また、この成果は、企業が提供する財やサービスの良しあしだけでなく、 顧客といかに密着したかによって左右される。 ”企業が顧客の期待を変え、顧客が想像だにしなかった財サービスを提供し、 その結果として真のイノベーションに成功するには、 アウトサイド・インの考え方が不可欠である。” 「ドラッカーに、マネジメントは顧客に対して何をすべきかを聞いたところ、 答えは『今日どの顧客に会ったか、何を学んだかを毎日考えなさい』だった。 顧客にいかなる価値を提供できるかはあなた自身が何を聞き、 どう解釈し、いかにイノベーションをするかにかかっている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 ぐずついた天候、この週末も続きそうですね。 ＰＭ2.5が中国から届く前に、この雨で落下しないものか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その② 企業は顧客以上に、そのニーズと欲求を理解するために、 開放的コミュニケーションと、 顧客に真剣に向き合う真摯さが求められる。 そのためには、顧客をひとくくりとしてみるのではなく、 一人ひとりの個人としての顧客に向き合わなければならない。 ”もはや顧客一般なるものは存在しない。” 「彼らのニーズと欲求を理解しなければならない。 　そのためには開放性と真摯さが求められる。 　そのための鍵は、個としての顧客に対峙することである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日も暖かな一日でしたが、 今日は雨模様。 傘をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客が市場の主導権を握っている現在、 企業は顧客の特性、価値観、成果を把握し、 彼らとコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動しなければならない。 そのために企業が理解すべきこと。 ①顧客とは、受け取るだけの存在ではない。 ②一般的顧客は存在しない。 ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 「顧客とは、もはや受け取るだけの存在ではない。 　パートナーである。 　彼らとの関係は単純ではない。 　背後のコミュニティとも関係をもたなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日は暖かな一日でしたが、今日も同様とのこと。 ほっこりしますね。 週の中日、後半も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ Ｐ＆ＧのもとＣＥＯラフリーは、それまでの経営方針について、 「あまりに多くの分野で技術や設備が主役になっていた」といった。 そして、研究開発や広報活動等全般にわたる見直しを行った。 多くの研究開発プロジェクトを中止し、 ３０秒コマーシャルによるじゅうたん爆撃方式で行っていたテレビＣＭも見直した。 顧客のニーズを”リトマス試験紙”として評価した結果である。 現在同社は、消費者への情報伝達について多様なシステム構築の一環として、 世界の途上国２０か国で、妊娠中、子育て中の女性向けのサイト、 パンパース・ドットコムを立ち上げた。 途上国という成長市場ヘアクセスするには、 顧客の定義を拡大し、 顧客とならかった低所得者を顧客とするために 低価格を設定する必要があった。 ”考え方を根本から変える必要があった。” 「ＣＥＯだけが外と内をつなぐことができる。 　ＣＥＯたる者は、このことを常時思い起こさなければならない。 　ＣＥＯは誰がボスかを考えなければならない。 　もちろん消費者がボスである] ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 未明の川崎の朝、暗さが寒気を増す。 しかし日中は春めいた気温になるとのこと。 喜んでばかりはいられない、 花粉やPM2.5など舞い踊る。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 企業は倫理的な領域にも取り組まなければならない。 諸々の社会的責任に反する行為が行われ、 企業そのものの存続を不可能にしている。 企業が苦境に立つのは、不祥事のせいばかりではないが、 ”鏡に自らの姿を映すことのできない企業”が少なくない。 企業は、経営環境の変化を四六時中モニターすることが必要である。 外の世界の地形の変化を掌握する、 つまり外から内を見るアウトサイド・インの姿勢が、 ここでも必要となる。 あらゆる組織が拠り所とすべき場所は市場であり、 この姿勢が、目指すべき方向と全体の戦略を規定する。 そしてこのアウトサイド・インの姿勢は、 外部の情報を収集し解釈する能力があって、 はじめて可能となる。 今日、大量の顧客に働きかける共通戦略に代わって、 個別戦略が登場してきた。 差別化した価値が個々の顧客に届けられるとき、 戦略として大きな成果をあげる。 「あらゆる組織が拠り所とすべき場所が市場である。  役員会議室ではない。] ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 雲が多く暗い川崎の朝。 まだ残雪がところどころにあるが、桜予想がでた。 東京は３月２５日とのこと、さぁ一気に春に向かうのか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 成果にかかわる情報をフルに利用しているか？ 【ＣＡＳＥ］ 年率３０％は高成長率と見えるが、 競争相手は年率４０％の成長を実現している。 こうなると、チャンスロスがあったと言わざるを得ない。 また、右肩上がりの業績アップであったとしても、 市場全体が縮小傾向にあるのであれば、 今の拡大戦略を進めるのではなく、 見直すという戦略変更を選ぶべきだ。 「目標と現実の乖離がどこに生じ、その原因は何か。  成果を知るために使っている尺度は何か。  その尺度は何を教えるか。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 今朝も雲の多い川崎の朝です。 来週はもう３月、そろそろ春の兆しが見え始めますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 顧客は成果をいかに評価しているか？ 企業情報は、その企業のホームページよりも、 ＳＮＳ等のサイトのほうが より多く入手できるようになった。 ドラッカーは、購買決定に関して、 顧客の友人や家族等からの影響を指摘したが 現在はこの膨大な電子メディアを含むものとなった。 ブログ、電子掲示板、チャットルームには、 企業に関する評判、感想、レイティングなどが豊富にあり、 いまや友人や家族よりも大きな影響をもつ。 したがって、企業にとっては、 有利なインターネット環境をつくることが不可欠であり、 そのためには、常時それらのサイトを チェックしていかなければならない。 インターネットを通して自社が顧客に どのように見られ使われているかを知ることにより、 顧客志向のアウトサイド・インの姿勢につながる。 「インターネットは、財サービスの販売促進に有効なだけではない。 　自社の提供するものが、どのように見られ、使われ、求められ、 　評価されているかを知るための情報を与えてくれる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 週末は久々に穏やかな好天模様。 来週にはぐっと寒さが緩む日が続くらしい、 春近し、、、か？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 1980年代ドラッカーは、企業の多くが株主利益を追求し、 顧客の存在を忘れていることに軽傷を鳴らした。 利益は、制約条件として必要なものだが、 そのようなものとしての利益でさえ、 顧客を満足させたあとに得るべきもので、 その逆ではなかった。 ”企業の目的は、顧客に価値のあるものを提供することである。 それは、縁もゆかりもない者が、 自分のもつ購買力と交換してくれる何かを提供することである。” 利益とは、そのような成果を反映して得るべきものである。 「ドラッカーは、靴を買う者は、靴屋に利益を与えるために 　支払いをするのではないと繰り返しいった。 　履き心地がよく、格好がよい靴を手に入れるために 　支払いをするのである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 ソチ五輪、葛西を含むジャンプ団体で見事銅メダルを獲得した。 明日は女子フィギア。 オリンピック選手になれたのも、選手自身の努力の賜物、 十分楽しんで欲しい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 顧客にとっての価値は何から影響を受けやすいか？ 顧客にとっての価値は製品からだけではなく、 企業との関係や製品への発言力からの影響も大きい。 これは、従来からの対面取引から、 ｅコマースヘと変わったあとも変わらない。 サマーセット・ハウスボート社というボートメーカーは、 発注したボートの建造状況を、 顧客がネットワークで確認し、 設計変更を指示することができる仕組みを導入している。 これはたんなる新しい仕掛けの一つではなく、 顧客と一体化するための仕掛けである。 しかし自社の戦略を他社に知られることを嫌う企業もあり、 また顧客も第三者をかませることへの抵抗感は強い。 企業としては、顧客の独立志向を尊重しつつ、 より大きな価値の提供の仕方を模索していかざるをえない。 「モトローラは、若いお母さん方にとって、 　携帯とおむつでは購入の仕方に大きな違いがないことを知った。 　そこで同社は、ウォルマートのおむつ売り場の近くでキャンペーンを張った。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 未明の川崎の朝、気温はあまり低くはないが、 暗さが寒気を増している。 ソチ五輪葛西が見事銀メダルを獲得した。 金メダルを目標として、これからもチャレンジするとのこと。 ４１歳の快挙、レジェンドはまだ終わらない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 重要なことは、顧客の心の内についての直接的な情報である。 Ｐ＆ＧのＣＥＯ　Ａ・Ｇ・ラフリーはそのために、 ペネズエラで民家にあがりこみ、 サンパウロやリオデジャネイロの街中を歩き回り、 製品がどのように買われ、 どのように使われているかを知ろうとした。 ジェイコブス社は、同族企業として、 化学産業用施設のエンジニアリングからスタートした。 しかし、売り物はコストや品質を越えた総合的な価値だ。 そして、経営幹部の何人かがドラッカーを読んで 自社の提供するものの価値について再考し、 自分たちはたんなるエンジニアリング会社ではないと結論した。 その結果、顧客は化学品メーカーから航空宇宙、製薬、 インフラと広がり、業容も一変し、年間売上高は、 １７年前の１０倍に成長している。 「顧客分析をマーケティング会社や 　スタッフ部門に任せることはできても、 　顧客との接触は自ら体験しなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 ひさびさの快晴の川崎の朝です。 朝日が早速軒先の雪を溶かしています。 道路は融雪でぐちゃぐちゃになるんでしょうね。 足もとに気を付けて下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 知るべきことは、 ”顧客にとっての価値とわが社にとっての価値は一致しているか？”である。 顧客が何を価値とするかについて、 マーケティング会社やマーケティング部門が分析を行ってきた。 顧客にインタビューし、その価値を探り、立派な分析結果を得てきた。 しかし問題は、マネジメント自身が 顧客に直接問くことが必要だというところにある。 顧客の気持ちは、直接会って話を聞かなければわからないから、 マーケティング分析という仕事を、他社にアウトソースしたり、 一部門に任せたりしてはいけない。 いかに情報があふれ、分析ツールが向上しても、 重要なのは、”顧客の心の内についての直接的な情報”である。 「顧客の心の内は、調査報告書ではわからない。 　直接会って話を聞かなければわからない。 　顧客にとっての価値は、顧客の側から見なければわからない。 　この仕事を委譲するわけにはいかない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日の朝は道路からは完全に雪が消えていたが、 一週間前の姿に戻った。 少し甘く見ていたが、予想を超える積雪だ。 羽生選手が金メダルを獲った。 失敗があったがその裏には、 素人にはよくわからないが、 リスクを取った上での失敗だったとのこと。 いずれにしろよくやった！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ①顧客は誰か？ "企業がどう考えようとも、ボスは顧客である。" 静かな革命のもとで、顧客が価値となるものと、 その価値に影響を与えるものが劇的に変化しつつある。 顧客の多くは、多くのものを大量に欲しがるという物質欲よりも、 より良いサービスや精神的な満足を重視するようになっている。 重要なことは、このような顧客の価値観の変化である。 顧客に主導権が渡った。 しかしこの状況を、双方にとってよい状況をつくりあげることができる。 そのためには、顧客の身になり、顧客が価値ありとするものを理解すればよい。 「時間の価値があがるに従い、  顧客は利便性を重視するようになった。  さらには、顧客の発言力が増大するに従い、  顧客が価値ありとするものが変わった。 　重要なのは、これら顧客の価値観の変化である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 夜中にふと目が覚めて、テレビを点けるとソチ五輪羽生選手の フィギュアスケート、ショートを放送していた。 前人未到の100点越えの101.45点という素晴らしい結果を出した。 記者会見では、それでも、まだ課題多しとの自己評価だった。 プロフェショナルは高い目標を持たなければならない。 どこまで伸びるのか楽しみだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ①顧客は誰か？ 関わりを持つべきでない、ノンカスタマーの次に、 顧客にすべきノンカスタマーを問う。 インテルの前会長アンディ・グローブは、 顧客はコンピューターチップを使用する コンピューターメーカーであったが、 携帯電話という重要なノンカスタマーの存在に気がつき、 モトローラやノキアと連携した。 さらにＰＣ販売そのものに進出し、 それまでパソコン市場ではなかった新興国や 連上国におけるノンカスタマーを顧客にしようとしている。 企業は顧客に提供するものによって、その存在価値が決まる。 しかし、これを自明として、真剣に検討しない企業があ多い。 ＡＴ＆Ｔは顧客第一主義を掲げていたが、 コストとサービスを考慮せず、いわゆる官僚主義に陥り、 存在価値を落としていった。 「企業の存在価値は、企業が顧客に提供するものによって定まる。 　それが何かが最大の問題である。 　しかし、これを真剣に検討している企業は意外なほどに少ない。 　答えを自明としているからである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 ソチ五輪、ハーフボードで銀、銅、 ジャンプで沙羅ちゃんは４位。 いずれもティーンエージャー、よく頑張った。 この先が楽しみだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ①顧客は誰か？ レゴのパーツは、同じパーツであっても使える場合もあれば、使えない場合もある。 企業においては、自社の製品が他社の製品に組み込まれてしまうこともある。 売上げは見込めるが、ブランドは消える。 果たして敵なのか味方なのか。 ”ｅペイ（オンライン・オークション）は グーグルと協力関係にあったが、 いまやグーグルは、公然とｅペイの領域への 進出をはかっている。 そこでｅペイは、同じくグーグルの攻撃を受けている ヤフーおよびマイクロソフトとの連携を進めている。” このような事態も珍しくはない。 「企業間の関係は多面的かつ多層的たらざるをえなくなる。 　いずれが顧客かは取引ごとに変わる。 　『顧客がいつ競争相手になるか』、 　これこそ常に意識すべきこととなる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）