∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

機能する取締役会が必要とされる、三つの理由 【審査のための機関が必要】 【成果をあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要】 【渉外のための機関が必要】 ▲成果をあげられないトップマネジメントを交替させる機関が必要である。 脆弱なトップマネジメントは、自らの活動や、人事やポジションに対しての 権力を持つ取締役会を恐れる。 しかし、トップマネジメントは自らが無能な存在を排除できる取締役会を 作り上げなければならない。 ドラッカーは、社会は無能で成果を上げられないトップマネジメントを 許しておかないとする。 企業は社会に許されて初めて、生存できるのだ。 「トップマネジメント自らが、無能なトップマネジメントを  除去できるだけの取締役会をつくらないときには、  政府がそれをつくることになる。  あるいは乗っ取りが起こる。  乗っ取り屋が狙うのは、苦境にある企業ではない。  潜在能力を生かしきっていない企業、トップマネジメントが  成果をあげていない企業である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第８章 トップマネジメント　39　取締役会）     

組織の形態を見てきた。 では、健康な組織設計は、どの様に行えば良いのか？ 理想からスタートすべきか、それぞれの組織に固有の伝統、慣行、事情、ニーズからスタートすべきか。 ドラッカーは、このいずれのアプローチも必要であり、並行して使わなければならないとする。 　構造を持つ組織で適用が難しくなく問題を起こさない組織構造はない。 あくまでも組織構造は道具であるので、道具自体によい悪いはない。 適切に使うか使わないかだけであって、それ以上ではない。 ではなんの為の道具なのか？ 組織の目的達成のためである。 目的を達成するための組織構造とするためには、まず重要な成果を生み出す"基本活動"に焦点をあわせる必要がある。 基幹となる事業活動である。 そしてその基本活動を可能なかぎり単純に組み立てなければならない。 ドラッカーは、重要なことは、組織の目的を常に念頭に置くことであると締める。 「構造の健全さは、組織の健康の前提である。 　それがそのまま組織の健康を意味するわけではない。 　組織の健康を判定する基準は、構造の美しさ、明快さ、完全さではなく、成果である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章　マネジメントの組織 35　組織構造についての結論）     

ドラッカーは、人の組織の管理を行うための管理手段には、三つの特性があるとした。 そして、さらに有効な管理手段には満たすべき七つの要件があるとする。 ◆効率性 　管理手段を多くするとかえって混乱するということ。 ◆有意性 成果に影響を与える事象だけを対象とする必要があるということ。 ◆測定適合性 管理手段は測定の対象に適していなければならないということ。 ◆精度適合性 一見根拠があるかのごとき細かな数字こそ不正確であるということ。 ◆時間間隔適合性 報告は、対象に適した時間間隔が必要ということ。 ◆単純性 管理手段は、複雑であっては機能しないということ。 ◆行動可能性 管理手段は、管理のための行動を起こせるようにしなければならないということ。 １点目 ◆効率性 管理は手間暇かけて行うものでなく、できるだけ最小限に行うべきである。 ドラッカーは、そのためにまず検討すべきことは、 その”最小限必要な管理”を行うために”最小限必要な情報”は何かであるとする。 「必要とする労力が少ないほど優れた管理である。 管理手段が少ないほど管理は効果的である。 管理手段を多くしても、よりよく管理できるわけではない。 かえって混乱する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （６章　マネジメントの技能 29　管理）     

ドラッカーは、組織の良否は、成果中心の精神が あるか否かによって決まるとした。 そして、そのための要件を次のとおり指摘する。 ◆組織の焦点は、成果に合わせなければならない。 そして、問題ではなく機会に合わせなければならない。 ◆組織配属、昇給、昇進、解雇などの人事に関わる意思決定は、 組織の信条と価値観に沿って行わなければならない。 そして、この人事に関わる意思決定こそ真の管理手段であるとして、 次のとおり言明する。 「人事に関わる決定は、真摯さこそ唯一絶対の条件であり、 　すでに身につけていなければならない資質であることを 　明らかにするものでなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー 26　組織の精神）     

マネジメント開発にあらざるもの、３点。 ◆セミナーに参加することではない。 ◆人事計画やエリート探しではない。 ◆人を改造するためのものではない。 ３点目 ◆人を改造するためのものではない。 マネジメント開発の目的の一つは、本人の強みを発揮させ、 それぞれのやり方によって活動し、さらにその結果として、 成果をあげさせるためのものである。 ドラッカーは、組織とそこに働く人との雇用関係に触れ、 ”雇用関係は特定の成果を要求する契約”にすぎないとする。 組織は、雇用関係を理由にして、働く人に忠誠、愛情、 行動様式などを要求してはいけない。 要求することは、マネジメントとして成果を上げることだけである。 「マネジメント開発は、人の性格を変え、 　人を改造するためのものではない。 　成果をあげさせるためのものである。 　強みを存分に発揮させるためのもの、 　人の考えではなく、自分のやり方によって 　存分に活動できるようにするためのものである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第５章　マネジャー  23 マネジメント開発）     

公的機関が成果をあげる上で必要なものは、”仕組み”であり、 その適用には、公的機関を次の三種類に分けて考える必要がある。 種類２【予算から支払いを受ける公的機関】 典型として公立の学校や病院がある。 組織は公的機関が所有して、運営は競争状態に置くというサービス機関だ。 これらの公的機関の収入は、予算として、国を通して国民から支払われるが、 国民は公的機関にとって本当の意味での顧客ではない。 国民は望むと望まざるとにかかわらず、税金、保険料などの形で 強制的に支払いをさせられている。 一方サービスを受けるのは生徒や患者であり、彼らは顧客である。 しかし、顧客は否が応でもサービスを受けざるを得ない。 顧客の欲求から生み出されるサービスではなく、誰もが持つ必要性から 生み出されているのだ。 ドラッカーは、このような特性を持つサービス機関には、成果について 最低限の基準を設けると共に、競争が必要であるとする。 しかも顧客は、複数のサービス機関から選択できることが望ましいとする。 「この種のサービス機関が生み出すものは、欲求の充足ではない。 必要の充足である。 学校や企業内サービス部門は、誰もが持つべきもの、 持たなければならないものを供給する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」

公的機関が成果をあげる上で必要なものは、”仕組み”であり、 その適用には、公的機関を次の三種類に分けて考える必要がある。 種類１【自然的独占事業】 自然的独占事業とは、電力会社、ガス会社等の民間企業を指す。 これらの企業は、地域独占で、成果に関わりなく利用者からの支払いを受けている。 この様な自然的独占事業に必要なことは、組織構造を単純化することであり、 企業が行っていることをすべて意識的に体系的に行うことである。 しかしドラッカーは、民間企業であってもこのような自然的独占事業には、 国の規制が必要であるとする。 そうしないと、独占企業は、成果も効率もあげられず、ただ”顧客を搾取” するだけとなる。 「規制のもとに置いた民間の自然的独占事業は、 無規制や国有のものに比べ、顧客の不満やニーズに敏感である。 規制機関を通じて表明される世論の力に従わざるをえないからである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」

ドラッカーは、公的機関が”成功”するための条件について、 自らに課すべき、六つの規律があるとする。 第五規律【尺度に応じて成果のフィードバックを行う】 第四の規律で、成果、達成度合いを測定するための、具体的な 尺度を定めた。 次はその尺度に照らして、活動結果が成果を生み出したかどうか について測定、検証を行う。もちろん、成果に向けた作業だ。 やるべきこと、必要な活動、そのための成果の度合いを自分自身で 決めた。 そして、決めたことを活動に移した。 そこで大事なことが活動状況を記録し、成果に対して有効であったか どうかを検証すること。 実際に活動したことでうまく出来たこと、できなかったことを洗い出し 止めること、直すこと、より強く行うことを明確にし今後の活動に 生かしていくための作業であるフィードバックである。 自分で決めたことを自ら目指し、行動し、成果を出すことは本人の責任である。 目標とその成果を”自己管理”することなんですね。 「尺度を用いて、自らの成果についてフィードバックを行う。 成果による自己管理を確立しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」

ドラッカーは、公的機関の機能不振について三つの誤解があるとした。 では、公的機関と企業は何が違うかのか。 ドラッカーはその違いについて、まず支払いの受け方にあるとする。 企業は顧客が欲しいと思い、代価を払おうと思うものを 提供したときにのみ支払いを受ける。 企業においては、顧客の満足が成果と業績を保証する。 一方、公的機関は成果や業績に対して支払いを受けるのではなく 予算によって運営される。 そしてその予算は、成果に対する支払いではなく、 活動とは関係のない税金から割り当てられる。 ドラッカーは、予算型組織である公的機関にとって、 成果とはより多く予算を獲得することで、 業績とは、今の予算を維持ないし増加させることであるとする。 「したがって、成果という言葉の通常の意味、 すなわち市場への貢献や目標の達成は二義的となる。 予算の獲得こそ、予算型組織の成果を測る第一の判定基準であり、 存続のための第一の要件となる。」 ～「マネジメント」

仕事を行うに当たって、技術や、道具、知識などのツールはいくら強力で、 素早く賢くても、それ自体では意味をなさない。 家庭の花壇にブルドーザは不要である。 成果に結び付くように、設計し、プロセスを組み立て、体系的にマネジメントを 行って初めてそれらは意味を持つ。 ”成果の為にやるべきことはなんなのか？”から考え始める必要があるんですね。 「いかなる道具をいつ何のために使うかは、 成果によって規定される。 必要な仕事を決めるのは成果である。 作業の組み立て、管理手段の設計、 道具の仕様を決めるのも成果である。」 ～「マネジメント」

ドラッカーは、公的機関が”成功”するための条件について、 自らに課すべき、六つの規律があるとする。 第五規律【尺度に応じて成果のフィードバックを行う】 第四の規律で、成果、達成度合いを測定するための、具体的な 尺度を定めた。 次はその尺度に照らして、活動結果が成果を生み出したかどうか について測定、検証を行う。もちろん、成果に向けた作業だ。 やるべきこと、必要な活動、そのための成果度合いを自分自身で 決めた。 そして、決めたことを活動に移した。 そこで大事なことが活動状況を記録し、成果に対して有効であったか どうかを検証すること。 実際に活動したことでうまく出来たこと、できなかったことを洗い出し 止めること、直すこと、より強く行うことを明確にし今後の活動に 生かしていくための作業であるフィードバックである。 自分で決めたことを目指し、行動し、成果を出すことは本人の責任である。 ”自己管理”である。 「尺度を用いて、自らの成果についてフィードバックを行う。 成果による自己管理を確立しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

続いてドラッカーは、公的機関をはじめとする予算型組織の持つ危機について指摘する。 予算型組織の地位や権威は、予算の規模と人の数で計られる。 より少ない予算や、より少ない人間で成果をあげても業績とはならない。 成果に関わりなく、今年の予算を使い切らなければ、次年度には予算が 減らされることとなる。 組織は、優先順位を付け集中することなしに、成果をあげることはできないが、 予算依存は、これを妨げる。 その結果、まちがった目標や、古くなった活動、陳腐化したものの廃棄を 難しくし、無駄な仕事に関わる職員や組織を多数抱えることになる。 いかなる組織でも、現在行っている活動を止めたくはない。 しかし企業は、この活動結果が顧客に受け入れられなければ顧客によって その活動は葬り去られる。 一方、公的機関のような予算型組織は、顧客による洗礼を受けない。 それどころか、公的機関は今行っていることを正当化し、公益に合致するに 決まっているとする。 このような前提に立つ公的機関にとって、”われわれの事業は何か”との問いは、 常に危険である。 つまり廃棄と優先順位そして、集中して成果をあげることを避ける。 しかし公的機関は自らの活動を正当化しなければならない、そこで国民と自らを あざむかなければならなくなる。 『したがって今日、あらゆるサービス機関が守るべき原則は、 　「現在行っていることは永遠に続けるべきものである」ではなく、 　「現在行っていることは、かなり近いうちに廃棄すべきものである」 　でなければならない。』 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

意思決定にあたっては、”何もしない”ことも選択肢として 考慮しなければならないとした。 効果的な意思決定についてドラッカーは、さらに重要なことが あるとする。 それは、意思決定を行う前に、決定を実行するうえで なんらかの行動を起こすべき者に対して、 ”行動を行うこと”と”成果を出すこと”についてのコミットを 得ることとする。 意思決定を行った後に、彼らに行動を促しても期待できない。 せいぜいうまくいったとしても、実行に手間どり、 せっかくの決定も陳腐化するとする。 さらに、これは、全員参加といういわゆる民主主義ではなく、 目的達成のための”手段”であるとする。 「したがって、意思決定の実行を効果的なものにするには、 決定を実行するうえでなんらかの行動を起こすべき者、 逆に言えば決定の実行を妨げることのできる者全員を、 決定前の論議のなかに責任を持たせて参画させておかなければならない。 これは民主主義ではない。セールスマンシップである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

組織に働く人たちに責任を持たせるべき仕事には、次の３っつの条件が 不可欠である。 ①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習 第三の条件、「継続学習」、何を学習するのか。。。 今、労働は、組織集団で行われると同時に知識労働として行われる。 その知識労働が成果をあげるためには、一人ひとりが知識と情報を ある分野に特定した専門家とならなければならない。 つまり、組織は様々な分野の専門家の集団となる。 組織と各個人が成果をあげるためには、一人ひとりが専門家として 成り立つとともに、組織内の他の分野の専門家と連携しなければならない。 そのために、一人ひとりが自らの分野と他の分野との連携に関する学習を 継続することにより、仕事は成果を生み出すこととなる。 ドラッカーはこの継続学習が、働く者が自らの仕事や集団などについての 責任を持つための基盤であるとする。 「知識労働が成果をあげるためには専門化しなければならない。 したがって、他の専門分野の経験、問題、ニーズに接し、 かつ自らの知識と情報を他の分野に適用できるようにしなければならない。 経理、市場調査、企画、ケミカル・エンジニアリングのいずれにせよ、 知識労働に携わる作業者集団は、学習集団とならなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp

組織に働く人たちに責任を持たせるべき仕事には、次の３っつの条件が不可欠である。 ①生産的な仕事、②フィードバック情報、③継続学習 ２つ目の条件「②フィードバック情報」とはなにか。 ドラッカーは、働く人が責任を持つためには、行った活動と生み出した成果 そして目標の達成度合いなどをを自らが知らなければならない。 そのために、マネジメントはその情報を本人にフィードバックし、 本人自身の自己管理を可能にしなければならないとする。 「成果についてのフィードバック情報を与えることである。 自己管理が可能でなければならない。 自らの成果についての情報が不可欠である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット

ドラッカーは、組織とは社会的課題の解決手段として存在しているとする。 そして組織は自らに課せられた目的を知り、成果をあげることが使命となる。 そのことがその存在を許される唯一の根拠だとする。 そういった、組織が集まって社会が維持されていくんですね。 「組織とそのマネジメントの力の基盤となりうるものは一つしかない。 成果である。 成果をあげることが、組織にとって唯一の存在理由である。 組織が権限をもち、権力を振るうことを許される理由である。 このことは、組織のそれぞれが、自らの目的が何であり、 成果が何であるかを知らなければならないことを意味する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「断絶の時代」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット http://ponpare.jp/delivery/tokyo/ginza/0022194/?itr=nLuvooGqQh9PKWglL5JL%2BQ%3D%3D&vos=cppprorgcanp110218005

ドラッカーは、援助は、被援助者が援助に依存することを防ぐために、 自立して自らが成果をあげられる分野に行わなければならないとする。 「援助は、機会ではなく問題に注ぎ込まれる。 成果の大きなところではなく、必要の大きなところへ向けられる。 したがって、依存を生み出す。 少なくとも依存を続けさせる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「断絶の時代」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp 私のランクは？ Amazon.co.jp ウィジェット http://ponpare.jp/delivery/tokyo/ginza/0022194/?itr=nLuvooGqQh9PKWglL5JL%2BQ%3D%3D&vos=cppprorgcanp110218005

ドラッカーは、個人は、自己啓発のため、組織の発展のため、そして現代社会の維持発展のために、 成果を上げる能力を自ら修得しなければならないとする。 「プロフェッショナルとしての成果をあげる能力によってのみ、 現代社会は二つのニーズ、 すなわち個人からの貢献を得るという組織のニーズと、 自らの目的の達成のための道具として組織を使うという個人のニーズを 満たすことができる。 したがって、まさにプロフェッショナルは、成果をあげる能力を修得しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「プロフェッショナルの原点」 個人レベルの知識と社会的レベルの組織の相関関係が、その双方の維持発展を生み出すんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp Amazon.co.jp ウィジェット

福島原発1号機が初動段階で一時注水中断されていたことについてその経緯が問題になっている。 誰がどんな判断で中断し、同じく誰がどんな判断で再開したことが明らかではない。 政府は注水の事実自体を認識していなかったので、中断・再開についての指示には関与していないと自己弁護した。 しかし、重大な問題は政府が注水という致命的な作業を行うということを認識していなかったという事実そのものだ。 政府が東電の作業を全く統制できていなかったということになる。 このところ、政府、東電間での発言内容の食い違いが目立っている。 国民は、今も、これからも政府は東電の作業を統制出来ないとの不信感を持っている。 子供たちを初めにした国民全体の生命に関わる重大な問題を無統制状態では乗り越えられない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 「組織に働く者は、組織の使命が社会において重要であり、 他のあらゆるものの基盤であるとの信念をもたなければならない。 この信念がなければ、いかなる組織といえども、自信と誇りを失い、 成果をあげる能力を失う。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者 」 働く人たちは所属する組織の使命が社会的な意義を持っていることを 認識できてはじめて、自らが行うべき仕事に対する誇りと自信と モチベーションを持つことができるんですね。 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp Amazon

被災地では生き延びた命を大事に、大切に守る努力が続けられている。 そんな中で、栃木県の通学途上の小学生が、防ぐことができる事故の犠牲になった。 加害者であるクレーン車の運転手になにが起こったか判明していないが、 再発があってはならないこと。 直接の加害者である運転手だけではなく、所属会社の管理責任や、 通学の安全性についても厳しく問われなければならない。 「10年しか生きていない命を返して欲しい。運転手の命を、、、、」 との被害者の祖母の慟哭が痛ましい。 大切な若い命が途絶えたことに憤りを超えて心が痛むばかりだ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ドラッカーは成果をあげることは一つの習慣であり、人並みの能力で十分であるとし、 さらにそのための実践的な能力は五つあるとする。 「第一に、何に自分の時間がとられているかを知り、 残されたわずかな時間を体系的に管理する。 第二に、外部の世界に対する貢献に焦点を合わせる。 第三に、強みを中心に据える。 第四に、優先順位を決定し、優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中する。 第五に、成果をあげるよう意思決定を行なう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「仕事の哲学」 【マネジメントセミナーシリーズ】 ≪経営にマネジメントを！！『基礎から学ぶ戦略的ＰＭＯ』≫ http://www.llc-intact.jp/pmosem.html ≪ピンチの中にチャンスを作る！！『中小企業緊急雇用安定助成金を利用した教育訓練』≫ http://www.llc-intact.jp/tyuusyoukigyou.html ≪【なぜ“マーケティング”を学ぶのか】「コトラーのマケーティング・マネジメント」セミナー開催！！≫ http://www.llc-intact.jp/marketing.html ≪ママドラ「主婦が使えるドラッカーのマネジメント論」≫ http://www.llc-intact.jp/mamadora.html ≪ＬＬｃ．Ｉｎｔａｃｔ≫ http://www.llc-intact.jp Amazon.co.jp ウィジェット