∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 stap細胞問題の小保方さんの記者会見について、 マスコミでの報道が盛んだ。 いつものことだが、スーツのブランドがどうだとか、 指輪をしていないことがああだ。 どうでもいい。 街頭インタビューの質問も、”同情するかしないか”。 下世話に持って行って、視聴率を上げたいのだろうが、 マスコミの餌食にされた小保方さんには同情する。 再生医療は貢献を期待される大きな分野であり、 研究は進めなければならない。 その貴重な研究者と結果を潰してはいけない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ スウェーデンの通信会社ＬＭエリクソンは、 携帯端末の多機能化に応えての ワンストップ・ショッピングによって倒産の危機を乗り越えた。 エリクソンはすべてを自ら行おうとはせず、 それぞれを得意とする企業に任せることにし、 自らのフロントルームを研究開発と通信インフラにおいた。 そして２００１年１０月、携帯端末についてソニーとの合弁事業を設立し、 ソニー・エリクソンとして成功した。 これも、コラボレーションの推進によるものだった。 今日エリクソンの通信インフラ部門の６０％の要員が、 世界１４０か国の通信事業者の事業サイトで働き、 その通信事業者は通信インフラをエリクソンに任せることによって、 得意とするフロントルームに専念できるようになった。 「コラボレーションとは、 　コストを理由とするアウトソーシングを 　はるかに超えるものである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 優しい日差しの川崎の朝ですが、 肌寒さが残ってます。 さあハナ金、ひと踏ん張りして下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、コラボレーションにおいてとくに気をつけるべきことは、 ”動き回ることを成果をあげることと誤解すること”であるとした。 コラボレーションにおいては、複数の参加者が、 共有する目標の実現を目指す。 そこには明確な役割と責任の分担が必要となる。 またコラボレーションとは、あくまでも一時的な関係であるので、 ”成果はあがったか” ”状況の変化により目標は見直すべきか” ”顧客にとって意味がなくなったためにコラボレーションそのものを中止すべきか” を知るための評価基準が必要となる。 ビジネスの世界では当然のことが、 研究機関ではなされていなかった。 しかしミエリン・リペア財団が行っていることは、 ビジネスの世界から見ても、 コラボレーションの鑑と言える。 「コラボレーションにおいては、 　複数の参加者が、共有する目標の実現を目指す。 　当然、そこには明確な役割と責任の分担がなければならない。 　コラボレーションとは、あくまでも一時的な関係である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 晴天の川崎の朝、四月も中旬 今日も暖かな一日になりそうです。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コラボレーションを着実に進行させ、 機会を捉えていくためには何か必要か。 一つは、コミュニケーションの仕組み、 もう一つは迅速な意思決定である。 ミエリン・リペア財団では、 学術研究とビジネスの融合が実現したために、 多様な経験をもつ多様な考えの人たちが 共働することになった。 彼らは仕事の方法、ペース、 報告の仕方まで異なっていたため、 互いに理解のできる共通言語さえ必要となった。 とくに、研究者が目標の意味や目標達成の方法を 理解できるようにしてやる必要があった。 そのために、毎月電話会議が聞かれ、 四か月に一度は対面会議が聞かれた。 その議題は、研究内容の検討、知見の報告、 目標の確認、方向と優先順位の決定だった。 しかも、顧客の存在を片時も忘れることのないように、 それらの会議には必ず患者が出席した。 「最も難しかったのは、価値がなくなったためではなく、 　他によい方法が見つかったためにプロジェクトを中止したり 　廃棄したりすることがあることを、 　研究者たちに理解させることだった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 花冷えの川崎の朝、日中は温度が上がるとのこと。 温度の変化に体調お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【CASE】リナックス 基本ソフト　リナックスの開発に携わった リーナス・トーバルズにとってのフロントルームは、 基本ソフトの開発と改良案の採否の決定であった。 そして、バックルームがそれら改良の実行だった。 彼はそのバックルームの仕事を世界中のボランティアたちに任せた。 【CASE】東芝 ＰＣの修理期間の短縮のため宅配便会社ＵＰＳとのコラボレーションを始めた。 東芝にとってＰＣを修理し返送するという仕事はバックルームでしかなかった。 本業外の仕事から解放され、より効果的に顧客のニーズに応えることとなった。 コラボレーションの次のステップは、 PLAN⇒DO⇒CHECK⇒ACTION ”マネジメントの出番”である。 「コラボレーションヘの参加者が決まったあとは、 　マネジメントの出番である。 　ミエリン・リペア財団でもビジネスプランが策定され、 　その実行のための方法が定められ、 　成果への集中のためのフィードバックシステムが確立された。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 昨日はみなさん花見の中、 夏の夕立ちの様に急に降ったり、青空が見えたり。 春先の天候ではないですね。 これも気象変化の一つでしょうね。 今朝も花冷え、でも快晴、雨の心配はなさそうですね。 平日花見にはうってつけでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 医療研究NPOミエリン・リペア財団は、 自分たちのフロントルームは、大学の学術研究と、 学界、民間企業のコラボレーションと定義し、 コラボレーションとは、資金獲得等の研究環境整備を意味した。 しかしミッションは、ミエリン修復研究でありそれこそが存在理由なので、 それらの活動は、財団にとってはバックルームとして位置づけるべき仕事だった。 最高の研究チームを作り上げミッションを達成しなければならない。 そしてそのために、専門家たちに、 前例のない次の条件を示して頼んで回った。 ・コラボレーションで研究する。 ・期限を切って成果をあげる。 ・患者のために働く。 ・総意による決定に従う。 ・民間企業とも協力する。 40代後半から50代前半の五人の優秀な専門家が同意した。 かれらはいずれもすでに学界での地位は確立しており、 いまさら手柄を立てる必要はなかった。 彼らはこの研究モデルが、 何か新しい成果をもたらすことを期待し承諾したのだ。 「優れた研究者たちと、 　競争ではなくコラボレーションする機会がもてる。 　重要な研究のための新しい研究モデルを 　確立できるかもしれない。 　ＭＳ患者に貢献できるかもしれない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 チリで大地震が発生し、日本にも津波が 到達する予報だが、 1メートル程度の模様。 念には念をいれ、海沿いの方は注意して下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コラボレーションについての三つの問い。 ①コラボレーションの目的は何か？　 それまでの方法の何が問題か？　 コラボレーションの利点は何か？ ②コラボレーションをいかに組み立てるか？　 フロントルーム（本業）とすべきものは何か？ 得意とするものは何か？　 他の組織が得意とするものは何か？ ③コラボレーションをいかにして行うか？　 いかにして成功させるか？　 いかにして失敗を防ぐか？ 「もしその事業を行っていなかったとして、  いまそれを始めるかを問う。 そして、もしいま始めるとすれば、  それをどのようなものにしたいかを考える。  さらに誰とコラボレーションするかを考える。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 桜の開花速度が早まってる、 急いで花見しなくては。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ＧＥは雑誌『フォーブズ』の企業ランキングで １９７１年以来１００位以内をキープしている。 このＧＥはイノベーションで力を発揮してきたが、 そのイノベーションはドラッカーの教えによるものだった。 ジャック・ウェルチの戦略は、 事業はすべて世界で一位ないし二位でなければならないとし、 そうでない事業は、強化するか、売るか、閉鎖した。 まさしくこの戦略は、ドラッカーの二つの問いから 得られたものだった。 一つは、「もしまだ手がけていなかったとして、 今日その事業を始めるか」であり、 もう一つは、「もしノーであるならば、どうするか」だった。 【ＣＡＳＥ］ ＧＥジャック・ウェルチはＧＥの全事業を見直した。 高い成長を見込める事業を買収し、 低い成長しか見込めない事業からは手を引いた。 そのようなウェルチを「彼にはライオンの勇気があった」 とドラッカーは評していた。 「ＧＥの創立者エジソンは、 　『私は常に顧客を考えて発明してきた』といった。 　電球を発明した者は他にもいたが、 　発電機と電線を用意することによって 　電力を産業にしたのはエジソンだった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 花曇りの川崎の朝、 週末に向けてひと頑張りしましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーション戦略は事業戦略と合致しているか？ ①市場において占めるべき地位は何か？　 市場に提供すべき価値は何にか？ ②事業戦略に合致したイノベーションの機会は何か？ ③人材と資金は十分投入しているか？ ①市場において占めるべき地位は何か？ 　ドラッカーは、 「未来を知る最善の方法は、自ら未来をつくりだすことである」といった。 この真意は、企業が未来に取り組む手段としての イノベーションの重要性を強調することにあった。 　そしてそのためには、”新市場において占めるべき地位”と、 そこに”提供すべき価値”という二つの観点での イノベーション戦略が必要であるとした。 【ＣＡＳＥ】 ・総力戦略：フェデラル・エクスプレスは宅配便事業という 新産業を生み出し、市場を支配したが、 二年後には、政府の郵便事業、ＵＰＳ、ＤＨＬが進出してきた。 ・産業戦略：ガラスメーカーの大手コーニングの フィラメント製造設備は、電球事業という新産業を生み出した。 消費者の目からは、電球の市場を支配しているのは ＧＥとウェスティングハウスだったが、産業を支配しているのはコーニングだった。 ・ニッチ戦略：ゲームソフトのエレクトロニック・アーツは、 マイクロソフト、任天堂、ソニーのゲーム機にソフトを供給している。 産業を支配しているのはゲーム機メーカーだが、 市場を支配しているのはソフトメーカーである。 「既存の産業において効率の向上に取り組むだけでは明日はない。 　あらゆる産業が明日に焦点を合わせたイノベーション戦略を必要とする。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 年度末最終週ですね、 春に向けて踏ん張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションに取り組むためには 攻撃的でなければならないが、 無謀であってはならない。 特に、人材と資金の投入には的確さが必要である。 またイノベーションは既存の事業から分離し、 具体的な顧客を想定し、 常に進捗管理を行わなければならない。 イノベーションのための計画はいかに優れたものであっても、 人材と資金を投入しなければ絵に描いた餅に過ぎない。 なので、マネジメントは、この計画を生きたものとするために、 人材と資金投入にコミットしなければならない。 「『最高の計画といえども、計画だけでは意図にすぎない』 　人材と資金を投入し、行動に移してはじめて計画といえる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 今日も晴天、自然を楽しみましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを実行するには、 狙いを高くしなければならない。 小さな改善が顧客のニーズを満たすことはほとんどない。 狙いを高くするということは、 企業自身の革新を狙うということを意味する。 ・製品ラインの手直しではなく新事業のスタート ・量の増加ではなく新たな能力の獲得 ・すでにあるニーズに応えるのではなく、 想像もしなかった価値を生み出すこと 何をすべきかについてドラッカーは、 優れたアイデアでもほとんどは失敗するので、 狙いを高くし、一つの大きな成功が多くの失敗を 補わなければならないとする。 そして、ドラッカーは、「常に現実的たれ」とする。 現実的とは、最高の人材を指名するということである。 ”イノベーションのコツとは、狙いを高くする勇気をもちつつ、現実的であること”である。 「最初からリーダーの地位を狙わないかぎり、 　顧客の習慣を変えるほどのイノベーションにはならない。 　狙いを高くするということは、イノベーションだけでなく、 　企業自身の革新を狙うということである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 三連休初日、快晴です。 皆さんお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを事業に結びつけるためには、 ブレーンストーミングが必要である。 このブレーンストーミングには、 ”機会を財とサービスに結びつける”ことを目的として、 組織内のあらゆる者が、参加することが必要である。 しかし、聞くことは常に難しい。 これは、トップマネジメントがブレーンストーミングで 必ず守るべきことである。 ブレーンストーミングは、多様な考えをもつ 多様な分野の多様な階層からの参加が必要であり、 しかもバランスが必要である。 発言はテーマに直接関係のないことについても 自由でなければならないが、 成果に焦点を合わせさせなければならない。 そのためには、行動に結びつく発言を歓迎し、 雑談にすぎないものを慎ませなければならない。 また、発言内容は、一定期間内に計画にまとめることを 義務づけることが必要である。 ブレーンストーミングにおけるトップマネジメントの役割は、 イノベーションを促進するための方策を考えさせることである。 【ＣＡＳＥ】 ノキアでは、いかなるニーズがあるか、 いかに卓越性を生かすか、何を変えられるかについて 常時ブレーンストーミングを行っている。 「聞くことは常に難しい。 　しかしそれは、トップマネジメントがブレーンストーミングで 　必ず守るべきことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 昨日は快晴でしたが、今朝の川崎は曇り気味です。 寒さもあとひと息ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、多くの企業が、古い製品に、時間と、エネルギーと、 人材という貴重な資源を浪費していると指摘した。 いかに成功率が低くても、イノベーションに挑戦するほうが、 過去にしがみついているよりもはるかにリスクは小さい。 イノベーションを行うには、変化を恐れず、 変化を歓迎する気風が必要で、 そのためには、あらゆる種類の人事配慮、褒賞、支援を 実行しなければならないとする。 ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていたが、 多くの人が、イノベーションの機会は何らかのひらめきによって 偶然に見つかるものと錯覚している。 機会は、あらゆるものを体系的に精査することによって 見つけるべきものである。 そのためにも組織は、身を守るという姿勢ではなく、 常に攻撃的でなければならない。 それを可能にするものは、外へ向けた鋭敏な触覚であり、 内なる能力と外なる機会を結びつける 体系的なプロセスである。 「ドラッカーは、イノベーションを体系として見ていた。 　ピアノを弾くことと同じように、学び、身につけることのできるものとして見ていた。 　イノベーションを行うには、はじめに、顧客に新たな価値を提供するための機会を 　体系的に見つけなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 朝から抜けるような青空の川崎です。 今日は３月１１日あの震災から、３年。 あの日の思いを、改めて心に刻み込みたいと思う。 忘れてはならない、復旧復興は終わっていない。 風化どころではない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、過去の廃棄ができなければ、 余分な体重のように何の役にも立だないうえに、 心臓と脳に負担をかけるといった。 さらに”死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはない” という古い諺に準え、多くの企業が、古い製品を腐らせまいと、 時間と、エネルギーと、人材という貴重な資源を浪費していると指摘する。 昔からの製品は、今日も売上げをもたらすため、 腐りかけた死体であることに気づかない。 煮えていることに気付かない”ゆでガエル”である。 そこに最高の人材をアサインしてしまう。 これこそ貴重な資源の間違った使い方である。 「死体を腐らせないことほど面倒で難しいことはないという古い諺がある」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 薄明の川崎の朝、朝はいくらか早くなった。 気温は低い。 柏市の強盗殺人事件の容疑者が逮捕された。 被害者と同じマンションの住人であった。 単なる異常者や薬物の影響か不明だが、 このようなリスクが、隣り合わせに存在していることは怖い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、イノベーションとは 天才のひらめきではなく、体系であるとした。 そしてドラッカーは、イノベーションについて四つの問いかけを行う。 ①イノベーションを可能とするために何を廃棄するか？ ②機会を体系的に追求しているか？ ③機会を現実のものにするためのプロセスを踏んでいるか？ ④イノベーションのための戦略は事業戦略と合致しているか？ 【CASE】 コダック：成功したフィルム事業を捨て、 デジタル映像に人材と資金を投入した。 ゼロックス：コピー機の販売という形態を捨て、 リースという形で、コピー機能の販売という形に変えた。 過去を捨て、イノベーションを行ったのだ。 ”過去にしがみつくことをやめ、成功の確率を高めなければならない” 「あまりに多くの企業が既存の事業にとらわれ、 　自らを解き放つことができないでいる。 　そのためイノベーションを行えず、 　運命を切り開くことができないでいる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 小雨が道路を濡らしている、静かな川崎の朝。 さぁ３月、年度末何かと忙しい時期。 春も間近、頑張っていきましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、未来を知る最善の方法は、 自ら未来をつくりだすことであるとする。 企業にとって最も重要なことは、 機会を明らかにしそこに人材と資金を投入し、 その機会を利用すること、 つまり「明日とは機会」のことなのだ。 だからこそ、ドラッカーの経営思想の中心には、 イノベーションがあるのだ。 そして、真のイノベーションとは、 顧客の期待を変えるものだという。 「既存の製品の改善と  ブランドカの強化に焦点を合わせただけのイノベーションは、  重要なことを見逃す。  真のイノベーションとは、顧客の期待を変えるものだ。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、さぁ、週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その③　と　④ ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 顧客一般は存在しない、つまり顧客が満足とするその成果は 顧客ごとに発生する。 そして、顧客はその満足を直ちに感受し、成果として理解する。 また、この成果は、企業が提供する財やサービスの良しあしだけでなく、 顧客といかに密着したかによって左右される。 ”企業が顧客の期待を変え、顧客が想像だにしなかった財サービスを提供し、 その結果として真のイノベーションに成功するには、 アウトサイド・インの考え方が不可欠である。” 「ドラッカーに、マネジメントは顧客に対して何をすべきかを聞いたところ、 答えは『今日どの顧客に会ったか、何を学んだかを毎日考えなさい』だった。 顧客にいかなる価値を提供できるかはあなた自身が何を聞き、 どう解釈し、いかにイノベーションをするかにかかっている。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 ぐずついた天候、この週末も続きそうですね。 ＰＭ2.5が中国から届く前に、この雨で落下しないものか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客とコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動するために企業が理解すべきこと。 その② 企業は顧客以上に、そのニーズと欲求を理解するために、 開放的コミュニケーションと、 顧客に真剣に向き合う真摯さが求められる。 そのためには、顧客をひとくくりとしてみるのではなく、 一人ひとりの個人としての顧客に向き合わなければならない。 ”もはや顧客一般なるものは存在しない。” 「彼らのニーズと欲求を理解しなければならない。 　そのためには開放性と真摯さが求められる。 　そのための鍵は、個としての顧客に対峙することである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日も暖かな一日でしたが、 今日は雨模様。 傘をお忘れなく。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 第２章の「結論」 顧客が市場の主導権を握っている現在、 企業は顧客の特性、価値観、成果を把握し、 彼らとコラボレーションし、彼らと一体化した考えを持ち、 行動しなければならない。 そのために企業が理解すべきこと。 ①顧客とは、受け取るだけの存在ではない。 ②一般的顧客は存在しない。 ③顧客ごとに成果は異なる。 ④成果は、顧客への密着度により左右される。 「顧客とは、もはや受け取るだけの存在ではない。 　パートナーである。 　彼らとの関係は単純ではない。 　背後のコミュニティとも関係をもたなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 昨日は暖かな一日でしたが、今日も同様とのこと。 ほっこりしますね。 週の中日、後半も頑張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ Ｐ＆ＧのもとＣＥＯラフリーは、それまでの経営方針について、 「あまりに多くの分野で技術や設備が主役になっていた」といった。 そして、研究開発や広報活動等全般にわたる見直しを行った。 多くの研究開発プロジェクトを中止し、 ３０秒コマーシャルによるじゅうたん爆撃方式で行っていたテレビＣＭも見直した。 顧客のニーズを”リトマス試験紙”として評価した結果である。 現在同社は、消費者への情報伝達について多様なシステム構築の一環として、 世界の途上国２０か国で、妊娠中、子育て中の女性向けのサイト、 パンパース・ドットコムを立ち上げた。 途上国という成長市場ヘアクセスするには、 顧客の定義を拡大し、 顧客とならかった低所得者を顧客とするために 低価格を設定する必要があった。 ”考え方を根本から変える必要があった。” 「ＣＥＯだけが外と内をつなぐことができる。 　ＣＥＯたる者は、このことを常時思い起こさなければならない。 　ＣＥＯは誰がボスかを考えなければならない。 　もちろん消費者がボスである] ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）

おはようございます。 未明の川崎の朝、暗さが寒気を増す。 しかし日中は春めいた気温になるとのこと。 喜んでばかりはいられない、 花粉やPM2.5など舞い踊る。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 顧客との関係を考えさせるための四つの問い。 ②顧客にとっての価値は何か？ 企業は倫理的な領域にも取り組まなければならない。 諸々の社会的責任に反する行為が行われ、 企業そのものの存続を不可能にしている。 企業が苦境に立つのは、不祥事のせいばかりではないが、 ”鏡に自らの姿を映すことのできない企業”が少なくない。 企業は、経営環境の変化を四六時中モニターすることが必要である。 外の世界の地形の変化を掌握する、 つまり外から内を見るアウトサイド・インの姿勢が、 ここでも必要となる。 あらゆる組織が拠り所とすべき場所は市場であり、 この姿勢が、目指すべき方向と全体の戦略を規定する。 そしてこのアウトサイド・インの姿勢は、 外部の情報を収集し解釈する能力があって、 はじめて可能となる。 今日、大量の顧客に働きかける共通戦略に代わって、 個別戦略が登場してきた。 差別化した価値が個々の顧客に届けられるとき、 戦略として大きな成果をあげる。 「あらゆる組織が拠り所とすべき場所が市場である。  役員会議室ではない。] ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第２章　すべては顧客を理解することから始まる）