∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 未明の川崎、今朝は１度、冷えてますよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リーダーは、厳しさを持つ必要がある。 それもまず自分自身がプロフェッショナルでなければならないという厳しさである。 同時に組織を構成する部下に対して、プロフェッショナルとしての能力を 発揮するように求める厳しさが必要である。 単なる仲良しクラブや、”部下に好かれる上司”ではなく、 組織全体をプロフェショナルとして作り上げていくことが マネジメントには求められる。 「成功している組織には、愛想が悪く、あえて人を助けようとせず、 人づきあいもよくない上司が必ずいる。 冷たく、厳しく、不愉快そうでありながら、 誰よりも多くの人たちを育成する人がいる。 最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。 自らと部下に厳しく、プロの能力を要求する人がいる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「仕事の哲学」          

おはようございます。 １８６７年、今から１５０年前の今日は、坂本龍馬の誕生日であり、命日でもある。 明治維新に繋がる大政奉還の1ヶ月後に近江屋事件で暗殺された。 明治維新は、それまでに持っていた日本の文化に、異質で未知の新しい文化、 言葉、技術を積極的に取り入れ、新たな国作りを目指すという大事業であった。 ドラッカーはこの明治維新を、日本の歴史上類を見ない最大の転換期と評している。 既成の価値観、枠組み、コミュニティを新しいものに変える、 という社会的イノベーションに命を賭してチャレンジしたわけですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業にとって、脅威に見える新しい事象にこそ、機会が存在するとする。 【ＣＡＳＥ：鉄道会社】 輸送手段として、乗用車、トラック、航空機等が登場し、鉄道会社はそれら参入者にシェアを奪われ、それらの事業を敵視した。 しかし、自動車産業の成長を認め効率的な新車輸送事業に取り組んだ。 その結果、採算の合わない支線や小規模なサービスを廃止し、 大型貨物の長距離輸送に特化し復活した。 【ＣＡＳＥ：デパート】 多くのデパートはディスカウント店を敵視していたが、 ある大手デパートはディスカウント店の存在を認めた上で、 自社は高級品に特化するという戦略をとった。 子供パジャマや日常衣服などは、ディスカウント店で購入し、 そこで浮いたお金を、高級品に向けるという消費行動を 期待した戦略が当たったのだ。 「事業にとって有害であるとしてきたものをいかに受け入れるか。 そもそもそれらは本当に有害か。それとも逆に役に立てられるか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 薄明かりの川崎の朝、今朝も昨日同様の冷え込み。 新潟では、寒ブリが豊漁、いよいよ冬の風情が増しますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●規模のアンバランス これは、事業そのものの規模が不適切または小さすぎる場合で、 最も重大なアンバランスである。 事業が成功し、規模が自社の能力を超えて拡大した結果、 自社で賄えないマネジメントが必要になりコントロール不能になり、 大企業への事業譲渡に至るケースも多い。 コントロール不能な規模になってしまった事業は、 その規模を縮小するか、 または買収、合併で規模を飛躍的に拡大するか、 逆にみずからの事業を売却するかしかない。 「マネジメントもまた、生産的活動のための資源である。 　したがって、マネジメントの規模およびそのコストが事業の規模と 　アンバランスな状態にあるということは、 　貴重で高価な人材を過小利用しているということになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 今朝の東京地方は６.7度と今シーズン最低気温。 今、川崎はやっと薄明るくなってきました。 長い冬になりそう。 小泉さんが脱原発の主張を鮮明にした。 原発「即ゼロ」を目指して、安倍さんは 国民信託を受けた権力を行使すべきと言明した。 脱原発については世論のバックアップがあるので、 国民総意の事業として取り組めるとの見解だ。 経済界、労働界双方に根付いている原子力村の住民は、 予想外の難敵出現にどう対応するのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その３ ●補助的活動のアンバランス 補助的活動とは、売上・利益に直結しないが、 企業が売上・利益を上げるために必要となる活動で、 ドラッカーは、加工食品とホテルとケータリングを事業とする企業を例に挙げる。 【ＣＡＳＥ】 ホテル、レストラン事業にはリネンサービスが不可欠であるが、 そこには高い品質が求められと同時に多くのコストを必要とする。 また、ケータリング事業については、輸送という活動が付随するため、 料理を本業とする企業にとっては、輸送は不効率なコストを生み出すこととなる。 この問題は、他企業のリネンや輸送活動をアウトソースサービスとして 請け負うという形で解決した。 この解決策の裏には、二つの原則がある。 一つは、現状の規模で十分な活動は、無闇な拡大を考えず、小さな規模のままにして おくこと。 もう一つは、本業に直接関係のない活動は、大きな事業に育てた後には売却し、自ら その顧客になること。 「補助的活動にかかわる問題の解決には、 　常に機会を探すという努力が必要である。 　しかも逆に、本業に関係のない活動や 　最小限原則で処理できる活動までも、 　本格的な事業に発展させてしまうことのないよう、 　自制が必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 朝が、遅く、寒くなりましたね。 昨日は東京で木枯らし一号、 今日も一日冬の気温らしいです、 暖かくしてお出かけ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その２ ●流通のアンバランス ドラッカーは、生産的活動のアンバランスは、 一企業の事業範囲や企業経理の中だけではなく、 社会全体の経済の仕組みの中、つまり、 企業の外部のプロセスにも存在するとする。 【ＣＡＳＥ】 大衆消費財メーカーは多数の中小小売店をチャネルを持つ。 しかし、その対応には不経済な流通コストが発生する。 逆に少数の大規模店舗向けのコストは経済的である。 ここに大きなアンバランスが存在する。 店舗数としては少数だが、売上は多くを占める大規模店舗のコストより、 店舗数多数だが、売上は少ない中小小売店の流通コストの方が大きい。 そして、消費者は回転率の低い小売店から、回転率の高い大規模店舗に移行している。 このアンバランスは、流通チャネルを大規模店舗に代えることにより改善される。 しかし、多くのメーカーは”昨日のチャネル”に目を向け、 この市場の変化には目を向けることが少ない。 「資源のアンバランスは事業の法的主体の範囲内だけの問題ではない。 　生産的活動のアンバランスは、事業の法的、経理的範囲を超えた 　経済的なプロセス全体の中にも存在する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 午後になって、昨日とは打って変わっての好天になりました。 今朝も冷えましたが、今週は12月なみの冷え込みとなるとのこと。 そろそろコートの準備を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ アンバランスのケース その1 ●生産的活動のアンバランス 企業の行う活動は、様々だがその活動間、特に営業や研究開発に成果を挙げていない アンバランスが多くみられる。 ドラッカーは3つのケースを例に挙げる。 【ＣＡＳＥ1】 自社の営業活動をこれまでの企業から流通業向けに拡大して成功した。 【ＣＡＳＥ２】 電子産業用ガラス部品を製造していたガラスメーカーが、 自らガラス部品を組み込んだ電子部品そのものの生産に進出した。 「川下統合」である。 【ＣＡＳＥ３】 自動車ローンを提供するクレジット会社が、中小の耐久消費財メーカーの クレジット業務を引き受けて成功した。 「マーケティングや技術だけでなく、  あらゆる生産的活動がアンバランスの原因となりうる。  それは放置すれば大きな危険となるが、  成長のための機会へと転ずることもできる。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、北日本中心に大荒れになりそうです、お気を付け下さい。 不調の天候ですが、今日は銀座の高知県アンテナショップで、 店頭販売のお手伝い。 頑張ってこよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会は、三つの問いによって明らかにされる。 第二、事業内においてアンバランスになっているものは何か。 現実的に企業は、慢性的なアンバランスの状態にあり、 そこに貴重な資源を使わされている。 このアンバランスは、企業の弱みとなり、企業存続自体をも脅かす。 アンバランスは次のようなケースがある。 ●生産的活動のアンバランス ●流通のアンバランス ●補助的活動のアンバランス ●規模のアンバランス ●規模の間違い 「事業において、完全なバランスは組織図にしかない。 　生きた事業は、あちらで成長し、こちらで縮小し、 　あちらでやりすぎ、こちらでやらなすぎるというように 　常にアンバランスな状態にある。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 連休最終日、雲の多い川崎の朝です。 楽天イーグルスがついに日本一を勝ち取った。 被災者の方々、東北のみなさんに大きな励みになったことでしょう。 試合の締めにマー君が投げた、これが日本での最後の雄姿だったのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業は運やまぐれで作り上げることはできない。 その機会は、体系的に発見し、開拓すべきもので、 そういう企業のみが成長、繁栄できる。 世の中に機会は沢山存在する。 しかしいかに体制を準備しても、実現できるのは常にその一部にとどまる。 その機会は、どのようにして探すのか？ ドラッカーは、それは危険や弱みが教えてくれるとする。 それらの問題を機会に転化できた時にこそ大きな成果が得られる。 そのための三つの問いを次のとおり示す。 ●事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みは何か。 ●事業内においてアンバランスになっているものは何か。 ●事業に対する脅威として恐れているものは何か。いかにすればそれを機会として利用できるか。 「幸運、チャンス、災難が事業に影響を与える。 　だが、運では事業はつくれない。 　事業の機会を体系的に発見し、 　それを開拓する企業だけが、繁栄し成長する。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１０章　事業機会の発見）     

おはようございます。 雲の多い、連休中日、好天はなさそうですね。 マー君についに黒星がついた、しかし負けてなお強し。 良い試合だった、さぁラストだ頑張れ！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業が活動するために重要なことは、 有能な人材を最大限利用することである。 そこで、気をつけなければならないことがある。 卓越した人材を集中させずに分散させることである。 強みが力を発揮するには、集中が必要であり、 大きな機会に立ち向かうには、集中した注意力と献身が求められる。 ドラッカーは、その為にマネジメントは、 心理学の「強制選択」なる規律を 自らに課さなければならないとする。 「強制選択」とは何を行うことなのか？ まず最初に行う強制選択は、大きな機会を曖昧さ抜きに順位付け、一覧を作る。 次に行うことは、卓越した人材やチームに対し、同様に順位付け、一覧を作る。 そしてこの二つの一覧から、上位から順に機会に上位の人材を割り当てるという作業を行う。 これを繰り返すことにより、大きな機会に卓越した人材を割り当てることができる。 「強制選択」とは、機会や、人材に対する思い入れや、様々な事情を排除して、人材配置を行うための手法と言える。 このことにより、下位順位の機会が、上位順位の機会を犠牲にして人材の割り当てを受けることはなくなる。 「人材の配置は致命的に重要な決定である。 　この配置の決定が、成果のためのプログラムとなるか、 　それとも単なる紙くずにすぎないプログラムとなるかを決める。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲の多い連休初日、秋の好日すっきり晴れてほしいものです。 朝の訪れが日ごとに遅くなった。一日１分ずつ日の出が遅くなるらしい。 こうして間もなく、寒く暗い冬の朝を迎えるようになるんですね。 あと２か月で今年もおしまい、そろそろ忘年会の心配が始まりますね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業が活動するためには、ヒト、モノ、カネという経営資源が必要であり、 その中でも、とりわけ重要なことは、ヒトの配置のための意思決定である。 さらに重要なことは、有能な人材の最大利用である。 卓越した人材は常に、最も大きな見返りのある機会に割り当てなければならないし、 そしてそういった第一級の機会に対しては、卓越した人材を割り当てなければならない。 この機会に割り当てるべき人材がいない場合には、外部から調達してでも手に入れなければならない。 大きな機会を利用するためぬは、卓越した人材が絶対的に必要なのだ。 なので、さほど重要でない機会に対しては、最高の人材を割り当ててはならない。 しかし、組織には必要な能力をもたない者がいる。 だがそんな彼らも、何らかの理由で面倒を見てやらなければならない場合がある。 彼らに与えるべきは閑職である。 閑職に置けばコストは給料だけであり、大きな機会を任せれば、 そこから得られるはずの利益を失うことになる。 同様に問題になるのは、さほど重要でない機会への対応である。 このような機会は、現在の人材だけで賄わなければならない。 そこに卓越した人材を配置することは、第一級機会の餓死を意味する。 「第一級の人材は常に、最も大きな機会、  最も大きな見返りのある領域に割り当てなければならない。  そして第一級の機会に対しては、  卓越した才能と実績をもつ人材を割り当てなければならない。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 明るい朝を迎えた川崎です。 今日から１１月、残すところ２か月。 最後をきっちり締めましょう。 楽天も王手、マー君が最後を締めてくれるでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　現在の事業の質を高めるための二つの機会。 ドラッカーは、リプレースメントとは、何が市場であり、 何を市場が求めているかについての新しい考え方や、 知識の新しい利用の仕方に関わるものであるとした。 もう一つのイノベーションとは、 既存のものから新しい種類の経済を生み出す 未知のものをつくり出すこととする。 エジソンは、新しい産業を創造したのではなく、 そのとき既に存在していた要素に、 唯一の決定的に新しい要素を加えることによって、 まったく新しい経済的能力を創造したのだ。 【ＣＡＳＥ】 　▲シアーズ・ローバック（１８００年代後半にアメリカで通販市場で成功した） 　　　顧客に「事情を問わず返品可」を保証するというサービスで業績を伸ばした。 　　　その時代、通販に必要な要素は全て揃っていたが、唯一欠けていたのが 　　　”顧客への信用”という要素であった。 　　　この”顧客への信用”を「返品自由」というサービスに転換したことこそイノベーションなのだ。 　▲ＩＢＭ 　　　ハイテクノロジーのパソコンと、それを使いこなせない顧客とのギャップを埋める 　　　プログラミング言語を開発するというイノベーションで地位を固めた。 イノベーションとは、既に存在する知識や製品、市場などを、 はるかに価値のある新しい一つの製品やサービスなどにするために、 欠けている小さな部品を発見し、統合することである。 ドラッカーは、その機会を発見するために重要なことは、 知識も技術も既に存在しているため作り出すことが可能になっているにもかかわらず、 それを阻害する致命的に重要なものは何かを問うことだとする。 「イノベーションとは、発明や発見そのものではない。 　もちろん発明や発見のいずれかが必要となることもあるが、 　焦点は知識そのものではなく成果に合わせられる。 　したがってイノベーションは、規模が大き

おはようございます。 未明の川崎、日一日秋が深まってきます。 野球と相撲が国民の共通娯楽であった時代にあって、 打撃の神様と言われた川上哲治さんが亡くなった。 昭和の巨星がまた一つ失われた。 ご冥福をお祈りします。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　現在の事業の質を高めるための二つの機会。 一つはリプレースメント、もう一つはイノベーション。 リプレースメントとは、市場が何を求めているかを調査し、 既存の製品やサービスに新しい考え方や使い方に置き換えることにより、 顧客の便益を高めていくことを言う。 【ＣＡＳＥ】 　▲梱包資材 　　　単なる梱包資材を作り出すことは、リプレースメントではなく”開発”であり、 　　　しかし、梱包材自体を不要にするかもしれない、コンテナの利用はリプレースメントである。 　▲デパート 　　　繁華街にあるデパートが郊外、ショッピングセンターに進出することは、 　　　郊外の顧客に対して繁華街のデパートの利用法、ブランド価値と商品取り揃えを 　　　リプレースメントしたことになる。 リプレースメントは、何が市場であり、何を市場が求めているかについての新しい考え方や、 知識の新しい利用の仕方に関わるものである。 「変えるべきものは製品そのものではない。 　製品が適切でないならばそもそも時間と労力をかける理由がない。 　変えるべきは、企業白身が製品をどのように見、提供し、利用するかである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 昨日に比べると暖かな朝を迎えた川崎です。 昨晩からの雨は上がって、秋晴れとなりそうです。 楽天が連勝した、強い試合だった。 いつの間にこんなに強くなったのかと思うのが実感だが、 最後まで勝ちきってほしい。 ジャイアンツを負かすと気持ちいい。 大リーグでは、上原が締めて、レッドソックスが王手だ。 いずれも頑張ってほしい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 次。 推進すべきでもなければ、廃棄すべきでもない という次のような無数の平凡な領域がある。 ・今日の主力製品、生産的特殊製品 ・コストが大きく、不釣り合いなほどの努力によってしか節減できないコストセンター ・手直し用製品、すなわち、何らかの大きな変更や修正を加えるならば、価値あるものとなりうる製品、サービス、市場。 これらの領域に対しては、機会となる領域を犠牲にしてまで人材を使ってはならず、 人材に余剰があったときにのみ、考慮するべきである。 また現在もっている人材、ないしはより少ない人材ですまさなければならない。 ドラッカーは、次のとおり乳牛に例える。 ”乳を搾り取られる立場に置くべきである。 成果を生むかぎり生かされ、乳を搾り取られる。 しかし育てる必要はない。” 「平凡なるものは、ほとんど常に、 ほかのところで使えばさらに生産的となる人材を浪費している。 したがって、それら平凡なるものは、 現在もっている人材、ないしはより少ない人材ですまさなければならない。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲がところどころに浮かぶ川崎の朝です。 なかなか秋晴れが続かないですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、廃棄すべき領域も次のとおりきわめて明らかであるとする。 ・独善的製品と非生産的特殊製品 ・不必要な補助的コストと浪費的コスト これらは、何にも成果を生み出していない。 ・昨日の主力製品 昨日の主力製品は、まだ利益を生んでいたとしても、 まもなく明日の主力製品に対する障害となるので、 廃棄したくないうちであっても廃棄しなければならない。 活動に要するコストが、その活動が生み出す利益の５０％を超えれば、 その活動は廃棄を考えるべき。 また、コストの増加がないというだけではだめで、成果を上げていなければならない。 今ある事業や製品を廃棄することに対しては、当然の如く強い反対が出てくる。 そこで出る議論は、もっとコストをかけて成長させなければならないという主張である。 しかし、成長とは、市場において顧客に受け入れられた結果得られるものである。 資源を有効に使用した結果であり、リスクを賄うために必要な利益をあげた結果なのである。 適切なことに専念した結果なのだ。 人間も外形がでかければ良いというものではない。肥満は不健康である。 脂肪と筋肉が異なると同じように、忙しくしていれば仕事の成果をあげられるというものではない。 「成果を生まない活動は財産を食いつぶす。 　単なる負担である。肥満が人にとって負担であるのと同じである。 　成長する経済のもとにあって、常にマネジメントは成長志向でなければならない。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 青空の広がる川崎の朝です。 今朝も全国的に冷え込みました。 今年の冬は、例年より寒そう、心構えを。 日本シリーズ、楽天田中がまた投げ勝った。 強い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」ための三つのアプローチ ●機会の最大化 三つの類型その１ ・異常なほど大きな成果の機会が存在するために推進すべき優先的領域。 ドラッカーは、この領域の発見は容易であるとする。 成功すればコストをはるかに超える成果がもたらされる領域であり、 次のようなものである。 ・明日の主力製品とシンデレラ製品。 ・明日の主力製品に明後日取って代わるべきもの。 ・新しい重要な知識。 ・流通チャネル。 これらの優先的領域に対しは、資源が過剰に供給されることはないため、 問題となるところは、資源の供給過多かどうかではなく、 成果をあげるために十分かである。 「これらの優先的領域に対し、 　資源が過剰に供給されていることは稀である。 　したがって問題は、資源の投入が多すぎるかではなく、 　成果をあげるために十分かである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 まさしく秋晴れの川崎の朝です。 全国で、この秋最高の冷え込みでした。 みのもんたさんが、息子の起こした事件についての記者会見を開いた。 子供に対する、親の教育責任ということに苦悶したことを語り、 ”女房が生きていたら、息子と刺違えていた”とその悲痛さを見せた。 親も子もそれぞれの人生をそれぞれの責任で生き抜くしかないでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」ための三つのアプローチ ●機会の最大化 理想企業の設計ではまず、製品、市場、流通チャネル、コストセンター、活動、努力を 次の三つに類型しなければならない。 ・異常なほど大きな成果の機会が存在するために推進すべき優先的領域。 ・意図的に廃棄することに機会を見出すべき廃棄の優先的領域。 ・推進も意図的な廃棄も、さしたる成果をもたらさないという製品、市場、知識に関わる膨大な領域。 廃棄に機会を見出すとは何を意味するのか？ 成果を上げないものを生かし続けるために費やす資源は、 変わるべき新しいものの探求、つまり新しい機会に向けられなければならないのだ。 ドラッカーはこれこそ、イノベーションの鍵であるとする。 これらの推進すべき領域と廃棄すべき領域は相互補完の関係にあり、 同じレベルで検討する必要がある。 「機会の最大化とは、理想企業の実現と、 　その最大の成果の迅速な実現に向け、 　大きな一歩を踏み出すことである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 台風の影響で、雨が時折強まる川崎の朝ですが、 午後には止みそうです。 きょう未明の地震は長く揺れ、驚かされた。 あの大震災の余震で、福島沖３００Ｋｍの遠方で 発生したものだが広範囲で揺れた。 いつまで続くのか。 自然の持つポテンシャルは計り知れない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」ための三つのアプローチ ●理想企業の設計 理想企業の設計によって、企業活動の方向及び活動と成果の双方についての目標を設定することができる。 なので、現実の成果による検証というフィードバックが可能となる。 理想企業の設計もいつか陳腐化してしまうので、検証が必要となる。 ドラッカーは、この理想企業の設計において重要なことは「現在」の意味であるとする。 何を意味するのか？ 目標の達成期間、成果の見込める期間などを指すと思われる。 この「現在」よりも短い期間に成果をあげようとする活動は、 拙速で、時間と人材や資金の浪費になり、 また「現在」を短く設定しすぎると、 その期間を超える活動を禁止することになり、 明日収穫する種を蒔くことができないのだ。 「理想企業の実現のための最善の方法は、 　大きな輪郭を描いてその実現に着手したあと、 　順次に修正と改善を行っていくことである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲の多い川崎の朝、台風の影響でしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」 ために三つのアプローチがある。 ドラッカーは、３つのアプローチを示した。 これらのアプローチは、基盤のない中から、 自らの能力を時代がもたらした機会に適用するうえで、 彼らが使った体系的なアプローチだ。 そして、これらの相互補完的なアプローチを 総合して利用することにより、 効果的な行動へと変えることができるとする。 　第一に、「理想企業の設計」 　　⇒方向性を決定し、基本的な目標を設定し、成果を評価するための基準を設定することができる。 　第二に、「機会の最大化」 　　⇒企業を今日の企業へと変え、明日のための挑戦に対する準備を行い、 　　推進すべき活動、放棄すべき活動を知ることができる。 　　さらには、成果や、知識を増大させるために必要なものを明確にできる。 　第三に、「人材の最大利用」 　　⇒人材を優先度の高いものに集中させ、最大の成果をあげることができる。 「これら三つのアプローチには、共通するものが一つある。 　それは強みを生かすことである。 　問題ではなく機会を求めることである。 　避けるべきリスクではなく実現すべき成果に 　重点を置いたということである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 雲の多い薄暗い空の川崎の朝です。 台風が近づいてます、週末にも関東圏に最接近の模様です。 進路にあたる方は十分な注意を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」 ために三つのアプローチがある。 その３、第三のアプローチは人材の最大利用である。 このアプローチの例としてロスチャイルド家の例を示す。 ロスチャイルド家の四人の子供は、最大の資源として、 それぞれに見合った機会を与えら成果を出していた。 しかし五人目の子供には、何も機会が与えられなかった。 その理由は、両親の規準から見て必要とされる能力も勤勉さもなかったからだ。 ドラッカーは、人材の最大利用というアプローチにおける最も重要な原則は、 取り得のない者に機会を任せてはならないということであるとする。 能力のない者は、機会を利用できないために組織全体にダメージを与えることとなる。 これは、同時に任命権者の責任問題でもある。 「そもそも凡庸な者には機会を利用することはできない。 しかも機会にはリスクがつきものである。 凡庸な者に機会を任せるよりは害をもたらさないように 貴族として扶養したほうが安上がりである。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）     

おはようございます。 暗い川崎の朝、台風の行方が気になります。 週末にかけて、十分気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－  ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 「今日の事業の業績をあげる。」 ための三つのアプローチがある。 その２、最大の経済的効果をもたらす機会は何かを考えることから始まる。 この、機会の最大化のアプローチの最も良い例は、電機産業をつくり出し、 今日の電気社会を生み出した二人の人間、ジーメンスとエジソンに見ることができる。 ジーメンスは発電機を発明して電機産業を起こし、 エジソンは電球を発明して電力産業と電灯産業を起こした。 決して、発電機を発明したから電車ができたのでも、 電球をつくったから電力産業や電灯産業ができあがったのでもない。 この両者が他の発明家と異なり卓越した点は、 「機会を最大化するために何が必要か」に焦点を合わせたからだ。 機会と感じる何かを発見したときには、「そのチャンスを最大限に活用するために何が必要か」を熟考し、 そのための５Ｗ１Ｈを計画し実行に移す。 これが事業戦略であり、アクションプランなのでしょう。 「ジーメンスは、発電機を発明した結果として電車を開発したわけではない。 　彼は、市内交通としての電車という産業を構想し、 　そのための動力源として発電機を開発した。 　同じようにエジソンも実用電球を発明した結果、 　発電所や変電所や配電システムを完成したのではない。 　総合的な電力供給という産業を構想し、そこに欠落していた電球を開発した。」   ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第９章 強みを基礎とする）