∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 この数日の深夜早朝の涼しさ、どうしたことだろう。 過ごしやすいことは良いことだが、極端な変化。 でも日中は暑いんだろうな。 福島原発の汚染水漏れで、東電が社長のもとに対策室を設置した。 遅い対応はいまさら言うまでもないこと。 国もこの件で遅まきながら動いたが、 税金の投入と管理体制強化の指示だけではだめでしょう。 メディアの対応が問題なんだろうが、国民も終息神話に慣らされてしまっている。 ３１１の原発事故は、終息はおろか原因も現状も把握できていないということを忘れてはいけない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、コスト管理の効果をあげるには、 いくつかの原則があるとして、その五つの原則を示す。 その１ ●コスト管理は、最大のコストに集中しなければならない。 既にドラッカーが述べたとおり、企業内部にはコストセンターしか存在しない。 資源も、成果も外部、つまり、市場や顧客がもたらすもので、 企業の内部プロセスは、外部から資源を取り込み製品を作り市場に送り出し、 顧客に認められれば初めて収益として受け取れることとなる。 つまり、結果は外部である市場、顧客が決めること。 そして、この顧客に受け入れられる製品も受け入れられない製品も 労力から見ると同等である。 また、業績の９０％が業績上位の１０％からもたらされ、 コストの９０％は業績を生まない９０％から発生する。 この９０％を占めるコストに集中する必要がある。 「５万ドルのコストの一割削減に要する労力は、 　５００万ドルのコストの一割削減に要する労力とほとんど同じである。 　換言するならば、コストもまた社会的な現象であって、 　その９０％は１０％の活動から発生する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（５章　コストセンターとコスト構造）     

今朝の関東圏は、非常に涼しく、早朝はあわてて掛布団を手にしました。 このまま秋に突入はないでしょうから、しばしの息抜きに癒されましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業において、コスト削減キャンペーンは至極当然のごとく、年中行事として行われる。 ドラッカーは、”春の鼻風邪と同じように、うっとうしいもの”と揶揄する。 そういったキャンペーンをしても、半年も持たずにコストは元どおりとなるからだ。 例外として、倒産寸前の企業を引き受けた新しいマネジメントが、 利益を生まない製品や施設を廃止するなど当たり前のことを行って、 いくらかのコスト削減を実行できることはあるが、 これは再建に取り組むための若干の時間的猶予に過ぎない。 ではなにが、コスト管理の最も効果的な方法なのか？ ”業績をあげるものに資源を集中することである。” コストはそもそも、何らかの業績を上げるために計画し使用するものである。 なので、コストの問題はその絶対額ではなく、業績額との比較である。 いかに低コストでも、業績に結びつかなければそもそもコストでさえないのだ。 それは単なる、浪費にすぎない。 ドラッカーは、コスト当たりの業績比を上げることを可能とするには、 ”機会の最大限の開拓”こそが王道であるとする。 機会の最大限の開拓とはなにか？ 顧客の不満や欲求を発見し、それを満たすことができる機会を開拓することである。 この開拓に費やすコストこそが業績に結びつくコストとなる。 そして、そこでのコストは、企業の強みに結びつくことによって業績比の向上に貢献することとなる。 「機会の最大限の開拓こそ、 　コスト当たりの業績比を上げコスト管理と低コストを実現する王道である。 　機会の最大限の開拓が中心でなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（５章　コストセンターとコスト構造）     

おはようございます。 昨晩から涼しい川崎の朝です。 あしたから８月ラストの一週間、暑さを乗り切りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ あらゆる製品には、ライフサイクルがある。 ●幼児期（導入期） →大量の資源を必要とするが、見返りがまったくない。 ●青年期（成長期） →投入したものの数倍の見返りを受ける。 ●成熟期 →今日の主力製品となり、資源の追加投入に対する見返りが急速に減少し始める。 やがて成長のためのコストが、得られる利益の増分と同額あるいは超過になり、昨日の主力製品となる。 そこで増分分析という考えが有効になる。 成果の増加する分量とその増加に要する追加コストを比較しようとする考え方だ。 この中で、成果の増加が、急激に減り始める時点があり、 そこまで達すると投入の増分は生産的ではなくなり、 見返りは急速に減少する。 この段階に達したら追加コストの投入を増やしてはならない。 ドラッカーは、ライフサイクルの成熟期こそがその段階で、最適点であるとする。 「アスピリンのように、急激な変化とイノベーションにさらされている産業にあって、 　ほとんど変化がなく、陳腐化もせず、飽きられもしない製品がある。 　しかし永久に続く製品はない。ライフサイクルの型はすべての製品が同じである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 雲が多く、湿気溢れる川崎の朝です。 あっというまに８月も余すところ１週間、確かに朝晩ふっと秋めいた空気を感じることもある。 しかし、ゲリラ豪雨、熱中症にはまだまだ油断できません。 秋と言えば、消費税の導入判断がなされる。 安倍首相は「間違いない、正しい判断をする。」と話していた。 そこの信頼感がどうだろう、、、 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の分類の次にドラッカーは、 衰退に向かっての変化を把握しなければならないとする。 衰退に向かう変化とは？ ひとつは製品類型の変化、つまり 「明日の主力製品」が「今日の主力製品」に「昨日の主力製品」への変化、 もしくは 「開発製品」から「独善的製品」への変化である。 これらの変化をとらえるためには二つの原則がある。 第一の原則は、あらかじめ期待していたものとは異なる結果しか出ない場合は、 製品の類型が変化している可能性を疑う必要がある。 二つ目の原則は、今ライフサイクルのどの段階にあるかについてである。 あらゆる製品、市場、最終用途、流通チャネルが持つ、 「導入期」→「成長期」→「成熟期」→「衰退期」 のどの段階にいるかを判断することにより、製品の余命が明らかになるのだ。 そのためにはこの製品が伸びるためにの追加コストを分析することである。 第一の原則については、期待と業績の比較が重要であり、 ドラッカーは、そのためには、新製品に対する期待を 常に事前に書き留めておくことが必要であるとする。 「人間の記憶には驚くほどの融通性がある。 　今日やっと営業費を賄っているにすぎない製品が、 　三年前には産業に革命をもたらすと 　期待されていたことを記憶している者は少ない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 雲が多く、湿気溢れる川崎の朝です。 福島第一原発の汚染水漏れで、新たに３００トンの水漏れが発見された。 これも高濃度の放射線レベルだ。 ニュースで取り上げられ始めると、連続するが、そうでなければ表に出てこない。 東電は、嘘をついている、事実を隠しているとの思いを誰もが持つだろう。 都合の悪いことは知られたくないのは心情だろうが、 知られないうちに内輪で何とかできる問題ではない。 国民の命、国の将来に関わる問題、 国の全面的な統括管理が必要でしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 最後１１【シンデレラ製品あるいは睡眠製品】 これはどういった製品か？ 業績はあがっているが、それに見合った評価がされず、 十分な資源が与えられていないで製品を指す。 また、この製品は十分な支援があれば成功する可能性を持つ。 なぜ、十分な支援が与えられないのか？ ドラッカーは二つの原因があるとする。 一つは、利益を利幅でのみ見て、回転率、つまり販売数量を考慮しないこと。 利幅は小さくとも販売量が多ければ利益は十分得られるが、 利幅の小さな製品はそう見られないということ。 二つ目は、今日の主力製品を育て上げたマネジメントが、 その市場をこのシンデレラ製品に食われてしまうことを恐れ 支援を行わないと考えること。 この二つ目の原因は重要で、この内部的な齟齬により、 結果的に競業企業にこのシンデレラを発見され、 持って行かれることとなるのだ。 「シンデレラ製品は、 今日の主力製品の市場を荒らし、 その衰退を早める製品であることがある。 マネジメントといえども人間であって、 無視することによって不快な脅威が消えてくれることを望む。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）