∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 一週間ぶりの日本、あっという間でした。 さぁ明日からは仕事、頑張ろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 従業員は理論的にはその対象を理解していても、 実践したわけではないので、 必要なのは学校に戻ることではなく、 もっと実践を積むことだ、 とした。 この講義の最後に、従業員が新しい知識や 技能を身につけなければならない領域が 存在することについての話を続ける。 それらは学校で勉強し直す必要があるが、 この場合、誰の費用負担になるのかは 簡単に決まるとする。 もしそれが仕事に関連しているなら、 経営者が立て替えなければならないが、 非営利組織の最大の弱みは、 組織がこの種の費用を立て替えないことだとする。 「彼らは、職員が新たに知識や技能を 　身につけることに対して、 　大きな抵抗感があるのです。 　これはバカげた話です。 　非常に近視眼的な姿勢で、 　何の節約にもなりません。 　それどころか、立て替えなければ先々、 　結局は高くつくのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー 「ドラッカーの講義(1943-1989)~マネジメント・経済・未来について話そう~」 （１９8０年代　■知識の講義皿）

おはようございます。 スペイン７日目、今日スペインを経ちます。 バルセロナ発、 マドリッドを経由し、 明朝成田着。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 従業員に向かって、 どんなことを勉強し、 何を向上させ、 何を変える必要があると思うか、 とたずねるのも効果がある、 とした。 そして、従業員にとっては 実践が必要なことも いろいろあると続ける。 つまり、彼らは理論的には その対象を理解していても、 それを実践したわけではないので、 必要なのは学校に戻ることではなく、 もっと実践を積むことだとする。 しかし、従業員が何かを徹底的に 勉強しなければならないようなケースもあるとする。 「また、彼らがあるテーマを勉強してから 　長い時間がたってしまっている場合が 　あるかもしれません。 　もう一度、昔の原価計算の 　教科書を引っ張り出すのが 　よい場合もあるでしょう。 　従業員は衰えていく一方なのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー 「ドラッカーの講義(1943-1989)~マネジメント・経済・未来について話そう~」 （１９8０年代　■知識の講義皿）

おはようございます。 スペイン６日目。 今日は一日バルセロナ。 テーマはサクラダファミリア、モンセラットか。 バルセロナ泊、スペイン最後の夜。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 従業員には実績を上げるという責任を 負わせるべきで、従業員が仕事の目標や 実績の目標に対して自らを評価する、 という考え方を育て上げていくべきだ、 とした。 そうすれば、評価の判断で 頭を悩ます必要はなくなると続ける。 他人のことを判断するのに あれこれ頭を悩ますというのは、 人間にとって好ましいことではなく、 こうした考え方を育て上げていくようにすれば、 実績が判断の基準になってくれるとする。 「実際に、従業員が 　自分自身の実績を評価するときに、 　彼らに向かって 　『どんなことを勉強したいのですか。 　どんなことを向上させたいと思いますか。 　何を変える必要があると思いますか』 　とたずねるのも効果があるのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー 「ドラッカーの講義(1943-1989)~マネジメント・経済・未来について話そう~」 （１９8０年代　■知識の講義皿）

おはようございます。 スペイン５日目。 バレンシア～タラゴナ～バルセロナ泊。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 従業員の配置については、 十分に時間をかけて考えるべきだ、 とした。 そして、仕事を達成することほど モチベーションを刺激するものはなく、 逆に、仕事上での落胆ほど モチベーションを失わせるものもない、 と続ける。 これらはきわめて初歩的で、 誰にでもわかるルールであり、 何も目新しいものではないが、 わかりきった初歩的なルールの常として、 これらはたいてい無視されてしまうとする。 「したがって、従業員には 　実績を上げるという責任を 　負わせるべきです。 　そして、従業員が仕事の目標や 　実績の目標に対して自らを評価する、 　という考え方を育て上げていくべきでしょう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー 「ドラッカーの講義(1943-1989)~マネジメント・経済・未来について話そう~」 （１９8０年代　■知識の講義皿）

おはようございます。 スペイン４日目。 グラナダでアルハンブラ宮殿、その後バレンシアに７時間の異動。 バレンシア泊。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 従業員は、ある仕事仲間は ほとんど仕事をせず、 取り組んだ仕事もお粗末という 事実を把握したときに、 彼らは士気を喪失してしまう、 とした。 さらに、従業員がモチベーションを 喪失させるケースはまだあると続ける。 それは、従業員の配置を間違えたときで、 従業員の配置については、 十分に時間をかけて考えるべきだとする。 誰だってどんな仕事でも こなせるという思い込みが、 何よりも困りもので、 組立ラインなら それが当てはまると思われるが、 そうとは限らないとする。 「だからこそ知識労働の話となれば、 　なおさら時間をかけて、 　従業員の強みが創造的に活かせるような 　配置を考える必要があるのです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー 「ドラッカーの講義(1943-1989)~マネジメント・経済・未来について話そう~」 （１９8０年代　■知識の講義皿）

おはようございます。 スペイン３日目。 ラ・マンチャを経由しコルドバへ。 イスラム教とキリスト教が共存するメスキータがメイン、 グラナダ泊。 夜のフラメンコショーが楽しみ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 モチベーションを喪失させるには、 実力のない人を許容することだ とした。 ただし、歳を重ねて勤続４９年にもなる という仲間がいるとすれば、 その人は許容しようと続ける。 こんな例外は別として、 従業員のモチベーションを 高めようとするなら、 実力のない人がその仕事仲間の モチベーションを喪失させるという 事実を受け入れるべきで、 実力のない人を許容しないことが、 実力のある人に対する 経営者の義務なのだとする。 「彼らが誰彼かまわず 　同じように誉められていると思ったとき、 　そして、ある仕事仲間はほとんど仕事をせず、 　取り組んだ仕事もお粗末という事実を 　完全に把握したときに、 　彼らのモチベーションは消えてしまいます。 　士気の喪失です。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー 「ドラッカーの講義(1943-1989)~マネジメント・経済・未来について話そう~」 （１９8０年代　■知識の講義皿）

おはようございます。 マドリッド2日目。 今日のテーマはプラド美術館のゴヤと トレド。 トレドは「もしスペインに１日しか滞在しないなら、迷わずトレドへ行け」 という格言があるとのこと。 いかほどか。。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピータ．ドラッカー∬ ドラッカーは、 その気になれば、 この教室をモチベーション関連の書物で 一杯にできるし、 それでもまだ教室に入りきらない書物の数は、 おそらく五万冊にものぼるだろうとする。 そして、問題なのは、 私たちが従業員のモチベーションを 高める方法を理解していないことだ、 と続ける。 これが、モチベーション関連の書物が 次々に出版される理由にもなっているのだが、 その反面、私たちはモチベーションを 喪失させる方法ならいくらでも知っているとする。 「モチベーションを喪失させるには、 　従業員の報酬の対象になっている仕事への取り組みを 　難しくすればよいのです。 　別の方法もあります。 　それは、実力のない人を許容することです。 　実力のない人は堕落していくものです。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー 「ドラッカーの講義(1943-1989)~マネジメント・経済・未来について話そう~」 （１９8０年代　■知識の講義皿）