∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 日中は猛暑ですが、 このところ時々秋めいた風を感じます。 今日もＵターンラッシュ、 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その６【昨日の主力製品】 これまでの製品は比較的対応の容易なものであったが、 これからはそれが難しい製品である。 ”昨日の主力製品” 主力製品であったということは、売上は相当期間大きい。 しかし、ニッチ市場でない限り競争環境は激化し、 値引きや、プロモーション活動などのコストが増大する。 売上げは大きいが生き残りのためのコストが 増大し利益は小さくなるのだ。 そもそも、昨日の主力製品というものは、 現在の企業を築いた礎である。 社訓となり、理念の一部にもなり得る。 だが、昨日のものは陳腐化する。 そしてそれは、市場が決定することなので、 企業はその衰退を防ぐ術は持たない。 「昨日の主力製品はみなに愛されている。 　今日の企業を築いた製品である。 　だが、昨日の主力製品はさらに陳腐化しつつある。 　間もなく完全に陳腐化する。 」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 日差しが薄いためかいくらか涼しい川崎の朝です。 最近夜になると、自宅の周りでセミの鳴き声が増えた。 これも暑さのせいなのかなぁ。 ネットでセミを調べていると”蝉ガール”があった。 恋愛や失恋について、いちいちネット上で騒ぎ立てる女の子たちのことを指すらしい。 繁殖期に大声で騒ぐからとのこと。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 NO５【失敗製品】 この失敗製品は、顧客から顧みられない製品であり 時間の問題で自然消滅する。 なぜ失敗と呼ぶのか？ 市場は大きく、自らには資源が揃っているという環境で 失敗する理由が見つからない。 顧客は間違いなく受け入れだろう、 と思う根拠が結果的に崩れてしまったからだろう。 しかし、問題はその失敗を早期に感知して、 出口戦略をコントロールして、 立ち直ることができる体制があるかどうかだ。 ビジネスは未知へのチャレンジであり、 それが成功する確率は１％だとドラッカーはいう。 失敗を恐れて、チャレンジしなければ ”無為のリスク”を犯すこととなり、 企業自体が消滅することとなるのだ。 「失敗製品は、青いリンゴを食べすぎた子供の腹痛に似ている。 　痛みは大きい。危険でもある。 　しかし、健康な子供ならば最初の一日半を越せば回復する。 　毒は消える。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 昨日は６８回目の終戦記念日、戦没者３１０万人といわれている。 体験者も段々高齢化し、語り継がれることも少なくなってきた。 しかし、この事実、悲劇を忘れてはならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その４【開発製品】 この製品は、まだ市場が明確になっていないので、 今後の見通しはわからないが、 潜在成長力は期待される製品を指す。 大きく伸びるポテンシャルはあると見込まれるので、 マネジメント、技術、販売・サービスの各部門で 最高の人材を割り当てられるべきであるが、 見通し不明なので、投入人数はごく少数にしなければならない。 しかし、少数といっても、 現在あげている利益をバロメーターにした人数より 多くを割り当てる必要がある。 企業の独善的判断を排除しながら、 明日の製品になりうるように育て上げることが重要なのか。 「開発製品に関わる最大の問題は、 　それが何であり現在いかなる業績をあげているかではない。 　それは、後述する最悪の製品たるマネジメントの独善的製品に 　なってしまうことのないようにすることである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 サッカーキリンカップは４―２でウルグアイに完敗。 本田は、負けた悔しさを埋めることが、 今回負けた課題解決につながるとの発言をしていた。 一喜一憂しない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その３【生産的特殊製品】 メインの製品の製造過程から生まれた、 いわばおまけの製品を指している。 本来の製品の目的はマスの市場向けだが、 この製品はターゲットを限定的な市場に向けている。 例えば、医療用メスの製造メーカーがその研磨技術を利用して、 まぐろの骨もさばける寿司屋専用の包丁を販売しヒットする。 豆腐屋さんが、豆腐製造途中で造られる”ゆば”を 京都料理専門店に販売する。 などでしょうか。 技術や資源はメインの製品のものであるためコストは低い上に、 市場は差別的なニッチで一旦リーダーシップをもつと維持が容易である。 「真の機能をもち市場でリーダーシップをもつ。 　製品別純利益はかなり大きい。 　コストはかなり低い。 　資源もあまり使われていない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 高知しまんと市で日本記録４１度を記録さらに４日連続の４０度超え。 よさこい祭りの宴のあともまだまだ暑そうです。 清流四万十川は鮎の漁場でもあるが、 この気温で漁獲量が大きく減っているとのこと。 雨不足で水位が低いことに加え、暑さで鮎が水温の低い川底に潜んだり、 餌を食べずに死んでしまったりしていることが原因とのこと。 さまざまな影響があるんだなー。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品の１１分類 その２【明日の主力製品】 ドラッカーは、この明日への主力製品を企業は少なくとも１つはもたなければならな いとしたうえで、 これと見受けられる製品は多くあるが、実態はそうでもないとする。 なぜか？ これらの製品の力をフルに発揮させるために必要な資源が、 十分に振り向けられていないからだ。 なぜこうなるのか？ 原因は、明日の主力製品は、すでに高い利益を上げ始めているので、 これ以上の支援の必要がないと思われてしまうからだ。 そして、その資源が、成長性のない製品に振り向けられてしまっているのだ。 ドラッカーは、これこそ、問題児を養うために機会を飢えさせる典型であると指摘す る。 この明日の主力製品こそが、資源の追加投資による見返りを最も多く期待できるの だ。 「明日の主力製品が本当に餓死させられることがある。 　あるいはまた、きわめてしばしば、明日の主力製品は 　生み出されるだけで育てる努力が行われないことがある。 　その結果せっかくつくった市場に競争相手が進出し、 　耕作や種蒔きをせずに収穫だけしていってしまう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第４章　製品とライフサイクル）     

おはようございます。 昨日は帰宅時に、小田急遅延にはまり、 通常より２時間余分にかかってしまった。 原因は落雷だが、このところ電車がよく止まる。 異常な気象状況で対策が後手になるのだろう。 しかし、この状態は異常ではなく、 そろそろ、通常起こり得る事象との前提で、 対策を持っておく必要があるのではないか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 市場には、多様な製品が存在するが、それらは１１種類に分類することができる。 そのうち５つの類型は、診断し易く対策も単純である。 今日の主力製品、明日の主力製品、生産的特殊製品、開発製品、失敗製品 そして、次の６つの類型は問題を抱えている。 昨日の主力製品、手直し用製品、仮の特殊製品、非生産的特殊製品、 独善的製品、シンデレラ製品あるいは睡眠製品 【今日の主力製品】 現在ピークまたはピークに近い状態の製品を指す。 利益は大きく、コストも少ない製品であるので、 企業は注力し資源を投入することとなる。 ドラッカーは、この資源投入は過剰であると指摘する。 「今日の主力製品へのそのような資源の過剰配分は、 　成長の余地があまりないことが明らかであるにもかかわらず、 　支援すればせいちょうさせられはずであるとの 　希望的観測がまだ根強く存在するからである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（４章：製品の分析）     

おはようございます。 帰省ラッシュの週末でした、今日から行楽地や故郷で過ごす方も多いでしょう。 熱中症と共に、突発の雷雨やゲリラ豪雨にもお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 今日から製品に関する分析に入る。 この章で、ドラッカーは、業績をもたらす領域についての暫定的な診断を行う。 製品は、様々あるが、利益への貢献度や将来性などで１１種類に分類することができる。 また様々な製品は、機能や特性は異なっても、「導入期」→「成長期」→「成熟期」→「衰退期」 というプロダクトライフサイクルを同様に持つ。 【製品の１１の分類】 ●今日の主力製品 ●明日の主力製品 ●生産的特殊製品 ●開発製品 ●失敗製品 ●昨日の主力製品 ●手直し用製品 ●仮の特殊製品 ●非生産的特殊製品 ●独善的製品 ●シンデレラ製品あるいは睡眠製品 「市場には、多様な機能と品質をもつ製品やサービスがある。  そして、極めて多くの市場があり、極めて多くの最終用途がある。  多様な顧客があり、製品やサービスを市場や  顧客に運ぶ多様なチャネルがある。　」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（４章：製品の分析）     

おはようございます。 熱帯夜の明けた川崎の朝です。 昨日は各地で４０度を超える気温を記録した。 ４０度を超える観測は６年ぶりとのこと。 今日も猛暑の予想、水分補給に注意しましょう。 ビールは、水分補給になりませんよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 資源配分についての分析で重要なことは、 予算金額や要員数など定量的な基準ではなく、 割り当てた資源の質と、それらの用途や目的を 明らかにすることである。 管理可能なコストが何に支出され、 何に投資されるかを知る必要がある。 　【事例】 　　　⇒自社の従業員に製品の使用法を訓練してほしいという       熱心な顧客のニーズに応えるための販促費と、 　　　製品に対するクレームへの対処のための販促費では、       当然、大きな違いが出てくる。 「故障した製品のための膨大なスペア部品の在庫も、 　大きな需要のための膨大な完成品の在庫も、 　帳簿上は同じに見えるが、 　その経済的な意味はまったく違う。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 熱帯夜の明けた川崎の朝です。 帰省ラッシュが始まった、しばらくの間都心は静かになる。 ラッシュにはまる方々は、お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 資源配分についての分析。 ドラッカーは、この資源の配分は、極めて大きなインパクトを持つし、 持たなければならないとする。 強い企業と弱い企業の違いはこの資源違いである。 技術的な専門家や、営業部門、アフターサービス部門、 マネジメント等の資源の違いであり、 さらに彼らの知識、動機、方向づけの違いである。 企業がもっている資源には、知識労働者と運転資金などの 動かしやすいものと、設備などの動かし難いものがある。 注意すべきことは、それら動かせる資源は、 正しく管理しなければならないということだ。 正しくないとは、どいうことか？ 動かしやすいということで、状況の一時的な変化や緊急事態発生などで、安易に本来 の目的外で使用することである。 　【正しくない例】 　　　⇒将来の主力製品の設計を担当する最高の技術者を使って、      陳腐化した古い製品の手直しをさせる。 　　　⇒うまくいっている新製品はこれ以上販促活動を行わなくても 　　うまくいくだろうから、その販促費の一部を引き揚げて、 　　陳腐化しそうな古い製品のための販促費に当てる。 「動かせる資源は、あまりに管理が容易であるために、 　正しく管理しなければ必ず間違って管理してしまう。 　転用の容易性のゆえに、状況からの圧力や 　緊急事態の影響を受けやすく、 　しかも、勝手にさまよいだしてしまう。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 熱帯夜の明けた川崎の朝です。 今日は、長崎原爆の日、６８年目の暑い日を迎える。 長崎市民24万人（推定）のうち約14万9千人が死亡した。 この悲惨な数字、状況を陳腐化させてはならない。 平和の祈りを。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 製品分析の次の段階は、企業活動に伴って必要となる、 基幹的な資源の配分についての分析である。 企業にとっての、基幹的な資源は、知識と資金の二つしかない。 　【知識：購買、販売、アフターサービス、技術、特にマネジメントの人的資源】 　【資金：企業活動に必要となる運転資金等】 　　 これらの資源について、次のような分析を行う必要がある。 ●どのように使われているか ●何に使われているか、 ●業績をもたらす領域に使われているか ●機会と問題のいずれに対し使われているか ●重要かつ最も将来性のある機会に対し使われているか 「企業にとって、基幹的な資源は二つしかない。 　一つは知識という資源、すなわち購買、 　販売、アフターサービス、技術、 　そして、特にマネジメントの人的資源である。 　そしてもう一つは、資金である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第３章　利益、資源、見通し）     

おはようございます。 快晴の川崎の朝です。 昨晩も涼しく快適な夜でした。 悲惨な事件が多発している。 １６歳の少女達がリンチで同世代の少女を殺して、 山中に遺棄した。 若い命がまたもや失われた。 加害者の彼女らにも親もおり、学校もあり、地域もある。 その全てが機能していない結果だ。 人格、命の重さを彼女らは知らない、 親からも教師からも地域からも教えられていない。 人として成長していないのだ。 社会の産物ともいえるが、現実的な被害者を生み出す社会悪である。 彼女らは、知らないことはできない、そして自発的な気づきを期待することはできない。 なので未成年であろうが、強制であろうが、教え込まなければならない。 被害者に罪はない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説８：業績のカギは集中である。 自社の強み、資源は利益を生み出す分野に集中し、 誤っている分野つまりコストを発生しているだけの分野には 力を入れない。 とは言え、コストの改善が大きな影響を与える分野すなわち わずかな能率の向上が大きく業績を改善する分野については、 活動を集中し、生産性を改善しなければならない。 資源は、強みと生産性向上に向けることが業績のカギを握る。 「業績をあげるには、大きな利益を生む少数の製品や  製品ライン、サービス、顧客、市場、流通、用途に  集中しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）     

おはようございます。 いくらか涼しい川崎の朝です。 パキスタンでタリバンに銃撃されたマララさんが、１６歳の誕生日である7/12に国連本部で演説を行った。 「私を撃った男性が目の前にいて、私が銃を手にしていたとしても、撃つことはないでしょう」とした上で、 「1人の子どもと1人の教師、1本のペンと1冊の本が、世界を変え得るのです。教育こそが唯一の解決策です」と話す。 我々とは異なる困難な環境で、勇気ある行動・発言を続ける１６歳の少女に敬服する。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業の現実を理解するために、８つの仮説を立てる。 ●仮説２：成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。 問題を解決するということは、マイナスをゼロに戻すということに過ぎず、 成果を上げるためのプラスには結び付かない。 プラスの成果を生み出すには、顧客の満足を作り出すべく機会を探し、 そこに自社の強みを最大限生かせる活動を行うことが肝心なのだ。 「問題の解決は機会獲得の障害要因を取り除くのみで、 　機会の開拓によってのみ成果は得ることができる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１章　企業の現実）