∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 気持ちよく朝日が昇ってきました。 昨日の東京は、初氷、気温が初めて零下となった。 寒かった、今日も変わらず寒い模様、十分な防寒を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識労働者には、三つのコミットメントが必要とした。 ●自らの知識と努力をして経済的な成果に貢献させるコミットメント。 知識労働者、つまり現在の働く人たちは、仕事を一生懸命やった、 沢山の時間働いた、新しい技術を習得した、色々なツールをうまく使える、 だけではいけない。 それが成果を生み出し、目的達成に貢献するものでなければならない。 「知識労働者たる者は、 　仕事や技能や技術ではなく 　貢献に焦点を合わせなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（終章　コミットメント）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 朝日がまぶしい快晴の川崎の朝です。 大掃除だ！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 現代の社会においては、企業が行う経済上の意思決定が 全体経済の水準や方向性、道筋が決定される。 そしてそれは、大企業のみならず、中小企業においても同様に 経済的な課題と意思決定のための体系的な取り組みが 日常のものとして求められている。 このことは、そこに働く知識労働者のすべてが、 この取り組みを行わなければならないことを意味する。 ”知識が中心の資源となった今日においては、トップだけで成功をもたらすことはできない。” この知識労働者には、次の三つのコミットメントを果たさなければならない。 ●自らの知識と努力をして経済的な成果に貢献させるコミットメント。 ●集中するコミットメント。 ●自らの職務と仕事、および企業全体としての経済的課題を、体系的、目的的、組織的に遂行するコミットメント。 「そこに働く知識労働者は、 　すべて企業家として行動しなければならない。 　知識が中心の資源となった今日においては、 　トップだけで成功をもたらすことはできない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（終章　コミットメント）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 まだ薄暗い川崎の朝。 いよいよ仕事納め、さぁー来年の準備！準備！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 業績をあげるための三つの能力 その③一人ひとりの人間の職務と組織の精神の中心に、業績を据える。 ドラッカーは、職務の重点を貢献と業績に置かなければならないとした。 そして、組織において”真に力のある唯一の管理の手段”は、 人事の意思決定、特に昇進の決定であるとする。 重要なことは、組織の一人ひとりに経済的な業績への意欲を浸透させることで、 そのためには鼓舞が必要である。 なので、最も重要な地位への人事配置は、次の点を重視する必要がある。 ●企業の目標と成果に関する貢献実績 ●経済的な課題についての貢献実績 ●一つの技能や技術ではなく企業全体のために働く意欲 この章の最後にドラッカーは次の言葉を投げる。 ”計画を立て、詳細を定め、具体化を図り、成果をあげるのは、一人ひとりの経営幹部である。 　経済的な成果は、景気のよしあしによってもたらされるのではない。人によって実現されるのである。” 「多様な人から成る組織の中に、 　事業において業績をあげることを浸透させることは容易ではない。 　だがそれは欠くべからざることである。 　業績をあげるための万能の方策はない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 ほのかに明るい川崎の朝。 クリスマスイブですね、ホワイトクリスマスならず、冷え込んだ一日になりそうです。 呑みすぎで、電車の寝過ごし注意！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 業績をあげるための三つの能力 その①仕事を計画する 目標設定の次に行うこと。 ●必要な活動を検討し、評価する。 ●割り当てるべき資源を選択する。 ●活動を具体的な仕事として誰かに割り当てる。 ●仕事には成果あげるべき責任者を決める。 ●仕事に期限を定める。 「知識労働には、分析や方向づけ、 　焦点のはっきりした行動計画が必要である。 　通常、機械を使う者が何をすべきかは明確にして単純である。 　しかし机で仕事をしている営業部長は、 　何でもすることができる一方、何もしていないかもしれない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 連休３日目の川崎の朝、曇り空が一層の寒さを感じさせます。 昨日は冬至、ってことは今日から日が伸び始めるんですね。 王将の社長が射殺された。 九州でも拳銃による殺人、茨城では女子高生によるナイフによる殺人未遂 香川でも殺傷事件。 一昔前は、年の瀬には、年越しの金ほしさによる泥棒が多いといわれたものだが、 なんとも殺伐としてそら恐ろしい。 王将の大東社長の殺人犯はプロの仕業との声も多いが、 起きてはならないこと、解明、逮捕が急がれる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 業績をあげるための三つの能力 その①仕事を計画する 　業績をあげるための計画の基礎となるものは、 事業の定義や目標、卓越性、優先順位、戦略についての意思決定である。 その意思決定から、まづ、次の目標を明確にしなければならない。 ●いかなる成果が必要か あげるべき成果、目標となる成果である。 ●どこで必要か 成果をあげる領域である。 ●いつまでに必要か 期限が必要である。 「あげるべき成果を誰かが責任をもつべき仕事としなければならない。 　そしてこの仕事の割り当てが意味をもつためには期限を定めなければならない。 　期限のない仕事は割り当てられた仕事ではなく、もてあそばれる仕事にすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 今日も快晴、連休を楽しんでますか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは業績をあげるためには次の三つのマネジメント能力が必要とする。 ●計画を、特定の人間が責任をもつべき仕事に具体化する。 　⇒具体的な個々の仕事のための統合された全社的な計画が必要。     「いかなる成果が必要か。どこで必要か。いつまでに必要か」。 ●計画を、日常の仕事に具体化する。 　⇒いかなる資源、特にいかなる人材が必要であり、どこからそれらの資源を待ってくるかを明らかにしていなければならない。 ●一人ひとりの人間の職務と組織の精神の中心に、業績を据える。 　⇒職務の重点を貢献と業績に置き、それらの貢献を行った人たちに報いなければならない。 「一人ひとりの人間の職務と組織の精神の中心に、業績を据える。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 未明の川崎の朝、雨はあがったようですが、路面は濡れています。 別に待ちわびている訳ではありませんが、初雪ならず。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　ドラッカーは、事業の成功にマネジメントが対応しきれない場合の唯一の救済策が 売却という外科措置であるとした。 一方、成長のための資源を持たない場合の戦略が、買収と合併である。 適正な資源を持たない企業が必要な規模を獲得するには、 ほかの企業を買収するか、ほかの企業によって買収されるか、 あるいは、同様の適正規模以下の企業と合併することが必要となる。 合弁は、それぞれのパートナーが持つ独自の強みで互いに貢献し合うことになる。 「直ちに必要な規模を獲得するには、ほかの企業を買収するか、 　ほかの企業によって買収されるかしか方法がない。 　あるいは、ほかの同じように適正規模以下の企業と 　合併することによって、適正な規模に適するより方法がない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 未明の川崎の朝、今日の東京地方は下り坂の天気模様。 果たして初雪となるのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業の成長は内部の知識や技術、能力によってもたらされるので、時間がかかる。 場合によっては、その時間を待てない場合がある。 しかし、知識や技術や事業は金で買うことができる。 売却、買収、合併、合弁がその戦略である。 ●売却 【CASE】 それまでIBMの事業は機械装置全般であったが、 電子技術を中核に移行したため、 タイムレコーダーを単なる機械装置と位置付け事業を売却した。 【CASE】一人の有能な人間によって創立され、 かなりの規模に成長した事業は、 その創立者の意図と異なる段階まで成長してしまえば、 マネジメントが対応困難となる。 　ドラッカーは、このような原因で成長が止まった企業にとって、 唯一の救済策が売却という外科措置であるとする。 「事業の成長は主として内部からもたらされる。 　したがって時間がかかる。しかし時間はある程度まで金で買える。 　すなわち事業は自前で築かずとも買うことができる。 　時間ばかりでなく知識も、なければ金に頼るしかない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 未明の川崎の朝、５度を上回る気温で、寒さはそこそこですが、 暗さが寒さを誘います。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化と集中化のバランスは、知識や企業の持つ卓越性に 変化があった際にも再検討しなければならない。 この際、その手段として統合が行われる。 統合には大きく分けて２種類ある。 川下統合と川上統合で、原材料、製品、流通、市場、顧客等の バリューチェーンを川に例え、上流から下流に向くことを川下統合、 逆を川上統合と呼ぶ。 ●川下統合 事業の範囲を市場に向けて伸ばすことで、多角化を意味する。 　【CASE】自動車会社が販売店を吸収することや、 　　　　　食品メーカーがレストランや小売業を展開することなど。 ●川上統合 市場から生産、あるいは生産から原材料への統合で、専門化を意味する。 　【CASE】自動車会社が製造部品メーカーを吸収することや、 　　　　　食品メーカーが自家農園を運営することなど。 ドラッカーは、これらの統合のリスクも大きいので、 大きな成果をもたらすものでなければならないとする。 「二足す二は、少なくとも五にならなければならない。 　そして、市場や知識、製品やプロセスにおける変化によってもたらされるリスクは、 　事業にとって負えるリスクでなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 やっと明るくなった、川崎の朝です。 昨日の東京の初霜は例年より５日早く、今週半ばには初雪も予想される。 早く寒い冬になりそうですね。 マスク姿も増えてます、気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業は、多角化と集中化のバランスをとらなければならない。 多角化と集中化のアンバランスは資源間のアンバランスを招く。 ドラッカーは、その解決策は、いっそうの多角化を図るか、 専門化の重点を変えることであるとする。 経済発展の初期の段階では、事業の育成とマネジメント という知識において専門化する。 しかし成熟期に達すると、技術やマーケティングに関わる 専門知識が決定的に重要となる。 「企業は、製品や市場や最終用途において多角化し、 　基礎的な知識において高度に集中化しなければならない。 　あるいは、知識において多角化し、 　製品や市場や最終用途において高度に集中化しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 今日も快晴、東京では初霜が降りました。 今年も残すところ半月、そろそろ一年の整理を始めますか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業には中核となるべき事業があり、 そこには専門的知識が必要である。 つまり専門化の必要性である。 そして、成果がその専門化から得られるものであれば、 専門化可能なものを推進しなければならない。 この専門化と多角化のバランスが、事業の範囲を規定する。 【多様化】 例えば、印刷会社が、3Ｄ印刷技術を、 医療分野や建設設計分野などに展開すること。 【専門化】 例えば、板金会社が、アルミ、チタンなどの板金技術により、 宇宙産業に特化すること。 「企業は、意味ある意思決定を行うための核となるべき  一つの領域をもたなければならない。  核となるものが存在しなければ、  企業の中に共通語がなくなる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 快晴、今期一番の冷え込みです。 体を動かすのに、絶好の天候です。 週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■リスクを負わないことによるリスク■～大きな利益を得るもの～ リスクは、大きさと性格によって四つに分類できる。 その④リスクを負わないことによるリスク リスクを負ってもやらなければならないことを やらないことによって発生するリスク。 ふられることを怖がっていては、恋愛はできない。 ふられるというリスクを負ってこそ、彼女を射止めることができる。 【ＣＡＳＥ】 富士フィルムは、アナログカメラからデジタルカメラへのシフトという流れの中で、 自らデジタルカメラの販売に踏み切った。 このことは、それまでのメイン製品であったアナログフィルムの消滅を意味する。 しかし、デジタル化の流れは止められないため、アナログフィルムにこだわっていては 企業としての存続が危うくなることは火を見るより明らかであった。 リスクを負った大胆な事業転換である。 選択しようとする機会が、リスクを取るに値する正しい機会であるかどうかは明確には分らない。 しかし、ドラッカーは次のとおり必要条件は分るとする。 ・リスクを小さくすることではなく、機会を大きくすることに焦点を合わせる。 ・大きな機会は、一括して体系的にそれぞれの特性を中心に検討する。 ・事業に合致する機会とリスクを選択する。 ・改善のための易しい機会と、事業の性格を変えるような長期的で難しい機会とのバランスをとる。 「リスクを小さくすることではなく、 　機会を大きくすることに焦点を合わせる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画） すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中      Amazon.co.jp ウィジェット

おはようございます。 昨日はフェースブック高橋の会東京チームの忘年会でした。 高橋という名のもとに生まれたというだけで集まった人たち。 気軽に、楽しく交流できました。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、経営計画においては、 次の四つのことを戦略的に意思決定しなければならないとする。 ①追求する機会、進んで受け入れるリスク、 受け入れることのできるリスク。 ②事業の範囲と構造 （特に専門化、多角化、統合のバランス）。 ③目標を達成に必要な時間と資金、新事業あり方 （設立、買収、合併、合弁とのバランス）。 ④経済情勢、機会、成果達成のための計画に適合した組織構造。 そして、事業においては、リスクを最小にすべきだが、 リスク回避ばかりを考えていると、 最大にして最も不合理なリスクである、 無為のリスクを負うことになる。 なにごとも行わないというリスクである。 不確定な事業に取り組むことには、 当然のごとくリスクは付きまとうので、 リスクは行動に対する制約であるとの 認識を持つ必要があるのだ。 「リスクの有無を行動の基盤としてはならない。 　リスクは行動に対する制約にすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 特定秘密保護法案の政府の取り扱いの酷さが顕著になっている。 国民の声を聞いたという事実作りのための公聴会を今日にも開催するという。 政府としては、採決を決めた上での公聴会である。 国民をばかにしているとしか言えない。 野党も抗議行動などを行っているものの有効性がなく、 野党責任を問われなければならないだろうし、 この状況を選んだ有権者の結果責任も認識しなければならない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業機会を発見したとしても、自社の持つ資源には限界があるため、 そのすべてを実行することはできない。 なので、優先順位付けが重要となる。 優先順位の決定で重要なことは、目前の確実な小さな機会は犠牲にしても、 未来の大きな機会に第一級の人材を配置すること。 そして、さらに重要なことは、決定したことは断固行わなければならないこと。 重い意思決定は誰も進んで行いたくはない。 しかしそれを回避するということは、 成長はおろか事業継続自体を危うくする。 間違いであっても、リスクに向き合い意思決定を行う方が害は少ない。 「優先順位の決定が、よき意図を成果をあげるコミットメントヘと、 　洞察を行動へと具体化する。 　優先順位の決定がマネジメントの視点と真摯さを語る。 　そして優先順位の決定が、基本的な行動と戦略を規定する。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１２章　意思決定）     

おはようございます。 東日本大震災から１０００日を明日迎える。 被災地ではまだ仮設住宅に１０万人が住まいを余儀なくされ、 極寒の中での年越しを迎えることとなる。 一方、東電への国からの支援金は５兆円規模、 どこを見ているのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 卓越性とは、事業にリーダーシップを与える知識、人間能力を指す。 この卓越性を明確に定義することは、自社にとって、重要な活動が何であり、 どうあるべきなのかを決定することとなる。 しかし、その定義が適切であるかどうかを判定できるのは経験だけであるが、 無効な定義としての判断基準はある。 例えば空気力学やリスク分析など、極端に狭い専門分野に絞ると ニーズや市場の変化に柔軟な対応ができなくなる。 逆に、法律相談から、網戸の補修までのアラカルトでは、 人並み以上の成果は望めない。 ”あらゆる方面に優れるということは、あらゆる方面に無能”だということである。 では、有効な定義とは何か？ 実行可能であり、直ちに行動できるものでなければならないもの。 ドラッカーは、卓越性の定義は、昇進、採用など人事上の 決定要因の基礎になるものでなければならないとする。 「卓越性の定義は、事業に弾力性や成長と変化の余裕を  もたせることができるように、  大きく、しかも集中が可能なように範囲を  特定するものでなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１２章　意思決定）     

おはようございます。 真っ青な晴天の川崎の朝、シーズン一番の冷え込みを更新しました。 インフルエンザが急激に広がっています。 移されないように気を付けることは大切ですが、 移さないマナーも大事ですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 行動に結びつく意思決定には、次の中核となるべき三つの意思決定がある。 「事業の定義」「卓越性の定義」「優先順位の設定」 「事業の定義」 事業の構想が有効であるためにはその事業が成長し変化していけるだけの大きさのものでなければならない。 【ＣＡＳＥ】 「わが社の事業はテレビ受像機である。」では小さすぎ、「わが社の事業は娯楽である。」では一般的過ぎる。 構想は実行可能で、具体的な行動に結びつく結論を引き出せるものでなければならず、 このような有効性という要件を満たすことのできない事業の定義はそもそも間違った定義である。  事業の構想とは、次の三つの問いに対する答えの集約であり、 その回答は「目的を確立し、目標と方向を設定する」ことを導き出す。  ・わが社の事業は何か。  ・わが社の事業は何でなければならないか。  ・わが社の事業は何にならなければならないか。 「事業についての有効な定義をもてないことは危険信号である。 　市場や顧客と無関係に事業を行っていることになる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１２章　意思決定）     

おはようございます。 今日も抜けるような青空、今シーズン一番の冷え込みの川崎の朝です。 行楽日和ですが、今日は、東京オペラシティーで、クラシックを楽しんできます。 たまにはＣＤではなく、生演奏も良い。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 分析結果を成果に結びつけるためには、行動に結びつく意思決定が必要である。 この意思決定により、新しいビジョンが生まれ、課題が明確になり、 具体的な仕事が明らかになる。 そして、仕事は、評価されなければならず、 そのためのベースラインが定められる。 企業は、常に今日の事業と明日の事業、その双方のための行動を行う必要がある。 しかし、企業の資源には限界があるため、現在の事業のための行動は、 明日の行動のために使える資源に影響を与える。 また、明日の事業を成功させるためには、 今日の事業に関する戦略や資源に影響を与える。 そのため、最大の成果をあげるには、 それらの仕事を一つの大きな計画として統合しなければならない。 これらの行動についてバランスが取れなければ、 ある行動がほかの行動を台無しにすることとなる。 「今日の苦しい現実を明日の約束によって曖昧にしてはならない。  同時に明日のための困難な仕事を  今日の眼前の事象のゆえに放置してはならない。  決定した仕事はすべて、今日行わなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第１２章　意思決定）