∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

目標を達成するには、”戦略計画”が必要であり、 そのためにまづ知るべきことは、”戦略計画”といえないものを 知ることだ。 四っ目、【戦略計画は、リスクをなくすためのものではない。】 企業は、今ある”人モノかね”という経営資源を使って、 短期の収益を上げる必要がある。 同時に、同じ経営資源を使ってこれからの中長期の成果に 結びつける必要がある。 つまり、今の経営資源を未来に賭けることである。 そしてその未来というものは、だれもが未経験で知ることができない、 不確実なものである。 不確実なもの故、未来には当然リスクが存在する。 ドラッカーは、そのリスクを冒すことが経済活動の本質であるとし、 逆にリスクを取らない、最小にしたいと考えることは、 ”不合理かつ際限のないリスクと確実な破滅”を招くとする。 これまで経験したことや今できること以外は行わないとすると、 顧客や市場の変化への対応ができず、”陳腐化”の餌食になって しまうこととなる。 ”戦略計画”とは、企業が成果を上げるための活動が、 より大きなリスクを負担できるようにすることと考えるべきなんですね。 「経済活動の本質とは、リスクを冒すことである。 　リスクを皆無にすることは不毛である。 　最小にすることも疑問である。 　得るべき成果と比較して冒すべきリスクというものが必ずある。」 ～「マネジメント」

企業はその使命や目的を達成するために、マーケティングや イノベーション、生産性、経営資源、生産性等についての目標設定が 必要だとした。 ドラッカーはさらに、企業はその存在そのものに関わる目標を 持たなければならないとする。 社会的責任に関する目標である。 企業は、社会や経済がその存在価値を認めて初めて存在できる。 企業はその重要性に目を向け、社会に与える影響について自ら徹底的に検討し、 目標を設定し、責任を果たさなければ、存在自体が危うくなる。 そのために設定する目標は、”単なるよき意図の表明”ではなく、 具体的に企業戦略に組み込まなければならない。 「しかし企業は、社会と経済のなかに存在する被創造物である。  社会や経済は、いかなる企業をも一夜にして消滅させる力を持つ。  企業は、社会や経済の許しがあって存在しているのであり、  社会と経済が、その企業が有用かつ生産的な仕事をしていると  見なすかぎりにおいて、 その存続を許されているにすぎない。」 　～「マネジメント」

ドラッカーは、”人・モノ・かね”についての目標設定が必要とした。 しかし、その経営資源について、いかに生産的なものにするかということが 課題として残る。 三つの経営資源についての生産性の目標を設定しなければならない。 企業の持つ経営資源はほぼ同じであるにもかかわらず業績に差が生まれる。 ドラッカーは、その差をつけるものはマネジメントの質の違いとする。 そのマネジメントの質の有効性を測る尺度が、 ”経営資源の活用の程度とその成果”であるところの生産性である。 この生産性の向上とは、企業活動の根幹である三つの経営資源間の バランスをいかにとるかであり、マネジメントにとって重要な仕事である。 たとえば、生産要素の一つである人材の生産性が向上したとしても、 他の経営資源の生産性の低下によってもたらされたのであれば、 全体の生産性は低下しているかもしれない。 「生産性とは難しいコンセプトである。 　だが、それは中心となるコンセプトである。 　生産性の目標がなければ方向性を失う。 　コントロールもできなくなる。」 　～「マネジメント」

イノベーションには三種類の目標設定が必要とした。 ドラッカーはさらに、三種類の経営資源、つまり”人・モノ・かね” についても目標を設定する必要があるとする。 企業活動には、材料や機材などの物的資源や働く人々、そして資金が必要である。 この中でも”人とカネ”は、特に重要である。 人材は企業の宝で、優秀な人財を確保することは企業活動の命運を握る。 今いる人材と新しい人材の双方である。 新しい人を引き付け、今いる人を引き止めておく必要があるのだ。 そのためにわが社の仕事をいかなるものとしなければならないか。 また獲得できる人材はどの様な人で、それらの人材を引きつけるには 何をしなければならないかを問う必要がある。 人材についてのマーケティングである。 また資金については、わが社に魅力や発展可能性がなければ投資を受けることはできない。 銀行、社債、株式などわが社への資金の投入を、促すためにはいかにして魅力あるものにするか。 資金についてのマーケティングである。 「われわれが必要とする種類の人材を引きつけ、 　かつ引き止めておくには、 　わが社の仕事をいかなるものとしなければならないか」 ～「マネジメント」