∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 stap細胞問題の小保方さんの記者会見について、 マスコミでの報道が盛んだ。 いつものことだが、スーツのブランドがどうだとか、 指輪をしていないことがああだ。 どうでもいい。 街頭インタビューの質問も、”同情するかしないか”。 下世話に持って行って、視聴率を上げたいのだろうが、 マスコミの餌食にされた小保方さんには同情する。 再生医療は貢献を期待される大きな分野であり、 研究は進めなければならない。 その貴重な研究者と結果を潰してはいけない。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ スウェーデンの通信会社ＬＭエリクソンは、 携帯端末の多機能化に応えての ワンストップ・ショッピングによって倒産の危機を乗り越えた。 エリクソンはすべてを自ら行おうとはせず、 それぞれを得意とする企業に任せることにし、 自らのフロントルームを研究開発と通信インフラにおいた。 そして２００１年１０月、携帯端末についてソニーとの合弁事業を設立し、 ソニー・エリクソンとして成功した。 これも、コラボレーションの推進によるものだった。 今日エリクソンの通信インフラ部門の６０％の要員が、 世界１４０か国の通信事業者の事業サイトで働き、 その通信事業者は通信インフラをエリクソンに任せることによって、 得意とするフロントルームに専念できるようになった。 「コラボレーションとは、 　コストを理由とするアウトソーシングを 　はるかに超えるものである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 優しい日差しの川崎の朝ですが、 肌寒さが残ってます。 さあハナ金、ひと踏ん張りして下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、コラボレーションにおいてとくに気をつけるべきことは、 ”動き回ることを成果をあげることと誤解すること”であるとした。 コラボレーションにおいては、複数の参加者が、 共有する目標の実現を目指す。 そこには明確な役割と責任の分担が必要となる。 またコラボレーションとは、あくまでも一時的な関係であるので、 ”成果はあがったか” ”状況の変化により目標は見直すべきか” ”顧客にとって意味がなくなったためにコラボレーションそのものを中止すべきか” を知るための評価基準が必要となる。 ビジネスの世界では当然のことが、 研究機関ではなされていなかった。 しかしミエリン・リペア財団が行っていることは、 ビジネスの世界から見ても、 コラボレーションの鑑と言える。 「コラボレーションにおいては、 　複数の参加者が、共有する目標の実現を目指す。 　当然、そこには明確な役割と責任の分担がなければならない。 　コラボレーションとは、あくまでも一時的な関係である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 stap細胞問題で、小保方さんが今日直接コメントする。 不正、悪意、ねつ造との理研の結論に対して、 容認できないとしている。 科学的発見の証明として再現可能性が大きな要因だが、 そのためには手順の 明確化が必要だ。 結果に至る経緯が辿れないことの大きな原因に ノートへの記録が少なすぎるとの指摘がある。 このことについては、、 プランニング、プロセスマネジメントが不足していたのは 間違いないだろう。 しかしstap細胞の存在自体は、 別の観点で十分な検証が必要だ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 研究者の目的は、知識の増大であるので、 ビジネスプランは必要がない。 しかしミエリン・リペア財団では、 情報、成果、工程表を示すビジネスプランが策定された。 しかもそれは、壮大なプランではなく、 常時更新し、修正し、繰り上げていくべきビジネスプランであり、 研究を前進させ、患者が必要としているものを 一日でも早く提供するプランであった。 このビジネスプランは、具体的な目標、明確な分担、 詳細な工程を示すもので、 さらに柔軟であった。 研究に参加したある研究者は、 「あのビジネスプランを見てしまえば、誰もコラボレーションから抜ける気にはなれないと思う」といった。 「研究者にビジネスプランはない。 その目的とするものが、たんなる知識の増大だからである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 花冷えの川崎の朝、日中は温度が上がるとのこと。 温度の変化に体調お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【CASE】リナックス 基本ソフト　リナックスの開発に携わった リーナス・トーバルズにとってのフロントルームは、 基本ソフトの開発と改良案の採否の決定であった。 そして、バックルームがそれら改良の実行だった。 彼はそのバックルームの仕事を世界中のボランティアたちに任せた。 【CASE】東芝 ＰＣの修理期間の短縮のため宅配便会社ＵＰＳとのコラボレーションを始めた。 東芝にとってＰＣを修理し返送するという仕事はバックルームでしかなかった。 本業外の仕事から解放され、より効果的に顧客のニーズに応えることとなった。 コラボレーションの次のステップは、 PLAN⇒DO⇒CHECK⇒ACTION ”マネジメントの出番”である。 「コラボレーションヘの参加者が決まったあとは、 　マネジメントの出番である。 　ミエリン・リペア財団でもビジネスプランが策定され、 　その実行のための方法が定められ、 　成果への集中のためのフィードバックシステムが確立された。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 昨日はみなさん花見の中、 夏の夕立ちの様に急に降ったり、青空が見えたり。 春先の天候ではないですね。 これも気象変化の一つでしょうね。 今朝も花冷え、でも快晴、雨の心配はなさそうですね。 平日花見にはうってつけでしょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 医療研究NPOミエリン・リペア財団は、 自分たちのフロントルームは、大学の学術研究と、 学界、民間企業のコラボレーションと定義し、 コラボレーションとは、資金獲得等の研究環境整備を意味した。 しかしミッションは、ミエリン修復研究でありそれこそが存在理由なので、 それらの活動は、財団にとってはバックルームとして位置づけるべき仕事だった。 最高の研究チームを作り上げミッションを達成しなければならない。 そしてそのために、専門家たちに、 前例のない次の条件を示して頼んで回った。 ・コラボレーションで研究する。 ・期限を切って成果をあげる。 ・患者のために働く。 ・総意による決定に従う。 ・民間企業とも協力する。 40代後半から50代前半の五人の優秀な専門家が同意した。 かれらはいずれもすでに学界での地位は確立しており、 いまさら手柄を立てる必要はなかった。 彼らはこの研究モデルが、 何か新しい成果をもたらすことを期待し承諾したのだ。 「優れた研究者たちと、 　競争ではなくコラボレーションする機会がもてる。 　重要な研究のための新しい研究モデルを 　確立できるかもしれない。 　ＭＳ患者に貢献できるかもしれない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 昨日は満開の中で家族で花見、 一時の一降りにもめげず楽しい一日。 今日は行きつけのお店のお花見、 今日も一降りあるかも、、なんとかもって欲しい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ いかにしてコラボレーションを組み合わせるのか？ そのプロセス、 ①フロントルームは何か？　自分たちの強みは何か？ 　まずは本業とするべき仕事を定義する。 ②顧客のニーズに応えるうえで   必要な他の能力をもつ者はどこか？ 　バックルームに属する仕事を行える者、   またはフロントルームを活かせる者を探す。 ③顧客のニーズに応えるには両者を   いかに組み合わせるか？ 　顧客価値を創り出すためには、   これらをどのように組合すことがベストなのかを検討する。 「他の組織のフロントルームと組み 　ベストのチームをつくることによって、 　顧客のニーズに応えなければならなくなった。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 まだ雲が多い川崎の朝。 肌寒い、花冷えです。 家族の花見、一枚羽織るより、熱燗を早く！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ コラボレーションを組み合わせるための第一段階は、 フロントルームとバックルームの切り分けである。 フロントルームとは、「本業」つまり自らの強みとする仕事、 重視する仕事、情熱をかき立てられる仕事を指し、 バックルームとは、「後方支援業務」に属するものを指す。 フロントルームに該当しないものは全てバックルームとして 切り分ける必要がある。 ドラッカーは、 「自らが行わなければならない仕事は、マーケティングとイノペーションだけである」とした。 これまでは、フロント、バックとも自前で行わなければならなかった。 強みでも、一流でもなく、低コストでなくとも、自らが行わなければならなかった。 他の企業と組むことには、コストとリスクがあった。 現在では、容易に他の組織とコラボレーションすることができ、 それが必然の方法となった。 このことにより、バックルームの仕事は最小限にし、 フロントルームの仕事は自らが最高の仕事ができるものに限ることが 絶対的に必要になった。 その結果、企業活動の透明度が上がり、顧客が取引先の 強みと弱みのすべてを見ることができるようになった。 「自らが行わなければならない仕事は、 　マーケティングとイノペーションだけである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 雨の金曜日、なんとか週末まで 桜は残りそうですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 【ＣＡＳＥ】 デルは、ユーザーが自分仕様のパソコンをもちたがっているにも拘らず、 メーカーはお仕着せのパソコンを売りつけている。 そんな中、デルは、顧客一人ひとりの希望する仕様に従って組み立て、 一週間で届けるサービスを始めた。 そこで、重要なことは、部品の調達だが、 デルは外部とのコラボレーションによって調達した。 そして、販売先との関係もサプライヤーとしてではなく、 相手先の人間として活動している。 これもコラボレーションである。 「彼らはボーイングヘのサプライヤーというよりも、 　ボーイングのＰＣ部門として働いている。 　ボーイングが必要とするＰＣの仕様や 　ネットワークについてボーイングの人間として 　取り組んでいる」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 昨日は新卒入社、初々しい６人のメンバーが入社した。 長い社会人としての人生スタート、 ４月１日は毎年訪れ、１０回、２０回は瞬く間に経過する。 振り返った時に後悔しないように頑張ってほしい。 ＳＴＡＰ小保方問題で調査委がねつ造があったという結果を出した。 小保方さんはその結果に憤慨しているが、 調査段階で本人とのデスカッションは十分ではなかったのだろうか。 理研は幕引きを急いでいるが、本質的な成果が損なわれてはならない。 十分な検証が必要だろう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、コラボレーションの時代だといった。 この組織間の依存関係には、二つの原則がある。 ●企業は自らの強み、つまり最も得意とすることだけを 行わなければならない。 ●企業は自らの弱み、つまり得意としないことは、 それを強みとする者とコラボレーションしなければならない。 「第一に、自らが最も得意とすること、  強みとすることだけを行わなければならない。  第二に、自らが得意としないこと、  強みでないことについては、  それを強みとする者とコラボレーションしなければならない。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第４章 コラボレーションが根本から発想を変える）

おはようございます。 花曇りの川崎の朝、 週末に向けてひと頑張りしましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーション戦略は事業戦略と合致しているか？ ①市場において占めるべき地位は何か？　 市場に提供すべき価値は何にか？ ②事業戦略に合致したイノベーションの機会は何か？ ③人材と資金は十分投入しているか？ ①市場において占めるべき地位は何か？ 　ドラッカーは、 「未来を知る最善の方法は、自ら未来をつくりだすことである」といった。 この真意は、企業が未来に取り組む手段としての イノベーションの重要性を強調することにあった。 　そしてそのためには、”新市場において占めるべき地位”と、 そこに”提供すべき価値”という二つの観点での イノベーション戦略が必要であるとした。 【ＣＡＳＥ】 ・総力戦略：フェデラル・エクスプレスは宅配便事業という 新産業を生み出し、市場を支配したが、 二年後には、政府の郵便事業、ＵＰＳ、ＤＨＬが進出してきた。 ・産業戦略：ガラスメーカーの大手コーニングの フィラメント製造設備は、電球事業という新産業を生み出した。 消費者の目からは、電球の市場を支配しているのは ＧＥとウェスティングハウスだったが、産業を支配しているのはコーニングだった。 ・ニッチ戦略：ゲームソフトのエレクトロニック・アーツは、 マイクロソフト、任天堂、ソニーのゲーム機にソフトを供給している。 産業を支配しているのはゲーム機メーカーだが、 市場を支配しているのはソフトメーカーである。 「既存の産業において効率の向上に取り組むだけでは明日はない。 　あらゆる産業が明日に焦点を合わせたイノベーション戦略を必要とする。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 雲の多い川崎の朝。 昨日予報通り、靖国神社の桜が５輪咲いた。 東京で開花宣言、でも今日はあいにくの雨模様。 今日は休肝日明け、予定していた研修も中止になった。 一度行ってみたかった神保町兵六に行ってみよう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーション活動としてのプロジェクトであっても、 実現可能性がなければならない。 そのためのプロジェクトの進行チェックは 常に行う必要がある。 【研究開発型製薬会社アラガン】 医薬品の研究開発は長期にわたり、 膨大な先行投資が必要でリスクも大きい。 しかし開発段階に入ったものでも その７５％は製品化されない。 アラガンでは、プロジェクトの 継続、修正、廃棄について常時見直しを行い、 とくに化学試験と生体試験のあとには、 必ず費用効果分析を行っている。 「イノベーションといえども、事業としてスタートしたあとは、 　独立した事業として、他の事業と同列に 　その価値を評価していかなければならない。 　事業としての継続が適切でないと判断すれば、 　直ちに廃棄することが必要となる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 今日も昨日を超える暖かさのようですね。 花粉も大量でしょう、お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの成功のためには、 既存事業のマネジメントと、 イノベーション活動のマネジメント双方を 実行しなければならない。 しかも、それぞれのマネジメント方法は異なる。 イノベーション活動のマネジメントでは、 たとえ生煮えのアイデアあってもそれを 応援しなければならない。 イノベーション活動を既存事業の基準で判断すると、 不採算事業として即刻中断され”イベーションが殺される”。 「六歳の子供に６０キロの荷物を背負わせてはならない。 　イノベーションにおいては、  採算ではなく機会を中心に置いたマネジメントが必要である。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 年度末最終週ですね、 春に向けて踏ん張りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションに取り組むためには 攻撃的でなければならないが、 無謀であってはならない。 特に、人材と資金の投入には的確さが必要である。 またイノベーションは既存の事業から分離し、 具体的な顧客を想定し、 常に進捗管理を行わなければならない。 イノベーションのための計画はいかに優れたものであっても、 人材と資金を投入しなければ絵に描いた餅に過ぎない。 なので、マネジメントは、この計画を生きたものとするために、 人材と資金投入にコミットしなければならない。 「『最高の計画といえども、計画だけでは意図にすぎない』 　人材と資金を投入し、行動に移してはじめて計画といえる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 三連休最終日も好天模様。 東京地方の桜開花もいよいよですね。 咲き具合を見に歩いてきますよ。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションの提案は、 その有効性を市場で検証する必要がある。 アイデアはすべて、現実と分析によって 検証しなければならない。 ドラッカーはあらゆることについて検証を求めていた。 【ＣＡＳＥ】 モトローラのある経営幹部は、ドラッカーから、 「三つの市場、たとえばシカゴの郊外、ミズーりの田舎、 アリゾナの高齢者の町でテストしなさい。すぐに出かけてやってみなさい」 といわれたことを覚えているという。 「検証することは、アイデアの有効性を知るだけでなく、 　イノベーションを成功に導くには何が必要かを知る助けともなる。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 今日も晴天、自然を楽しみましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを実行するには、 狙いを高くしなければならない。 小さな改善が顧客のニーズを満たすことはほとんどない。 狙いを高くするということは、 企業自身の革新を狙うということを意味する。 ・製品ラインの手直しではなく新事業のスタート ・量の増加ではなく新たな能力の獲得 ・すでにあるニーズに応えるのではなく、 想像もしなかった価値を生み出すこと 何をすべきかについてドラッカーは、 優れたアイデアでもほとんどは失敗するので、 狙いを高くし、一つの大きな成功が多くの失敗を 補わなければならないとする。 そして、ドラッカーは、「常に現実的たれ」とする。 現実的とは、最高の人材を指名するということである。 ”イノベーションのコツとは、狙いを高くする勇気をもちつつ、現実的であること”である。 「最初からリーダーの地位を狙わないかぎり、 　顧客の習慣を変えるほどのイノベーションにはならない。 　狙いを高くするということは、イノベーションだけでなく、 　企業自身の革新を狙うということである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）

おはようございます。 三連休初日、快晴です。 皆さんお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ イノベーションを事業に結びつけるためには、 ブレーンストーミングが必要である。 このブレーンストーミングには、 ”機会を財とサービスに結びつける”ことを目的として、 組織内のあらゆる者が、参加することが必要である。 しかし、聞くことは常に難しい。 これは、トップマネジメントがブレーンストーミングで 必ず守るべきことである。 ブレーンストーミングは、多様な考えをもつ 多様な分野の多様な階層からの参加が必要であり、 しかもバランスが必要である。 発言はテーマに直接関係のないことについても 自由でなければならないが、 成果に焦点を合わせさせなければならない。 そのためには、行動に結びつく発言を歓迎し、 雑談にすぎないものを慎ませなければならない。 また、発言内容は、一定期間内に計画にまとめることを 義務づけることが必要である。 ブレーンストーミングにおけるトップマネジメントの役割は、 イノベーションを促進するための方策を考えさせることである。 【ＣＡＳＥ】 ノキアでは、いかなるニーズがあるか、 いかに卓越性を生かすか、何を変えられるかについて 常時ブレーンストーミングを行っている。 「聞くことは常に難しい。 　しかしそれは、トップマネジメントがブレーンストーミングで 　必ず守るべきことである。」 ～『P.F.ドラッカー　理想企業を求めて』   （第３章　イノベーションのために何を廃棄すべきか）