∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

おはようございます。 ２０１４年二日目も快晴の川崎です。 箱根駅伝、ハイスピードで苦しむ中、 駒大がトップで引っ張っている。 昨日は一日中飲んだ、ひとっ走りしてくるか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、企業のトップマネジメントは、 経営管理的な側面にはコミットしているが、 さらに、企業家的な側面にコミットしなければならないとした。 この企業家的な側面にコミットしたときに初めて一般の人々が、 企業を理解し、企業活動を当然の活動とし、 トップマネジメントの貢献が社会に理解されるようになる。 そして、組織に働く人々も同様に、企業家精神にコミットしなければならない。 これは、企業や社会への貢献のみならず、働く人自身にとっても必要である。 「知識労働者は、自らのためにも、 　貢献、集中、目的的な企業家精神にコミットしなければならない。 　自らの人生と仕事を有意義で満足なものにするためにも、 　そのようなコミットメントが必要である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（終章　コミットメント）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 気持ちよく朝日が昇ってきました。 昨日の東京は、初氷、気温が初めて零下となった。 寒かった、今日も変わらず寒い模様、十分な防寒を。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、知識労働者には、三つのコミットメントが必要とした。 ●自らの知識と努力をして経済的な成果に貢献させるコミットメント。 知識労働者、つまり現在の働く人たちは、仕事を一生懸命やった、 沢山の時間働いた、新しい技術を習得した、色々なツールをうまく使える、 だけではいけない。 それが成果を生み出し、目的達成に貢献するものでなければならない。 「知識労働者たる者は、 　仕事や技能や技術ではなく 　貢献に焦点を合わせなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（終章　コミットメント）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 朝日がまぶしい快晴の川崎の朝です。 大掃除だ！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 現代の社会においては、企業が行う経済上の意思決定が 全体経済の水準や方向性、道筋が決定される。 そしてそれは、大企業のみならず、中小企業においても同様に 経済的な課題と意思決定のための体系的な取り組みが 日常のものとして求められている。 このことは、そこに働く知識労働者のすべてが、 この取り組みを行わなければならないことを意味する。 ”知識が中心の資源となった今日においては、トップだけで成功をもたらすことはできない。” この知識労働者には、次の三つのコミットメントを果たさなければならない。 ●自らの知識と努力をして経済的な成果に貢献させるコミットメント。 ●集中するコミットメント。 ●自らの職務と仕事、および企業全体としての経済的課題を、体系的、目的的、組織的に遂行するコミットメント。 「そこに働く知識労働者は、 　すべて企業家として行動しなければならない。 　知識が中心の資源となった今日においては、 　トップだけで成功をもたらすことはできない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（終章　コミットメント）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 まだ薄暗い川崎の朝。 いよいよ仕事納め、さぁー来年の準備！準備！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 業績をあげるための三つの能力 その③一人ひとりの人間の職務と組織の精神の中心に、業績を据える。 ドラッカーは、職務の重点を貢献と業績に置かなければならないとした。 そして、組織において”真に力のある唯一の管理の手段”は、 人事の意思決定、特に昇進の決定であるとする。 重要なことは、組織の一人ひとりに経済的な業績への意欲を浸透させることで、 そのためには鼓舞が必要である。 なので、最も重要な地位への人事配置は、次の点を重視する必要がある。 ●企業の目標と成果に関する貢献実績 ●経済的な課題についての貢献実績 ●一つの技能や技術ではなく企業全体のために働く意欲 この章の最後にドラッカーは次の言葉を投げる。 ”計画を立て、詳細を定め、具体化を図り、成果をあげるのは、一人ひとりの経営幹部である。 　経済的な成果は、景気のよしあしによってもたらされるのではない。人によって実現されるのである。” 「多様な人から成る組織の中に、 　事業において業績をあげることを浸透させることは容易ではない。 　だがそれは欠くべからざることである。 　業績をあげるための万能の方策はない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 ほのかに明るい川崎の朝。 クリスマスイブですね、ホワイトクリスマスならず、冷え込んだ一日になりそうです。 呑みすぎで、電車の寝過ごし注意！ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 業績をあげるための三つの能力 その①仕事を計画する 目標設定の次に行うこと。 ●必要な活動を検討し、評価する。 ●割り当てるべき資源を選択する。 ●活動を具体的な仕事として誰かに割り当てる。 ●仕事には成果あげるべき責任者を決める。 ●仕事に期限を定める。 「知識労働には、分析や方向づけ、 　焦点のはっきりした行動計画が必要である。 　通常、機械を使う者が何をすべきかは明確にして単純である。 　しかし机で仕事をしている営業部長は、 　何でもすることができる一方、何もしていないかもしれない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 連休３日目の川崎の朝、曇り空が一層の寒さを感じさせます。 昨日は冬至、ってことは今日から日が伸び始めるんですね。 王将の社長が射殺された。 九州でも拳銃による殺人、茨城では女子高生によるナイフによる殺人未遂 香川でも殺傷事件。 一昔前は、年の瀬には、年越しの金ほしさによる泥棒が多いといわれたものだが、 なんとも殺伐としてそら恐ろしい。 王将の大東社長の殺人犯はプロの仕業との声も多いが、 起きてはならないこと、解明、逮捕が急がれる。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 業績をあげるための三つの能力 その①仕事を計画する 　業績をあげるための計画の基礎となるものは、 事業の定義や目標、卓越性、優先順位、戦略についての意思決定である。 その意思決定から、まづ、次の目標を明確にしなければならない。 ●いかなる成果が必要か あげるべき成果、目標となる成果である。 ●どこで必要か 成果をあげる領域である。 ●いつまでに必要か 期限が必要である。 「あげるべき成果を誰かが責任をもつべき仕事としなければならない。 　そしてこの仕事の割り当てが意味をもつためには期限を定めなければならない。 　期限のない仕事は割り当てられた仕事ではなく、もてあそばれる仕事にすぎない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 今日も快晴、連休を楽しんでますか？ －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは業績をあげるためには次の三つのマネジメント能力が必要とする。 ●計画を、特定の人間が責任をもつべき仕事に具体化する。 　⇒具体的な個々の仕事のための統合された全社的な計画が必要。     「いかなる成果が必要か。どこで必要か。いつまでに必要か」。 ●計画を、日常の仕事に具体化する。 　⇒いかなる資源、特にいかなる人材が必要であり、どこからそれらの資源を待ってくるかを明らかにしていなければならない。 ●一人ひとりの人間の職務と組織の精神の中心に、業績を据える。 　⇒職務の重点を貢献と業績に置き、それらの貢献を行った人たちに報いなければならない。 「一人ひとりの人間の職務と組織の精神の中心に、業績を据える。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第14章　業績をあげる）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 空の隅に雲が少し残る川崎の朝、快晴です。 昨日ついに首都圏でも初雪が降りました。 とはいっても、みぞれなので、積雪はなかったようですね。 いずれにせよ１０日位早い降雪だったようで、 このまま寒い年越しでしょうか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ドラッカーは、組織の構造は、事業の定義、卓越性の定義、優先順位の決定に 焦点を合わせたものでなければならないとする。 そして、事業が変化した時には、それに応じての再検討が必要となる。 ドラッカーは第13章の最後に、戦略計画を策定する際には、 次の4つの領域に関してマネジメントが徹底的に検討しなければならないと総括する。 ●機会とリスク ●事業の範囲 ●財務的な戦略 ●組織構造 「正しい組織が成果を約束してくれるわけではない。 　しかし、間違った構造は成果を生まず、最高の努力を無駄にする。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 未明の川崎の朝、荒れ気味の天気の金曜日です。 お気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　買収、合併、売却等の財務的な手段の利用は、 容易ではなく成功も困難だ。 なぜならこれらは、何年も時間がかかる成長プロセスを、 一回の財務的取引で集約取得しようとすることであり、 時間を節約することとなる。 そして、合併には、自力での成長と同様の問題、 人に関わる問題と、人と人の関係に関わる問題をもたらす。 これらの問題も集約して発生する。 また買収には、最初から完金に適合したものはなく、 必ず何らかの調整が必要となる。 したがって、これら財務的な手段には、自力で成長してきた場合よりも、 優れたマネジメントと困難な意思決定への意欲を必要とする。 「財務的な手段は、それをマネジメントに従属させることによってのみ  成功させることができる。  さもなければ、結局は何も買えずに金を使っただけに終わる。  時間など買えるわけがない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 未明の川崎の朝、雨はあがったようですが、路面は濡れています。 別に待ちわびている訳ではありませんが、初雪ならず。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 　ドラッカーは、事業の成功にマネジメントが対応しきれない場合の唯一の救済策が 売却という外科措置であるとした。 一方、成長のための資源を持たない場合の戦略が、買収と合併である。 適正な資源を持たない企業が必要な規模を獲得するには、 ほかの企業を買収するか、ほかの企業によって買収されるか、 あるいは、同様の適正規模以下の企業と合併することが必要となる。 合弁は、それぞれのパートナーが持つ独自の強みで互いに貢献し合うことになる。 「直ちに必要な規模を獲得するには、ほかの企業を買収するか、 　ほかの企業によって買収されるかしか方法がない。 　あるいは、ほかの同じように適正規模以下の企業と 　合併することによって、適正な規模に適するより方法がない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 未明の川崎の朝、今日の東京地方は下り坂の天気模様。 果たして初雪となるのか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 事業の成長は内部の知識や技術、能力によってもたらされるので、時間がかかる。 場合によっては、その時間を待てない場合がある。 しかし、知識や技術や事業は金で買うことができる。 売却、買収、合併、合弁がその戦略である。 ●売却 【CASE】 それまでIBMの事業は機械装置全般であったが、 電子技術を中核に移行したため、 タイムレコーダーを単なる機械装置と位置付け事業を売却した。 【CASE】一人の有能な人間によって創立され、 かなりの規模に成長した事業は、 その創立者の意図と異なる段階まで成長してしまえば、 マネジメントが対応困難となる。 　ドラッカーは、このような原因で成長が止まった企業にとって、 唯一の救済策が売却という外科措置であるとする。 「事業の成長は主として内部からもたらされる。 　したがって時間がかかる。しかし時間はある程度まで金で買える。 　すなわち事業は自前で築かずとも買うことができる。 　時間ばかりでなく知識も、なければ金に頼るしかない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 未明の川崎の朝、５度を上回る気温で、寒さはそこそこですが、 暗さが寒さを誘います。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 多角化と集中化のバランスは、知識や企業の持つ卓越性に 変化があった際にも再検討しなければならない。 この際、その手段として統合が行われる。 統合には大きく分けて２種類ある。 川下統合と川上統合で、原材料、製品、流通、市場、顧客等の バリューチェーンを川に例え、上流から下流に向くことを川下統合、 逆を川上統合と呼ぶ。 ●川下統合 事業の範囲を市場に向けて伸ばすことで、多角化を意味する。 　【CASE】自動車会社が販売店を吸収することや、 　　　　　食品メーカーがレストランや小売業を展開することなど。 ●川上統合 市場から生産、あるいは生産から原材料への統合で、専門化を意味する。 　【CASE】自動車会社が製造部品メーカーを吸収することや、 　　　　　食品メーカーが自家農園を運営することなど。 ドラッカーは、これらの統合のリスクも大きいので、 大きな成果をもたらすものでなければならないとする。 「二足す二は、少なくとも五にならなければならない。 　そして、市場や知識、製品やプロセスにおける変化によってもたらされるリスクは、 　事業にとって負えるリスクでなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 やっと明るくなった、川崎の朝です。 昨日の東京の初霜は例年より５日早く、今週半ばには初雪も予想される。 早く寒い冬になりそうですね。 マスク姿も増えてます、気をつけましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業は、多角化と集中化のバランスをとらなければならない。 多角化と集中化のアンバランスは資源間のアンバランスを招く。 ドラッカーは、その解決策は、いっそうの多角化を図るか、 専門化の重点を変えることであるとする。 経済発展の初期の段階では、事業の育成とマネジメント という知識において専門化する。 しかし成熟期に達すると、技術やマーケティングに関わる 専門知識が決定的に重要となる。 「企業は、製品や市場や最終用途において多角化し、 　基礎的な知識において高度に集中化しなければならない。 　あるいは、知識において多角化し、 　製品や市場や最終用途において高度に集中化しなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中 おはようございます。 今日も快晴、東京では初霜が降りました。 今年も残すところ半月、そろそろ一年の整理を始めますか。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 企業には中核となるべき事業があり、 そこには専門的知識が必要である。 つまり専門化の必要性である。 そして、成果がその専門化から得られるものであれば、 専門化可能なものを推進しなければならない。 この専門化と多角化のバランスが、事業の範囲を規定する。 【多様化】 例えば、印刷会社が、3Ｄ印刷技術を、 医療分野や建設設計分野などに展開すること。 【専門化】 例えば、板金会社が、アルミ、チタンなどの板金技術により、 宇宙産業に特化すること。 「企業は、意味ある意思決定を行うための核となるべき  一つの領域をもたなければならない。  核となるものが存在しなければ、  企業の中に共通語がなくなる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 快晴、今期一番の冷え込みです。 体を動かすのに、絶好の天候です。 週末をお楽しみ下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ ■リスクを負わないことによるリスク■～大きな利益を得るもの～ リスクは、大きさと性格によって四つに分類できる。 その④リスクを負わないことによるリスク リスクを負ってもやらなければならないことを やらないことによって発生するリスク。 ふられることを怖がっていては、恋愛はできない。 ふられるというリスクを負ってこそ、彼女を射止めることができる。 【ＣＡＳＥ】 富士フィルムは、アナログカメラからデジタルカメラへのシフトという流れの中で、 自らデジタルカメラの販売に踏み切った。 このことは、それまでのメイン製品であったアナログフィルムの消滅を意味する。 しかし、デジタル化の流れは止められないため、アナログフィルムにこだわっていては 企業としての存続が危うくなることは火を見るより明らかであった。 リスクを負った大胆な事業転換である。 選択しようとする機会が、リスクを取るに値する正しい機会であるかどうかは明確には分らない。 しかし、ドラッカーは次のとおり必要条件は分るとする。 ・リスクを小さくすることではなく、機会を大きくすることに焦点を合わせる。 ・大きな機会は、一括して体系的にそれぞれの特性を中心に検討する。 ・事業に合致する機会とリスクを選択する。 ・改善のための易しい機会と、事業の性格を変えるような長期的で難しい機会とのバランスをとる。 「リスクを小さくすることではなく、 　機会を大きくすることに焦点を合わせる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画） すぐに使えるダウンロード版年賀状ソフトが1600円から販売中      Amazon.co.jp ウィジェット

おはようございます。 今日も晴天。 あわただしい年の瀬、頑張って乗り切りましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リスクは、大きさと性格によって四つに分類できる。 その③負えないリスク 　負えないリスクには二つの種類がある。 ひとつは、発生したら回復不能になるようなリスク。 博打である。 もう一つは、見事に事業が立ち上がったのは良いが、 運用するための資金やノウハウがないために事業継続ができなくなるというリスク。 例えば、クイズに応募して、見事スーパーカー、フェラーリが当たったのは良いが 燃費が悪いためガソリン代が払えないので、喜べない。。。 「新事業への着手にあたっては、 　成功を利用できるか、 　小さな成功を大事業に発展させるための資金を調達できるか、 　必要となる技術やマーケティングの能力はあるか、 　それとも誰かのために機会をつくるだけか、 　を問わなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 未明の川崎、朝が遅いですね。 苗字ランキング、佐藤、鈴木、高橋この３つで５２６万人。 １００人のうち５人はいずれかです。 青信号ですれ違う人の中には、おられるんですね。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リスクは、大きさと性格によって四つに分類できる。 その②負えるリスク 失敗しても多少のロスで済むリスクである。 そうでない機会、つまり失敗したら事業存続が不可能になるほどのダメージが 想定される機会は追及すべきではない。 問うべきことは 「もし完全に失敗したとき、起こりうる最悪の事態は何か。 わが社は破滅するか。永久にハンディを負うことになるか」であり、 そのリスクがわが社にとって負えるリスクか、 負えないリスクかを問わなければならないのだ。 「もし完全に失敗したとき、起こりうる最悪の事態は何か。 　わが社は破滅するか。永久にハンディを負うことになるか」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 未明の川崎です。 日本海側、北日本は今日も荒れ模様の天気です、お気を付け下さい。 ネルソン・マンデラ元大統領の追悼式典が行われた。 式典の中で、故人の思い通り、黒人と白人が肩を寄せ合って歌い踊っている。 残したものは強く根付いている。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ リスクは、大きさと性格によって四つに分類できる。 その①負うべきリスク 事業の本質に付随するリスクだが、他産業の企業にとっては耐えられないリスク。 新薬を開発する製薬メーカーには、薬の副作用というリスクが付きまとう。 もちろん事前に入念なテストは行うが、人間の全ての機能について 完全に究明されていない今、予想を超える結果もでる。 治療を目的にする薬が、殺人という最悪の結果を招くこともあるのだ。 このような事態は、 ”激しい苦しみであるとともに、自信と自尊心を傷つける。” 医薬品メーカーとして成功するには、治療できるとか、 苦痛を和らげるとかいった使命の達成がなければならない。 あらゆる産業に負うべきリスクがある。 宇宙開発には人類未知の「不測の事態」 バスの運転手には運転ミスによる「交通事故」、 外科手術医には執刀ミスによる「医療過誤」、 放送局には「映像事故」、 警察官には「誤認逮捕」など。 未知のこと、人の行うことにはリスクが伴う。 そのリスクを完全に回避するためには、 そのことを行わないこと以外にない。 しかし、それはドラッカーの言う最も深刻な“無為のリスク”となる。 「抗生物質、トランキライザー、ワクチンなど全身作用の新薬の開発には、 　治療ではなく殺人のリスクがある。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 未明の川崎、西から段々と天気が崩れるようです。 何かとあわただしい年末、天気の急変にお気を付け下さい。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 機会を三つに分類した。 次はリスクで、大きさと性格によって四つに分類できる。 ●負うべきリスク 事業の本質に付随するリスクだが、他産業の企業にとっては耐えられないリスク。 ●負えるリスク 失敗しても多少の資金と労力を失うというリスク。 ●負えないリスク 失敗すると致命的な損害を生む出すリスク。 ●負わないことによるリスク リスクを取って、新しい機会にチャレンジしないことによるリスク 「ほとんどあらゆる産業に負うべきリスクがある。 　それはほかの産業の企業にとっては耐えられないリスクである。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）     

おはようございます。 未明の川崎、青空の模様。 西から段々と天気が崩れる週初めのようですね。 寒々しい一週間ですが、一年の締めに向け頑張っていきましょう。 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ ∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬ 三つの機会。 その３ ▲革新的機会 　事業の基本的な性格と能力を変える機会。 ドラッカーは、成功した際には、異常なほど大きな成果を もたらす機会とし、それは「制約の除去」だとする。 ”制約の除去”とは、その機会を活かすために障害となる あらゆる制約を無にすることだと解釈する。 【ＣＡＳＥ】 ゼロックスの前身ハロイド社は、印刷会社向けの印画紙を製造するメーカーであった。 印刷業者の市場は一般企業であるが、その市場向けにコピー機を開発し急速な成長を見せた。 そのためには非常な労力を必要で、 企業の持つ最優秀な人材を起用しなければならない。 リスクは常に大きいため、大きな利益を上げられるものでなければならない。 「革新的機会の実現には非常な労力を必要とする。 　そのためには、第一級の資源、特に第一級の人材を 　充てなければならない。。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「創造する経営者」（第13章　事業戦略と経営計画）