∬ちょこっと、ピーター．ドラッカー∬

社会や経済は、いかなる企業をも一夜にして消滅させる。企業は、社会や経済の許しがあって存在しているのであり、 有用かつ生産的な仕事をしていると見なされるかぎりにおいて、存続を許されているにすぎない。 ～「マネジメント」

イノベーションの機会がすでに存在する分野において、資源の最適化にとどまるほどリスクの大きなことはない。 論理的に言って、起業家精神こそ最もリスクの小さな道である。 ～「イノベーションと企業家精神」

携帯端末の世界で、日本は国内で非常に使い勝手のいいものを粛々と作り続けてきた。 世界標準とは異なる日本仕様で、ユーザビリティ溢れる進化を遂げてきた、これを揶揄し”ガラパゴス”との表現がされる。 今般、シャープがそのままのネーミングで、ネットワーク端末を発表した。 情報技術というより、持ち前の液晶・タッチパネルの得意技が活かされた形に見えるが、ネーミングには共感する。 欧米技術を俯瞰しながら進化してきた日本技術だが、ベースには独自な生活感や価値観に対する細やかな配慮が施されてきた。 それが、携帯端末の世界では”ガラパゴス”と表現される所以になっているが、ここは大きな強みと思う。 日本独特の繊細なバランス感を、様々なモノ作りや仕組み作りに活かし、”孤立”を”世界標準”に変化させていくということは、 パラダイムのないこの時代の変わり目でこそより有効性を発揮できるものと思う。 「日本がいますぐ取り組まねばならない課題 --それは、時代が変わったことを認め、その変化に対応していくための意識改革です。 それでは、日本が直面している変化とは何でしょうか。 日本が直面しているのは危機ではなく、時代の変わり目である。 時代が変わったことを認め、その変化に対応していくための意識改革に取り組むべきである。 ー変化を拒絶してはならない。」 ～「ドラッカーの遺言」 時代の変わり目に今いることを明確に自覚するかしないかが、これからの道筋の大切な分岐点であるとしている。

新しい秩序へと向かう、混迷した世界の中で、重要な役割を担う二つの国があります。 一つはイギリス、そしてもう一つは--、他でもない、あなたたちの国・日本です。 ～「ドラッカーの遺言」 世界において、政治的、経済的バランスを取るのはイギリスと、中国でも韓国でもない日本であるとする。 イギリスはヨーロッパとアメリカを結ぶ大西洋の架け橋、日本はアジアとアメリカを結ぶ太平洋の架け橋だ。 独自の文化に、西洋文化を急速に取り込み、成功を果たした日本が混迷した世界を救う重要な役割を持つという。 そのためには西洋と東洋のバランスをうまくとる方向が大事。 経済的にも、政治的にも縮みあがったかに見える状況ですが、毅然としたバランス感覚でひとつひとつ対応していく必要があるんでしょう。

変化ではなく沈滞に対して抵抗する組織をつくることこそ、マネジメントにとって最大の課題である。 そして、それは可能である。 ～「ネクスト・ソサイティ」 既存の組織、既存の価値は変化より過去からの連続を守りたがるもの。 その守りの姿勢を受け入れない組織作りがマネジメントには求められます。 その機関としてのマネジメントこそが、チェンジ・エージェントです。

イノベーションの欠如こそ、既存の組織が凋落する最大の原因であり、 マネジメントの欠如こそ、新事業が失敗する最大の原因である。 ～「新しい現実」 昨日の価値や手法に基づく活動は勝ち目がない、 また明日に向かう活動であっても体系的、 具体的なマネジメントを行わないと同じく勝ち目はないんですね。

成長は、事業の成功によって自動的にもたらされるのではない。成長は不連続性である。ある段階で自らを変えなければならない。 ～「マネジメント」 組織や事業のみならず、個人に置き換えても同様で、自らが置かれている環境を見据えて、昨日までの常識を疑い、新しい発見を深めていく努力が必要なんですね。

あらゆる活動にリスクが伴う。 だが昨日を守ること、すなわちイノベーションを行なわないことのほうが、明日をつくることよりも大きなリスクを伴う。 ～「イノベーションと企業家精神」 リスクを取らないことは、結局大きなリスクを背負うことになる。 明日に向かって行動するということは、未知の世界に向かうことなので当然リスクは伴う。 それは行動に対する制約条件と考えるべきとしている。

□証拠隠滅容疑で大阪地検特捜部主任検事を逮捕□ 報道の中で、元検事が今回起こったことが”あり得ないこと”と発言していた。 事件のたびに良く聞くフレーズだが、言うまでもなく”あり得ないことが起こる 仕組みになっているから”起こる。 ドラッカーは「イノベーションと企業家精神」のなかで、 公的機関の特質として、 ”つまるところ、公的機関は善を行なうために存在する。 善を行なうのであれば、より大きな善などというものは存在しない。 目標を実現できないことは、努力を倍加すべきことを意味する。 予想以上に悪の力が強かっただけのことであり、さらにいっそう闘わなければならない。” と、自らの”善”のみを絶対的目標にする組織の悪しき体質を指摘した。 また、2500年前のギリシャの名医ヒポクラテスは「知りながら害をなすな」と言った。 立場にある者は、当然のこととして”害をなす行為はしないもの”との信頼感が前提にないと それを頼る人は行き場所を失うのである。 国民の“正義”を守るはずの公的機関である検察庁の中で、自らの目標を達成するために ”正義”を踏みにじる行為があったとしたら、まさしく”知りながら害をなした”こととなる。 国民に対して、”真摯さ”を持ってきっちと説明責任を果たし、信頼感を早急に回復させて欲しい。

■事業はなにか。何であるべきか　～３ ■顧客こそ事業である■ ≪顧客こそ事業である≫ 事業と顧客の関係について、「事業とは、市場において、知識という資源を経済価値に転換するプロセスである。事業の目的は、顧客の創造である。買わないことを選択できる第三者が、喜んで自らの購買力と交換してくれるものを供給することである。」と顧客こそが事業であるとしている。 市場は自社の何に対して対価を支払うのか、自社の強みはどこか、どこを伸ばすべきかについて考究する必要がある。 さらに以下のとおり標準的なマーケット分析結果について問いかけをする。 【市場を本当に知っているのは顧客本人】 　顧客に聞き、顧客を見、顧客の行動を理解して初めて、顧客とは誰であり、彼らが何を行い、いかに買い、いかに使い、何を期待し、何に価値を見出すかを知ることができる。 【顧客は満足を買う】 顧客は製品を買っているのではなく満足を買っている。企業が売っていると考えているものを、顧客が買っていることは稀である。 【ほんとの競合は別にある】 満足という観点からみると突然全く異なった生産、販売のされ方をしている他産業のサービス・製品と競争関係に置かれることがある。 ～ベンツの購入者は高級感による満足を購入しており、他の低価格自動車は競合ではない。高級マンション等他の高級感商品と競合することとなる。 【企業の意図と顧客の関心は別】 顧客は企業の意図するところに動かされず、サービス・製品が自分のためになにをしてくれるかだけに関心を持つ。

自己の成長は自己責任の範疇であることは言うまでもない。 ドラッカーは組織貢献を前提にして、組織の中で自らの強みを強化するのは個人の義務であるという。 ｅラーニングもますます盛んになり自己啓発は積極的に行われようとしている。 　しかし未知のことを学ぶ、今ある知識を磨く、また暗黙の知識を形にし、それを人に伝えるということは難しいことである。 論語に「憤(ふん)せずんば啓(けい)せず、非(ひ)せずんば発(はっ)せず。」がある。 ”啓発”の語源であるが、以下のような意味である。 ～問題意識を持って、根拠を求め、課題を探し、その解を探すという努力を、自らもがくほど行いあと一歩のところでジタバタしている。 　そういう積極的な態度で臨まない限り、なにも身に付かないし、また他の者から教えを請うこともできない。 　彼岸の入り、秋に向かう学習の季節、この”啓発”を今一度確かめたい。

■事業はなにか。何であるべきか　～２ 業績をもたらすものの■ ドラッカーは「創造する経営者」の中で、企業が成果を上げるためにはいくつかの領域で自らに問いかけを行い、 「自社は適切な事業を行っているか。」、 「自社の事業はなにか。何であるべきか」を知る手がかりとする必要があると提示している。 ≪業績をもたらすもの≫ 「事業がその製品に対して支払いを受けるということは、あまりにも明らかであって、忘れられることはない。 しかし、製品には市場がなければならないということは、明らかでありながら、しばしば忘れられる。 さらに製品を市場に届けるには、流通チャネルがなければならないということも忘れられる。」 業績をもたらす領域は、サービス・製品、市場、流通チャネルの３っつでありそれぞれが収益をもたらすと同時にコストも発生させる。 それらの領域のなかで、市場と流通チャネルは企業の外部に存在し企業のコントロールから外れた位置にあるため、 サービス・製品以上に重要な場合がある。サービス・製品と流通チャネルが相互に適合していなければそのサービス・製品は市場に届かない。 また、流通チャネルがサービス・製品を受け入れない場合もサービス・製品は市場に届かない。 このように、企業はサービス・製品のほかにも常に３っつの領域について意識を持つ必要がある。

■事業はなにか。何であるべきか　～１ 予期せざるもの■ ドラッカーは「創造する経営者」の中で、企業が成果を上げるためにはいくつかの領域で自らに問いかけを行い、「自社は適切な事業を行っているか。」、「自社の事業はなにか。何であるべきか」を知る手がかりとする必要があると提示している。 [予期せざるもの] ・「顧客でない人たち、すなわち、市場にありながら、あるいは市場にあっておかしくないにもかかわらず、自社の製品を購入しない人たちは誰か。なぜ彼らは顧客になっていないのか」 ・「顧客は、その金と時間のすべてをいかに使っているのか」 ・「顧客が自社から得ている満足は、顧客の生活においてどの程度重要か」、「その重要度は今後大きくなるのか小さくなるのか」、「いかなる分野において、顧客は、まだ満たされていない新しいニーズ、ないしは十分満たされていないニーズを持っているのか」 ・「自社の製品やサービス、あるいは自社が提供しうる製品やサービスのうち、本当に重要な満足を提供するものはなにか」

いわゆる”７０年安保”の時代がわが青年時代であった。 時代の閉塞感を、政治活動、文芸、音楽、演劇等を通じて打ち破りたいとの思いが”連帯感”として青年たちを結びつけていた時代でもある。 そんな時代に、多くの人々が影響を受けた思想家が吉本隆明氏である。 先日、テレビのチャンネルサーフィン中にその吉本隆明氏の講演風景がたまたま目に止まった。 番組は後半になっており、進行役から規定の時間が過ぎていることを告げられていた。 まもなく、講演は終了し、打ち合わせ風景が映された。その後氏が席を立ち廊下経て階段を下りて行かれた。 その際、前屈姿勢が目に写った。 いつまでも、青年時代のイメージが離れない状態で目にした光景にショックを受けた。 が”老いを生きる”ということばがそのショックを癒してくれた。 ■ バタフライ効果 ■ 今日急速に発展しつつある近代数学の複雑系の理論によれば、 複雑なシステムは、短期については予測不可能であることが証明されている。 複雑なシステムは、短期的には統計的に有意でない要素によって支配される。これをバタフライ効果と呼ぶ。 奇抜ではあるが、数学的に厳格に証明され、さらに実験的にも証明された法則によれば、 アマゾンの熱帯雨林で羽ばたきする蝶は、数週間後あるいは数カ月後、シカゴの天候を変えることができるし、事実、変えることがある。 ～ 「歴史の哲学」 未来は分からないが今日とは違ったものであることは明白なので、何かを行うときには未知の影響を考えておく必要がある、との教えでしょうか。

企業にとっての本業は「今日の事業の業績をあげる。」、「潜在的な機会を発見し実現する。」、「明日のために新しい事業を開拓する。」の三っつで、これら三っつの仕事は、同じ組織・資源・知識・資金を用いて同時に、しかも”今日”行われなければならない。 今日の問題は時間をかけず効果的に解決し、明日の仕事にむけて資源を集中すべきで、そのためには企業の現実、成果を上げるための能力、利用しうる資源についての理解が必要となる。 その理解のためにドラッカーはいくつかの仮説を立てているが、いずれも当たり前と思われる内容である。しかし、その仮説から実際の行動のための結論を出せる者は極めて少ないと指摘している。 ●仮説１：成果や資源は、企業の内部にはない。いずれも企業の外部にある。 ⇒成果は、企業が行った活動結果を市場が受け入れてはじめて”成果”となるが、そこにいたるまでの企業内部のプロセスはコストのみを発生させるコストセンターでしかない。 成果を決定するのは企業の外部の人間である。 また、企業にとって独自で唯一の資源である知識についても、「だれかにできたことは、他のだれかが行う」こととなり普遍的かつ社会的資源となる。 つまり、企業活動とは外部にある資源を、外部にある経済的成果に転換するプロセスと定義できる。 ●仮説２：成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。 ⇒問題の解決は機会獲得の障害要因を取り除くのみで、機会の開拓によってのみ成果は得ることができる。 ●仮説３：成果をあげるには、資源を、問題ではなく、機会に投じなければならない。 ⇒よく言われる「利益の最大化」との表現は曖昧で意味がなく、「機会の最大化」が正確で意味ある定義とし、単なる効率ではなく成果に結びつく機会こそが本質的に重要とする。 つまり、いかになすべき仕事を見つけ、いかに資源と活動を集中するかである。 ■仮説４：成果は、単なる有能さではなく、市場におけるリーダシップによってもたらされる。 ⇒「利益とは意味ある分野において、独自の貢献、あるいは少なくとも差別化された貢献を行うことによって得られる報酬である。そして、何が意味ある分野であるかは、市場と顧客が決定する。すなわち利益は、市場が価値あるものとし、進んで代価を支払うものを供給することによってのみ得ることができる。」長文引

「信頼するということは、リーダーを好きになることではない。 つねに同意できることでもない。 リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。 それは、真摯さという誠に古くさいものに対する確信である。」 いうまでもなく、組織は生身の人間で構成されている、血も心も感情も通う生き物である。 しかも、組織に働く者は組織の原理原則を自らに課すと共に、より高みに向かおうと意欲する者でもある。 その者たちを牽引するリーダーに対しては、その言動が真摯であるかどうかを厳しく見つめる。 ～「現代の経営」

「厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める。 誰が正しいかではなく、何が正しいかを考える。 頭のよさではなく、真摯さを大切にする。 つまるところ、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭がよくとも、 組織にとって危険であり、上司および紳士として不適格である。」 仕事の速さ、巧みさ、人心のつかみ方などが長けていると思っている人は、 いちど立ち止まって自身にとっての”Integrity”の評価をしてみましょう。 もちろんそう思っていない人も必須です。 ～「現代の経営」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《高知県　梼原　維新の門》 龍馬は時代の変革者であるが、その厳しい生き様の裏には緊張の緩和効果としての“洒脱さ”があるとつくづく思う。 三味線を弾き、唄を自作自演し、和歌をたしなむ　こういった龍馬があってこそ、ことを成し遂げていく意思が継続できたものと感じる。 「又あふと　　思ふこころを　　しるべにて　　道なき世にも　　出ずる旅かな」 ～また絶対会うんだという強い気持ちを支えにしてこそ、誰も歩んだことのない棘の道に踏み出すことができるんだ お龍さんの回顧録によると、 「この時分に大仏の和尚の仲立ちで、私と坂本と縁組をしたのですが、大仏で一緒に居るわけにはいきませんから、 私は七条の扇岩という宿屋へ手伝い方々預けられていました。 すると(元治元年)６月１日の夕方、龍馬が扇岩へ来られて俺も明日は江戸に 行かねばぬから、留守は万事気をつけよと言いますから、別れの盃（さかずき）をしてそ の翌朝出て行きました。」 とのことである。 このときまだ、龍馬はこのお龍さんに命を救われることになることなど知る由もなかったのだが、力強い”想い”が志を支えることは痛感したことであろう。

民主党党首選も最終段階に入った。 世論調査では現職の菅さんが優勢との状況である。 言うまでもなく、国民から見ると党首選ではなく総理大臣の選択であり、その観点からの世論であり、 この結果は、国民が信頼できる政治を早急に構築してほしいと望んでいる証左である。 一方小沢さんを望む人たちのその理由として、この混迷の中では”大ナタ”を奮う行動力が必要 いまの経済状況を立て直すには、様々な問題をばっさばっさと捌ける清濁呑み見合わす度量が必要とのことであろう。 「マネジメントたるものはすべて、リーダー的地位にあるものの一員として、プロフェッショナルの倫理を要求される。 それはすでに、2500年前のギリシャの名医ヒポクラテスの誓いのなかにはっきり表現されている。知りながら害をなすな、である」（『エッセンシャル版マネジメント』） 「知りながら害をなすなの原則は、今日の社会的責任に関する宣言の類に見られる政治性に比べるならば、いたって平凡に思われる。もちろんこれは、医師たちにはずっと前からわかっているように、守ることの容易なものではない。そしてまさにこの平凡さが、知りながら害をなすなの原則をマネジメントの倫理、すなわち責任の倫理にとってふさわしいものとする」（『マネジメント』） ドラッカーは『マネジメント』のなかで、このように指摘する。 国民や諸外国は政治が責任ある行動をするという信頼感を持てないと、あらゆる活動に躊躇する。 国民は消費、結婚、子育て、投資、貯蓄などに躊躇し、企業は雇用、生産活動、設備、リスク投資などに躊躇し、諸外国は投資、商取引、政治連携、中長期な戦略連携などに躊躇する。 国民や諸外国から、「責任ある行動をする」と信じてもらえなければならない。これを信じられなければなにも信じられない。 こんどこそ「知りながら害をなすな」を問うべくもない政治を望むところである。

≪テーマ≫ 候補者の上司や同僚だった者からは 多くを知ることができる。 ≪ＤＯ≫ 人事では多くの人の意見を聞く。 ≪ＳＫＩＬＬ≫ 候補者を多面的に理解する。 ～「プロフェッショナルの原点」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《高知県　梼原　維新の門》 龍馬は時代の変革者であるが、その厳しい生き様の裏には緊張の緩和効果としての“洒脱さ”があるとつくづく思う。 三味線を弾き、唄を自作自演し、和歌をたしなむ　こういった龍馬があってこそ、ことを成し遂げていく意思が継続できたものと感じる。 「丸くとも一かどあれや人心 　あまりまろきはころびやすきぞ」 この歌は、幼少期に剣術を学んだ日根野道場の教訓歌であったともいわれるているが、龍馬という人物を表すにはピッタリである。 ～仲良くすることは大事だが、一貫したものは持っておかなければならない。 八方美人で、物分かりよく何事も丸く収めようとする心は、 他人の意見や一時的な風潮に流されやすい。 龍馬は実際、柔剛両面からの戦略をたて巧みにキーポイントを押さえ目的達成に近づけた。 他の人の意見をよく聞き、できるだけ受け入れようとする態度は大事 だが、角が立つと言われようが、しっかりとした、強い個性は人間としての”価値”でもある。 自分自身をきちっと主張して初めて、他人との関係性が成立し本来の仕事ができるのではないか。

≪テーマ≫ 経験や資格は条件にすぎない。 必要条件ではあっても十分条件ではない。 ≪ＤＯ≫ 次の人事では、必ず複数の候補者を用意する。 ≪ＳＫＩＬＬ≫ 常に適材適所を考える ～「プロフェッショナルの原点」

≪テーマ≫ 職務規程は変わらなくとも仕事は変わっていく。 ≪ＤＯ≫ 職務規程と仕事を明確に分ける。次の人事は仕事を中心に行う。 ≪ＳＫＩＬＬ≫ 人事にあたっては、まず仕事を明らかにする。 ～「プロフェッショナルの原点」

≪テーマ≫ 人事に全力を尽くさなければ、組織そのものへ の敬意を損なう。 ≪ＤＯ≫ 次の人事では人事の手順を踏む。 　いままで守っていなかったのはどの手順か？ ≪ＳＫＩＬＬ≫ 人事は必ず強みを中心に行う。 ～「プロフェッショナルの原点」

≪テーマ≫ 組織は異なる見解をもつ能力を必要とする。 ≪ＤＯ≫ 人材の多様性を追求するための具体的な方策をとる。 ≪ＳＫＩＬＬ≫ 人事において多様性を追求し、高年者、女性の活躍をはかる。 ～「プロフェッショナルの原点」

≪テーマ≫ ありかたいことに、 組織では弱みを意味のないものにすることができる。 ≪ＤＯ≫ 自らの弱みは何か？ 　　その弱みを意昧のないものにするために、いかなる手立てを講じるか？ ≪ＳＫＩＬＬ≫ 自らの強みは何か？　常に強みの上に築いていく。 ～「プロフェッショナルの原点」