ついに、登場！！「ＰＭＢＯＫ 5th edition」
ついに、登場！！「ＰＭＢＯＫ 5th edition」 概要を一覧にしてみました。（番号等は不明ですよ。）
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■組織構造の種類■～仕事、成果、関係及び意思決定～
続いてドラッカーは、組織構造の種類について述べる。 マネジメントの側面から見て次のとおり分類する。 【仕事中心の組織構造】 ◆職能別組織 営業部、総務部等の機能別・段階別に分割したいわゆる縦割り型組織を指す。 この組織は、自らの組織上の立ち位置が明確に理解でき、 自部門の目標も明確になるというメリットがある。 逆に、組織全体の目標が見えにくく組織の目標と自分の目標を 関連付けにくくなるというデメリットがある。 この組織構造は、単一のサービスや製品を作り出す比較的単純な工程を持つ企業に向いている。 複雑な作業が不可欠な組織には、不向きである。 ◆チーム型組織 組織内の専門分野からメンバーを集めて特定の課題に対して、チームで取り組む形態を指す。 タスク・フォース、フロジェクト・チームなどが該当する。 この組織には明確に規定された目標が必須で、デメリットとして、 意思疎通に費やす時間が長くなる傾向にあり、人数か多くなると機能維持が困難になる。 【成果中心の組織構造】 ◆分権組織 この組織は､自立的な事業体から編成され、事業部制や社内企業制などを指す。 一般的には、事業体内部に職能型組織を職能別組織を持つ。 そして、個々にマネジメント機能を所有し､自立的に事業体を運営する。 事業体が自主的に運営されるので､メンバーは事業体の目標と自分自身の目標を把握しやすくなり、 コミュニケーションや意図決定も円滑に進むこととなる。 ◆擬似分権組織 規模が大き過ぎて職能別組織では効率的に機能しない場合に採用する形態である。 【諸々の関係中心の組織構造】 ◆システム型組織 多様な価値観や変化を統合できる形態だが、明快性や経済性に欠ける。 【意思決定中心の組織構造】 ◆この組織構造は未だ開発されていないが、 ドラッカーは、これが実用化されれば、 その影響はきわめて大きなものとなると期待する。 「マネジメントには、仕事、成果、関係のほかに意思決定という側面がある。 今日のところ、この意思決定中心の組織構造は開発されていない。 可能性の域を出ない。 だが、これが実用に供しうる形で開発されるな...
■組織改革は危険が伴う手術■～完全無欠の組織はない。～
≪悪い組織≫ その７ ◆頻繁に組織改革を行うこと 悪い組織の最後の症状は、”組織病”という病いだ。 組織改革を頻繁に行う病気のこと 例えば、製品仕様をめぐって、営業部と技術部の間に小さな意見の対立が生まれる。 そうすると、その問題を組織構造の欠陥として捉え、 ”組織医”つまり、組織改革の専門家に依頼し改革を行うこととなる。 そしてその治療法も長く続けて試されることがない。 こうして、次から次へと組織改革が行われる。 これは、悪い組織の典型である。 組織改革は、命の危険が伴う手術と同じで、手軽に行ってはならない。 ドラッカーは、そもそも組織には、ある程度の欠陥があるものと考えておくべきであるとする。 「安易な組織改革は退けなければならない。 もともと完全無欠の組織はない。 ある程度の摩擦、不調和、混乱は覚悟しておかなければならない。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章 マネジメントの組織 32 組織の基本単位）
■調整役や補佐役を必要とする組織■～成果への部分的な貢献～
≪悪い組織≫ その６ ◆実際の仕事をしない人たちを必要とするようになること 実際の仕事をしない人たちとは、調整役や補佐役などを指す。 この様な状況は、活動や仕事が細分化され過ぎていることや、 成果に焦点が合わない活動や仕事が存在し、 これらに多くのことが要求されていることなどから起こる。 また組織の活動単位が、果たすべき貢献の種類や、 仕事全体の流れによるものでもなく、縦割り組織にも同様の症状が起こるとする。 もともと一つの組織で行うべき仕事を分割してしまったために、 その間の調整役が必要となるのだ。 「なぜならいかなる職能といえども、 れだけで直接、成果に貢献することは不可能であり、 成果に部分的に貢献するだけだからである。 したがってここで、もともと一つであるべきものを一つにまとめるために、 自分は何もしない調整役なる者が必要になってくる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章 マネジメントの組織 32 組織の基本単位）
■人間関係のお粗末な組織■～摩擦、神経過敏、イライラ～
皆様、明けましておめでとうございます。 巳年、蛇のごとく変化豊かに、粘り強く未来に向かいましょう！！ ≪悪い組織≫ その５ ◆人の感情や好き嫌いに気を使うようになること ドラッカーは、人の感情や好き嫌いに気を使うようになる組織は、 人間関係のお粗末な組織であるとし、 このような状況の多くは、人員過剰な場合に起こるとする。 逆に優れた人間関係とは、礼儀作法と同じように自然に生まれるものである。 適切な権限と責任範囲が、過剰な人員で損なわれるのだ。 ドラッカーはさらに、人の気持ちを気にしなければならない状況は、最悪の人間関係であると指摘する。 「人の気持ちを傷つけ、ぶつかり合い、 足を踏むのは、混んでいるからである。 十分な空間があればぶつからない。 人が過剰な組織では、成果は生まれず仕事ばかり増える。 摩擦、神経過敏、イライラがつのる。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章 マネジメントの組織 32 組織の基本単位）
■会議なしに動く組織■～組織構造上の欠落補完～
≪悪い組織≫ その４ ◆大勢の人間を集める会議を頻繁に開催しなければならないこと ドラッカーは、取締役会のような、会議が意思決定の場である場合を除いて、その他の会議はすべて不要だとする。 多数の人を必要とする会議を頻繁に実施しなければならないということは、組織を構成する各部門がそれぞれの中で方針や活動を決められないことを意味する。 各部門が自律的に自らの機能を果たす構造になっていないから、このような状態になるのだ。 ドラッカーは、それぞれの部門が自らの責任で組織全体の成果に向けて、意思決定し活動できることが理想の組織なのだとする。 「理想的な組織とは、会議なしに動く組織である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章 マネジメントの組織 32 組織の基本単位）
■美術館に飾れる組織図はない。■～問題は組織そのもの～
≪悪い組織≫ その３ ◆主要な人の注意を、重要でない問題や的はずれの問題に向けさせること 組織構造の原則は、組織運営に大きく関わる人が、重要な問題にのみ関心が持てるものでなければならない。 では、重要でない問題や的はずれの問題とは？ 例えば、勤務態度、礼儀作法、手続きなどは、活動に対する制約条件であり、組織の成果や業績に大きな影響を与えるものではない。 また、持つべき機能を考慮することなく、一般的な組織論に則って組織構造を機械的・形式的に部門を組み立てると、その組織自体が目的となりそれぞれが縄張り意識を持つこととなってしまう。 これは重要な問題ではないが、組織全体の障害事項であるので、注意を向けざるを得なくなる。 こういった問題に、主要な人の関心を向けさせることは、本来行うべき重要な問題への対応を制限することとなる。 これらの問題は、成果ではなく、組織構造そのものに焦点を合わせていることから発生するもので、手段が目的を超え独り歩きしていると言える。 また、組織構造を表す組織図は、組織構造の認識を合わすための共通言語とするために、現実の組織構造を分かりやすく単純化したものにすぎない。 なので、組織図には現実の役目や活動の全てが網羅されているものではない。 あくまでも、組織図は組織が成果を上げるためのひとつの手段でしかないにもかかわらず、一旦作り上げた組織図自体が目的化してしまう。 ドラッカーは、この組織図を絶対視して組織構造の改革に手をつけてしまうことは、まちがった組織をつくりあげてしまうとする。 「美術館に飾れる組織図などありえない。 問題はあくまでも、組織図ではなく組織そのものである。 組織図は、組織構造について議論するとき、 同じ言葉で話し合えるようにするための道具である。」 ～Ｐ．Ｆ．ドラッカー「マネジメント」 （第７章 マネジメントの組織 32 組織の基本単位）